財務共享中心模式下的業(yè)財融合發(fā)展研究

文/喻娟 滕宇星（1.中國輕工業(yè)陶瓷研究所；.景德鎮(zhèn)陶瓷大學）

一、A集團財務共享中心建設

（一）A集團簡介

A集團成立于1999年8月，集團總部坐落于內(nèi)蒙古呼和浩特市，是國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點企業(yè)、乳制品行業(yè)的龍頭企業(yè)。A集團是中國領(lǐng)先的乳制品供應商，專注于研發(fā)生產(chǎn)適合國人健康的乳制品，是全球乳業(yè)的10強企業(yè)。

（二）A集團財務共享中心的建設和作用

1.A集團財務共享中心的建設方法

（1）優(yōu)化業(yè)務流程

對企業(yè)的業(yè)務流程考核評估分析之后，對于原有的效率不高的業(yè)務流程進行整體的分解和重新整合，使A集團內(nèi)部的財務和業(yè)務工作流程更加具有科學性及合理性。

（2）集團內(nèi)部業(yè)務單元的重建整合

通過大量的考核和評估之后，確定了集團中的35處改革點，涉及集團的財務監(jiān)督和業(yè)務控制等各個方面。對改革點重新整理合并之后，確立了總賬報表部、服務支持部、綜合支持部、費用報銷表、奶源支持部、銷售應收部和采購應付部等7大部門，除服務和綜合支持部門主要針對集團的后勤工作做出支撐和改善外，其他5個部門主要核算業(yè)務和集團的主營業(yè)務方向一致。

A集團財務共享中心業(yè)務單元重組后如圖1所示。

圖1 A集團財務共享中心業(yè)務單元重組圖

2.A集團財務共享中心的設立作用

（1）極大簡化集團業(yè)務流程

A集團通過財務共享中心的構(gòu)建，一改以往通用的業(yè)務流程模式方案，將原先煩瑣復雜的流程做出升級和調(diào)整，大大縮短流程持續(xù)時間，從而大幅度提高業(yè)務流程效率。在財務共享中心的建立初期，報銷單據(jù)的平均處理時長為26小時，而隨著財務共享平臺的正式運營，2016年底，單據(jù)的處理時長降低到了18小時，到2017年的8月份，處理時長降低至11.8小時。與財務共享中心建立初期相比，其效率提高了54.62%。

（2）促進集團各方面標準化營運水平

A集團在財務共享中心建立之后，可以做到對整個集團的全面監(jiān)督與管理，包括對旗下各個子公司進行監(jiān)控和管理，提高了企業(yè)的各個方面的業(yè)務營運能力，使工作效率得到有效提升。例如A集團的付款審核時長，2017年A集團上線了發(fā)票網(wǎng)上專用平臺，為集團的整個業(yè)務部門節(jié)約了30個FTE（全職人力工時）的工作量，與原先財務管理方式相比，時效至少提升了70%以上。另外，集團用于交易處理的時長占比由原先的41%降低到15%，用于決策支持的時長則是從原先的20%提升到49%。

二、財務共享平臺下A集團業(yè)財融合措施與效果

（一）A集團業(yè)財融合具體措施

1.業(yè)務部門管理層與財務管理部門的融合

（1）全面預算管理

A集團一般采用滾動預算模式，預算數(shù)據(jù)是按照年度預算方式填報，而預算的頻率卻是以季度為周期，在企業(yè)發(fā)生較為緊急的情況時，可以按照其他簡單的預算方式進行處理應急，根據(jù)市場的變化調(diào)整來改變預算目標，提前制定戰(zhàn)略規(guī)劃和預算規(guī)劃重點。

（2）財務業(yè)務信息一體化

A集團在通過使用ERP系統(tǒng)，將企業(yè)的各個渠道信息全部集中在一起，實現(xiàn)企業(yè)信息鏈具象化，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，有效地利用企業(yè)數(shù)據(jù)信息，提高企業(yè)的運行有效性和財務效率。

2.財務業(yè)務部門與供應方融合

將企業(yè)的財務業(yè)務部門與供應鏈各方達到一個較高的融合水準，實現(xiàn)對企業(yè)的研發(fā)成本、采購成本、生產(chǎn)成本和銷售管理的控制。

（1）研發(fā)成本控制：根據(jù)所研發(fā)的產(chǎn)品的市場活躍度和消費偏好，對研發(fā)產(chǎn)品的定位和樣式進行變換，不斷改進和優(yōu)化，在預算管理口徑下實現(xiàn)研發(fā)成本的管控，降低集團的研發(fā)成本，提高產(chǎn)品的凈利潤。（2）采購成本控制：對采購的材料價格進行動態(tài)分析，跟進市場價格趨勢，做出合理的采購成本預測，從而實現(xiàn)降低集團采購成本的目標，控制采購成本，增加集團的利潤上限。（3）生產(chǎn)成本控制：事先對消費者偏好充足調(diào)研，結(jié)合材料成本會計，針對企業(yè)的直接材料、直接人工和制造費用加以控制和監(jiān)管，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，確定產(chǎn)品最佳的生產(chǎn)工藝和流程。（4）銷售管理控制：通過對各個銷售大區(qū)進行劃分管理，達到區(qū)域化管理，分開整治，集合規(guī)劃的效果。同時降低物流運輸成本，提高物流運輸效率。

（二）A集團業(yè)財融合成效

1.提高集團周轉(zhuǎn)速度，提升了營運效率

A集團2012年起初步規(guī)劃財務共享中心的建設，2015年初見成效，業(yè)財融合的相關(guān)措施實施之后，自動智能化的效果逐漸顯現(xiàn)出來。特別是自2015年起，A集團的財務共享中心初步完善，通過財務共享中心建設，業(yè)財融合步入正軌，財務和業(yè)務可以更快更準確地讓信息完成交接、整理和使用，大大提升集團的營運效率，存貨周轉(zhuǎn)率，存貨和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也呈現(xiàn)逐年上升的趨勢，如表1所示。

表1 A集團營運能力相關(guān)指標

2.提高了集團風險管控能力

實施業(yè)財融合之后，集團的風險管控能力也得到了較為顯著的提升。業(yè)財融合的實施使得集團內(nèi)部各個部門之間，聯(lián)系變得更加緊密。同時集團圍繞各個業(yè)務環(huán)節(jié)包括產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、改進、售后等設置了一套風險預測、識別、評估及應對等風險管控機制，風險管控能力大大提升。

3.推動集團整體轉(zhuǎn)型升級

實施業(yè)財融合之后，在業(yè)務活動開展的時候?qū)崿F(xiàn)相關(guān)財務狀況的配套服務，實現(xiàn)業(yè)財一體化。集團從單據(jù)的處理時間、人員客戶的滿意度、人員的財務職能時間占比都發(fā)生了很大的變化。以財務共享為核心，以業(yè)財融合為具體措施，實現(xiàn)集團的整體財務轉(zhuǎn)型，從而更適應激烈的市場競爭環(huán)境。

三、A集團業(yè)財融合仍存在的問題和優(yōu)化建議

（一）A集團業(yè)財融合仍存在的問題

1.財務共享中心平臺建設不完善

首先，部分的業(yè)務信息系統(tǒng)沒有完全與財務共享中心平臺數(shù)據(jù)對接，增加了企業(yè)財務部門和業(yè)務部門之間的溝通成本。其次，在財務共享中心建設初期未構(gòu)建長遠的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃，增加了共享中心建設成本以及消耗了更多的時間，同時也限制了平臺的成長。再次，財務共享中心平臺的監(jiān)督管理人員主要還是由財務人員組成，業(yè)務人員囿于不具備專業(yè)財務知識及專業(yè)能力，對平臺的整個運作方式不清楚，導致財務共享中心平臺的設計方案與實際的平臺使用者之間在操作上出現(xiàn)分歧和差異。

2.財務部門和業(yè)務部門協(xié)調(diào)配合不足

首先，財務部門和業(yè)務部門的目標方式存在差異。集團的財務部門的管理方式主要集中在效益，而業(yè)務部門集中在某項活動或者訂單的完成情況，很容易出現(xiàn)諸如財務業(yè)務相互排斥的現(xiàn)象，并且這種問題會由于二者滲透的不充分而越來越嚴重。其次，集團的財務和業(yè)務部門的職能劃分非常模糊。集團沒有針對具體部門具體人員做出清晰明確的委派，導致在兩個部門融合的時候無法明確自身的具體職能方向和定位，使工作達不到預期狀態(tài)。另外，集團的財務部門和業(yè)務部門的關(guān)注重點不一致。財務人員僅圍繞財務數(shù)據(jù)進行分析，做出財務預測以供戰(zhàn)略選擇參考，而業(yè)務部門著重于即期業(yè)務甚至說當下業(yè)務進展是否執(zhí)行到位，更多的是關(guān)注產(chǎn)品是否正常營銷，較少關(guān)注企業(yè)年度或者遠期戰(zhàn)略規(guī)劃。

3.績效考核制度不完善

首先，A集團的績效考核評價指標當中沒有“財務”這一項關(guān)鍵指標。其次，業(yè)財融合是集團多個部門共同參與，績效考核單方面的檢閱難以體現(xiàn)公平性和準確性。最后，集團并沒有為企業(yè)確定一個最佳的績效考核指標，一個關(guān)鍵的指標可以高效體現(xiàn)一位員工的工作效率和狀態(tài)，缺乏這一指標會增加員工對于績效考核評價的工作量。

（二）A集團業(yè)財融合優(yōu)化建議

1.加強財務共享中心平臺建設

首先是加強與市場的融合度，將企業(yè)的目標戰(zhàn)略和市場情況緊密結(jié)合。加強財務共享中心與各個地域的財務聯(lián)系，對不同的地域制定有差別的戰(zhàn)略方向。加強與供應鏈方的融合，對供應鏈關(guān)鍵節(jié)點參與監(jiān)督控管，并對第三方數(shù)據(jù)加以利用；其次是優(yōu)化集團的共享數(shù)據(jù)，不斷更新完善財務數(shù)據(jù)及業(yè)務數(shù)據(jù)二者之間的標準接口及數(shù)據(jù)共享，避免出現(xiàn)信息孤島。

2.優(yōu)化績效考核評價指標

首先，完善財務、客戶、內(nèi)部運營和學習與成長四個大方向。A集團應該挑選出一些關(guān)鍵的、可以用來參與重要性評價的績效考核指標，這一類指標的選擇應該考慮時效和是否可以做到具象具體化，同時從業(yè)務和財務等多個角度來判斷員工的績效。其次，績效考核的方式也可以加以創(chuàng)新，設立新型的雙重指標考核方式，即針對財務人員考核內(nèi)容不僅只看財務能力，同時考察業(yè)務能力，同理針對業(yè)務人員，同樣加試財務能力的基本考察，讓不同于本職工作的指標成為加分或者減分項，以此作為員工獎勵或者懲罰的一個標準，起到一個激勵督促的作用。

四、結(jié)語

在信息化時代，企業(yè)面臨日益嚴峻的競爭市場，管理會計轉(zhuǎn)型為企業(yè)的發(fā)展提供更和諧的模式和更高層次的方案。數(shù)字技能成為促進財務轉(zhuǎn)型的主要趨勢，業(yè)財融合道路逐漸成為企業(yè)發(fā)展的必由之路。本文選取了A集團作為案例，研究了在業(yè)財融合背景下，企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，管理會計應如何轉(zhuǎn)型。A集團從最初的財務共享中心平臺的建立，再到部門之間融合和與供應方的交聯(lián)，都逐漸地形成了屬于A集團自己的一套業(yè)財融合的方法行徑。本文研究結(jié)論豐富了業(yè)財融合和管理會計轉(zhuǎn)型等領(lǐng)域的文獻，為解決企業(yè)如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，如何進行管理會計轉(zhuǎn)型，提供了一個有益的借鑒視角。同時，本文的研究結(jié)論對于企業(yè)日常運營和制定財務決策亦具有重要的參考價值。