張瑞敏：守林人仍在林中

2021年11月5日，72歲的海爾集團(tuán)“掌門人”張瑞敏正式宣布“退休”，由周云杰擔(dān)任海爾新一屆董事局主席。在此之前，張瑞敏已經(jīng)執(zhí)掌海爾37年，見證了海爾從無到有、不斷壯大。37年間，從一盤散沙的青島電冰箱總廠（海爾前身）到世界五百強(qiáng)，海爾在張瑞敏的帶領(lǐng)下走出中國，走向世界，經(jīng)歷了烈火般的淬煉。隨著張瑞敏的辭任，人們紛紛感嘆老一代企業(yè)家的落幕。但實際上，張瑞敏在海爾的舞臺上并未謝幕。他的管理思想以及企業(yè)理想，隨著海爾公司的第一次交棒，才剛剛拉開帷幕。

張瑞敏與海爾的“前半生”

1949年1月，張瑞敏出生在青島一個雙職工家庭，父親是服裝廠的工人，母親則是紡紗廠的女工。和彼時剛剛成立的新中國一樣，張瑞敏經(jīng)歷了動蕩且朝氣蓬勃的少年時代。在后來的采訪中，張瑞敏不止一次回憶起自己高中時和同學(xué)們一起到青島一中圖書館撿書看的事情。在當(dāng)時，中學(xué)生能夠接觸到的書籍有限，除了課本，幾乎看不到其他的課外書，而張瑞敏和同學(xué)們從圖書館撿到了大量的經(jīng)典名作，從茅盾、巴金到契訶夫、莎士比亞。在那個百廢待興的年代，知識成為了少年張瑞敏快速成長的精神食糧，也讓他養(yǎng)成了閱讀的愛好和習(xí)慣，開闊了眼界。

1968年，19歲的張瑞敏高中畢業(yè)，進(jìn)入青島建筑五金廠當(dāng)上了工人。那個時候，人們對進(jìn)國營廠當(dāng)工人的向往，絲毫不亞于現(xiàn)在的年輕人對大廠的渴望。但早已被知識打開了眼界的張瑞敏，顯然不滿足于此。在建筑五金廠，張瑞敏憑借勤奮與好學(xué)，一路從普通工人干到班組長、車間黨支部書記，并最終上任副廠長，這時的他才30歲出頭。在上世紀(jì)80年代，30左右的年紀(jì)能當(dāng)上國營廠副廠長，絕對稱得上是青年才俊，但張瑞敏的抱負(fù)遠(yuǎn)不止這些。在工廠上班期間，張瑞敏堅持白天“搬磚”，晚上“充電”。他報考了一所成人夜大，每天晚上騎著車去上學(xué)，風(fēng)里來雨里去，度過了整整4年。

1982年，張瑞敏與海爾的命運產(chǎn)生了第一次關(guān)聯(lián)。這一年，33歲的張瑞敏被調(diào)到青島市家用電器工業(yè)公司任副經(jīng)理，成為了主管技術(shù)改造的二把手。在青島市家用電器工業(yè)公司下面，還有一個名叫青島電冰箱總廠的下屬企業(yè)。青島電冰箱總廠最初主要生產(chǎn)電機(jī)和吹風(fēng)機(jī)，1983年正式開始生產(chǎn)電冰箱。張瑞敏作為上級領(lǐng)導(dǎo)，曾參與并負(fù)責(zé)簽訂了青島電冰箱總廠與西德利勃海爾冰箱的引進(jìn)技術(shù)設(shè)備協(xié)議，但此時的他，還是一個“局外人”，他真正入主青島電冰箱總廠并與海爾的命運緊緊關(guān)聯(lián)，還是在1984年。

在中國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史上，1984年是開天辟地的一年。這一年，40歲的柳傳志拿著中科院的20萬投資款，在北京上演了聯(lián)想“傳達(dá)室創(chuàng)業(yè)”的故事；33歲的王石拿著倒騰玉米賺到的啟動資金，成立了“除黃、賭、毒、軍火不做之外，什么都涉及”的深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心；35歲的張瑞敏則在這年的12月26日，在無人愿意接任廠長的情況下，接手了當(dāng)時連工人工資都發(fā)不出來的青島電冰箱總廠。

張瑞敏到達(dá)青島電冰箱廠時正值寒冬，迎接他的是廠里唯一一條爛泥路以及147萬元的外債。彼時的青島電冰箱總廠一沒技術(shù)、二沒資金，就連環(huán)境都十分破敗，車間大部分的窗戶都沒玻璃，有工人把木頭窗卸了烤火，甚至還有人隨地大小便。雖然客觀條件異常艱苦，但張瑞敏深知，內(nèi)部的管理問題才是最大的隱患。

當(dāng)時的國營廠工人大都抱著“吃大鍋飯”的心態(tài)對待工作，對廠里的規(guī)章制度視若無睹。為了打破之前“有規(guī)章但沒有執(zhí)行”的管理困局，張瑞敏重新制定了13條規(guī)定，從具體的基礎(chǔ)細(xì)節(jié)對工人們提出要求。憑借詳細(xì)具體的新規(guī)定加上鐵腕處罰，張瑞敏很快就讓工人們端正了工作態(tài)度。但光是解決工人的管理問題還不夠。為了解決給工人發(fā)工資的問題，張瑞敏四處籌錢。從上級部門到隔壁生產(chǎn)隊全借遍了。

當(dāng)時的中國，改革開放如火如荼地進(jìn)行，家電行業(yè)正處于早期的賣方市場。張瑞敏知道，只有抓住改革開放的機(jī)遇，順利引進(jìn)利勃海爾的技術(shù)和設(shè)備，保障冰箱業(yè)務(wù)的順利運行，眼下的經(jīng)營困局至少能解決一半。

1984年年底，張瑞敏到西德極力爭取引進(jìn)生產(chǎn)線。一天晚上，是西德的節(jié)日，有煙花表演，對方陪同人員對他說：“這是從中國進(jìn)口的煙花，中國工業(yè)落后，但你們祖先的四大發(fā)明很棒！”進(jìn)行談判時，張瑞敏幾次砍價，對方生氣了，把本子摔到桌上：“德國設(shè)備有這樣的質(zhì)量，就有這樣的價格，你們可以不買。只有我們，才會有奔馳、寶馬這樣的品牌?！蹦鞘菑埲鹈舻谝淮纬鰢?，他見識到了工業(yè)強(qiáng)國的強(qiáng)大，也領(lǐng)教了工業(yè)強(qiáng)國的傲慢。那時候，品牌意識和名牌戰(zhàn)略在他的心里生了根、發(fā)了芽。

1985年，在張瑞敏的推動下，青島電冰箱總廠從西德利勃海爾集團(tuán)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，改名為“琴島-利勃海爾”，生產(chǎn)出了第一代四星級冰箱。在1985年投產(chǎn)當(dāng)年，就實現(xiàn)了107.3萬元的盈利，總產(chǎn)值達(dá)到1344.7萬元。而這一切距離張瑞敏到任，僅僅過去了一年時間。

永遠(yuǎn)的“大錘”

2008年，是中國改革開放30周年，這一年，中國國家博物館收藏了一件來自企業(yè)的捐贈品。文物收藏編號為：國博收藏092號。文物命名是：1985年青島（海爾）電冰箱總廠廠長張瑞敏帶頭砸毀76臺不合格冰箱用的大錘。1985年，被張瑞敏一手救活的青島電冰箱總廠，仿若脫胎換骨一般，逐漸步入了正軌。而當(dāng)時的電器正處于賣方市場，由于商品稀缺，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不論質(zhì)量好壞都在市場上供不應(yīng)求，這讓很多國產(chǎn)電器企業(yè)都不注重產(chǎn)品質(zhì)量，甚至市場上流行著“紙糊的冰箱也能賣出去”的說法。

恰好張瑞敏的一位朋友要買冰箱，來青島電冰箱總廠找他，挑了很多臺都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走了一臺。張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)有76臺存在缺陷，就通知職工都到車間，商量解決措施。多數(shù)職工說，也不影響使用，便宜點兒處理算了。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許明天再生產(chǎn)760臺、7600臺這樣的冰箱。全部要砸掉，誰干的誰來砸?！?/p>

后來每每有人提到海爾張瑞敏時，都會描述這樣一個畫面：他把76臺冰箱集中到一起，讓人把質(zhì)量問題和相關(guān)工人的名字寫在紙上再貼到冰箱上，然后讓工人們拿起鐵錘砸掉問題冰箱。工人們開口請求不要砸，并且表示愿意自己出錢買回家，但張瑞敏不為所動。最后，工人們一個個流著眼淚，把自己親手造出來的冰箱一一砸碎。

很多年后，不少品牌營銷行業(yè)人士都把張瑞敏砸冰箱這件事，當(dāng)做是產(chǎn)品營銷的經(jīng)典案例。甚至后來“鐵錘砸冰箱”的形式，也被羅永浩借鑒用來聲討西門子冰箱的質(zhì)量問題。至于張瑞敏那把用來砸冰箱的大錘，已經(jīng)被中國國家博物館永久收藏，成為了中國現(xiàn)代工業(yè)發(fā)展史上的一件“證物”。

然而，對青島電冰箱總廠和張瑞敏來說，這把鐵錘砸出來的是未來海爾的質(zhì)量和口碑，并且讓海爾在由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場的行業(yè)趨勢中站穩(wěn)了腳跟。在1988年和1990年，“琴島-利勃海爾”分別獲得了中國電冰箱史上的第一枚國優(yōu)金牌，以及中國冰箱行業(yè)第一枚國家質(zhì)量管理獎金馬獎，1991年又入選了首屆“中國十大馳名商標(biāo)”。1991年12月，青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠、青島空調(diào)器廠“三廠合體”組成了琴島海爾集團(tuán)公司，兩年后更名為海爾集團(tuán)。

1993年后，經(jīng)歷高速發(fā)展的海爾開始實施資產(chǎn)擴(kuò)張，陸續(xù)兼并了武漢希島、紅星電器等16家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達(dá)15億元之多，成為中國第一家特大型家電企業(yè)。在并購過程中，張瑞敏仍然把管理和企業(yè)文化放在核心地位，用海爾一貫的管理哲學(xué)來激活這些被并購的企業(yè)。這一時期，張瑞敏已是企業(yè)界的管理大師，創(chuàng)造了“日事日畢、日清日高”“斜坡球體理論”“激活休克魚”等一系列創(chuàng)新模式?！凹せ钚菘唆~”更是作為教學(xué)案例進(jìn)入了哈佛大學(xué)商學(xué)院的MBA課堂，張瑞敏應(yīng)邀出席并現(xiàn)場為研究生們進(jìn)行解答。代表中國企業(yè)家首次站上世界一流大學(xué)課堂，對張瑞敏來說，這不僅是榮耀，更是身為中國企業(yè)家的責(zé)任。

走出國門的，也不只是張瑞敏本人，還有他領(lǐng)導(dǎo)的海爾。1997年，在世界家電博覽會上，海爾向12位德國經(jīng)銷商發(fā)放了“海爾產(chǎn)品專營證書”，意味著海爾正式拿下德國市場。1999年，海爾投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業(yè)園。當(dāng)時，大多數(shù)中國企業(yè)都還在依靠本地的廉價勞動力，扮演著“世界工廠”的角色。而作為發(fā)達(dá)國家的美國不但市場已經(jīng)趨于飽和，就連生產(chǎn)技術(shù)上也遙遙領(lǐng)先，因此海爾的做法，讓很多人難以理解。

1999年，《中國企業(yè)家》第7期雜志推出了《提醒張瑞敏》一文，文中寫道：“今天，海爾所做的這件事無異于舍己之優(yōu)就彼之劣，以己之短擊敵之長，誠所謂揚短失長，優(yōu)勢何在？”但只有張瑞敏知道，他從不曾忘記1984年德國代表對他說的那句“只有我們，才會有奔馳、寶馬這樣的品牌”。他只有一個目標(biāo)，“要創(chuàng)牌不要創(chuàng)匯”，他要讓海爾走向世界，為了這個目標(biāo)，海爾連續(xù)虧損了10年。張瑞敏后來回憶道：“人生苦短，要做將來回憶起來最不后悔的事。海爾壓力最大的那一年，整個集團(tuán)利潤率只有1.2%，但是堅持到現(xiàn)在，很多產(chǎn)品利潤率都達(dá)到了10%，就是因為有自己的品牌。”2018年，海爾第一次躋身世界500強(qiáng)，時間終于為他證明，他是對的?？梢哉f，1985年的那把錘子，成了海爾集團(tuán)“永遠(yuǎn)的大錘”，也成了張瑞敏的“秘密武器”，他從來沒有停止過用大錘去敲打海爾，敲打自己，敲打習(xí)以為常的習(xí)慣，敲打看似不可動搖的條條框框。

熱帶雨林與“守林人”

2005年，作為后來者的格力開始反超海爾，張瑞敏意識到海爾再次陷入了管理危機(jī)。他提出，要對所有員工開放決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，讓一線員工決定工作內(nèi)容、人員配置甚至是薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這便是著名的“人單合一”模式，憑借著這一模式，張瑞敏與松下幸之助、稻盛和夫等知名企業(yè)家齊名。目前，“人單合一”已被公認(rèn)為全球商業(yè)思想的一個創(chuàng)新典范。但實際上，張瑞敏對人的關(guān)注、對人性的思考，早在1985年就開始了。當(dāng)初引進(jìn)利勃海爾的設(shè)備后，張瑞敏推動建立“自主管理班組”，讓員工自己決定怎么干，發(fā)揮主觀能動性，這可以說是最早的“人單合一”。

“人單合一”是中國企業(yè)在管理創(chuàng)新方面最大膽最前沿的探索，即將一個科層制企業(yè)轉(zhuǎn)型為網(wǎng)絡(luò)化的創(chuàng)業(yè)平臺與創(chuàng)業(yè)生態(tài)。這種模式下，海爾內(nèi)部組織從以往的科層組織（垂直多層組織架構(gòu)）被打散為數(shù)千個小微創(chuàng)業(yè)公司，基于海爾的孵化平臺，對這些小微公司提供資金、技術(shù)、資源支持，鼓勵不斷創(chuàng)新。海爾原來是一個完整的企業(yè)，現(xiàn)在要變成一組創(chuàng)業(yè)的工具，這意味著什么？意味著要“消滅自己”！在“人單合一”驅(qū)動下，海爾其實不再是傳統(tǒng)意義上的“企業(yè)”，而是一個“創(chuàng)客化”的多邊的“市場生態(tài)”。所有單位都要找“單”，找不到單，就沒有存在價值。更重要的，海爾的創(chuàng)業(yè)工具和平臺，如工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、交互式電商、智慧物流，向全行業(yè)和全社會開放，它們?yōu)橐侣?lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)、血聯(lián)網(wǎng)等物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)提供底層支持。

張瑞敏曾說過，他的任務(wù)，就是把海爾變成創(chuàng)業(yè)平臺，把員工變成創(chuàng)客，把決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)交給創(chuàng)客。他不相信靠一種固定姿態(tài)跑步永遠(yuǎn)是賽場的第一名，而相信一個生生不息的自組織、自循環(huán)生態(tài)，才能永葆活力。在海爾每周三次的“人單合一”推進(jìn)會上，張瑞敏從不坐在中央，會場最顯眼的位置都留給創(chuàng)客們路演。他只是這個舞臺的設(shè)計師，他發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為主角并不是他。

2016年，張瑞敏出席第86屆耶魯CEO峰會，獲得耶魯大學(xué)一個名為“傳奇領(lǐng)袖”的獎項。他在領(lǐng)獎致辭時說：“這個獎項盡管叫‘傳奇領(lǐng)袖’，但如果哪個企業(yè)家認(rèn)為自己是‘傳奇領(lǐng)袖’，他應(yīng)該去看心理醫(yī)生。德魯克說‘根本沒有成功這一回事，生命就是一個過程，所有的成功不過是我們用以自鑒的鏡像’。這個互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)家不能把自己當(dāng)成傳奇，迷戀于自己對于企業(yè)的控制，而是要把平臺變成傳奇，讓每個人都能在這個平臺上把自己變成傳奇?！?/p>

截至2017年底，海爾開放平臺上已有200多個創(chuàng)業(yè)小微，3800多個節(jié)點小微，超過100個小微年營收過億元；聚集了近2500個創(chuàng)業(yè)項目，近260個創(chuàng)業(yè)項目漏出到孵化器孵化，平臺上有4300多家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化資源。一個創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈已然初具規(guī)模，生氣盎然。

海爾創(chuàng)業(yè)平臺的規(guī)模還不能和互聯(lián)網(wǎng)平臺相比，但它是在消滅一個舊的自己、脫胎換骨地革新自己的情況下做成的。在全世界成立于上世紀(jì)80年代及以前的企業(yè)中，這樣的轉(zhuǎn)型案例幾乎是唯一的。如果沒有張瑞敏的使命感和驚人意志力，這是無法想象的。而海爾變革的價值，也是銷售收入和銷售利潤等財務(wù)數(shù)字所無法衡量的。

2019年，停不下來的張瑞敏又提出了“生態(tài)戰(zhàn)略”，力圖打造“為物聯(lián)網(wǎng)時代的智慧家庭提供產(chǎn)品與服務(wù)”的生態(tài)圈。張瑞敏經(jīng)常用“熱帶雨林”來形容海爾的生態(tài)戰(zhàn)略。這一比喻背后的含義還可以這樣理解：一家企業(yè)就是一片樹林，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就是樹林的“守林人”。如果是有圍墻的花園，里面的植物就需要園丁的時常修剪整理，如果園丁更換或離開，植物生長就會脫離以往路線，有雜亂甚至死亡的風(fēng)險；而熱帶雨林則不需要園丁，其內(nèi)部自有一套不斷更迭的生態(tài)系統(tǒng)，隨著環(huán)境的改變，隨時會產(chǎn)生新物種，而不適應(yīng)新環(huán)境的物種就會自動消亡，“守林人”不需對熱帶雨林嚴(yán)加管理，只需要觀察有無特殊情況即可。

海爾的“生態(tài)戰(zhàn)略”距今不過3年，熱帶雨林尚處于雛形階段。張瑞敏退休后，海爾的“熱帶雨林”還能否延續(xù)戰(zhàn)略直至枝繁葉茂，這一問題需要時間給出答案。但不可否認(rèn)的是，無論張瑞敏在與不在，這片樹林中的物種更迭、生生滅滅都會繼續(xù)。守林人的精神永遠(yuǎn)留在林中，這份不以他去留為轉(zhuǎn)移的生態(tài)，正是他留下的印跡。