軟件生態(tài)的機(jī)會(huì)正在溜走

文 / 孟華

不久前，大眾數(shù)字化業(yè)務(wù)子公司Cariad的CEO德克·希爾根伯格，在德國(guó)媒體上抱怨，德國(guó)三大汽車制造商（戴姆勒、寶馬和大眾）曾有機(jī)會(huì)共同運(yùn)營(yíng)同一個(gè)軟件系統(tǒng)，但因“時(shí)間規(guī)劃”等問(wèn)題沒(méi)有談成。

這件事貌似發(fā)生在最近，但其結(jié)局的種子，最遲在一年前就已經(jīng)種下。

合作因何不成

希爾根伯格同時(shí)稱所說(shuō)的“始終對(duì)與第三方合作開發(fā)軟件持開放態(tài)度”，更像是外交式的“分手贈(zèng)言”，整個(gè)德國(guó)汽車界已經(jīng)明白，三方整合軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)、打造共同產(chǎn)品，在中國(guó)實(shí)施野心勃勃的數(shù)字一體化的戰(zhàn)略企圖，已經(jīng)成為過(guò)去。

去年，戴姆勒和寶馬決定終結(jié)彼此在自動(dòng)駕駛技術(shù)上的合作關(guān)系，是一種不祥之兆。它預(yù)示著更復(fù)雜、范圍更大的三方軟件技術(shù)聯(lián)盟，更難以達(dá)成。

同樣在今年10月份，寶馬CEO齊普策表示，汽車制造商應(yīng)該分擔(dān)基本軟件框架的費(fèi)用，因?yàn)椴煌放频幕拒浖顒e不大。但是他們需要克服彼此多年的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，還面臨開發(fā)周期不同的難題。

這番話可能更接近談判破裂的真相。三方無(wú)法解決“既合作又競(jìng)爭(zhēng)”的問(wèn)題，各方?jīng)]有設(shè)計(jì)出一個(gè)協(xié)調(diào)機(jī)制，能夠隔離競(jìng)合。

這與三方視彼此為最大敵人，密切相關(guān)。戴姆勒和寶馬還對(duì)自動(dòng)駕駛合作有憧憬的時(shí)候，他們幻想的是吸引PSA加入，而不是奧迪或者大眾。當(dāng)時(shí)他們已經(jīng)知道大眾打算走自己的路了。

理由很簡(jiǎn)單，大眾不指望合作能省錢，也就無(wú)法容忍大家對(duì)軟件產(chǎn)品不同訴求造成的分裂和扯皮。事實(shí)上，大眾已經(jīng)受夠了整合自己軟件業(yè)務(wù)引發(fā)的內(nèi)部爭(zhēng)斗，時(shí)間才是短板。

德企數(shù)字化的不同打法

在去年，大眾將軟件部門未來(lái)5年的預(yù)算直接增加一倍，達(dá)到310億美元。而且將業(yè)務(wù)直接交給奧迪，后者牽頭成立了獨(dú)立的股份公司Cariad（意為汽車，我是數(shù)字化Car.I Am Digital），奧迪CEO馬庫(kù)斯·杜斯曼（Markus Duesmann）擔(dān)任Cariad的監(jiān)事會(huì)主席。

Cariad與大眾其他部門的關(guān)系變成“外部合作”。但是在長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月的整合中，有很多從互聯(lián)網(wǎng)公司招納的程序員離職。事實(shí)上，大眾的數(shù)字化業(yè)務(wù)正經(jīng)歷徹底的重構(gòu)，以至于野心勃勃的跨平臺(tái)車機(jī)系統(tǒng)“VW.OS”從2021年上線推遲至2025年。

與此相比，戴姆勒在3年前成立的“數(shù)字化和信息化營(yíng)銷及銷售”部門，與大眾思路不同，從名字就可以看出，它基本是一個(gè)服務(wù)“前臺(tái)”，立足于以數(shù)字化手段強(qiáng)化服務(wù)。提升車型開發(fā)效率則是“后臺(tái)”的事，該部門也將其納入業(yè)務(wù)方向。可見(jiàn)戴姆勒當(dāng)時(shí)并未想好數(shù)字化的“刀刃”應(yīng)該朝向哪一方，所以擺了一個(gè)進(jìn)可攻退可守的姿勢(shì)。

戴姆勒第一次將中國(guó)IT團(tuán)隊(duì)委以重任，戴姆勒大中華區(qū)IT部門提出“北極星”戰(zhàn)略。雖然“后臺(tái)”仍然屬于總部，但賦予中國(guó)研發(fā)部門研發(fā)客戶服務(wù)平臺(tái)的權(quán)限。

寶馬的數(shù)字化部門成立時(shí)間和大眾差不多，也在2020年10月，但其樣子更像戴姆勒，也將數(shù)字化視為豪華品牌調(diào)性詮釋的窗口。稍微深入一點(diǎn)的是，寶馬努力營(yíng)造生態(tài)氛圍，譬如在線社區(qū)“My BMW”。

戴姆勒和寶馬都樂(lè)于把數(shù)字化的交互任務(wù)更多放在中國(guó)，作為營(yíng)銷和客戶運(yùn)營(yíng)的手段，利用迅速崛起的中國(guó)市場(chǎng)和人才，打造新的營(yíng)銷手段。

至于涉及底層交互、自動(dòng)駕駛能力和車聯(lián)網(wǎng)模塊開發(fā)，戴姆勒和寶馬都不大好意思提及。有人猜測(cè)，去年拆伙的原因，是因?yàn)榍叭胃吖軅冎朴喌膽?zhàn)略。康林松和齊普策上臺(tái)后，都面臨利潤(rùn)下滑的很大壓力，無(wú)論裁員、轉(zhuǎn)型、縮減產(chǎn)品線、做電動(dòng)產(chǎn)品，都將當(dāng)期績(jī)效作為很重要的考量。

危機(jī)意識(shí)和現(xiàn)實(shí)失能

無(wú)論學(xué)術(shù)界，還是汽車業(yè)內(nèi)應(yīng)用層面，對(duì)自動(dòng)駕駛的狂熱氣氛已經(jīng)消失殆盡，大家趨向于2030年之前都不會(huì)部署高等級(jí)自動(dòng)駕駛。這樣只花錢不賺錢的部門，即便沒(méi)有徹底砍掉，架構(gòu)上關(guān)停并轉(zhuǎn)、預(yù)算上摳摳搜搜，是不可避免的。

同理，戴姆勒和寶馬合作的一系列共享業(yè)務(wù)，前景可想而知。有意思的是，兩者都一度把共享（出行、充電、租賃）業(yè)務(wù)的希望，寄托在中國(guó)。但很快發(fā)現(xiàn)，即便在中國(guó)小規(guī)模試水，重資產(chǎn)共享業(yè)務(wù)也沒(méi)有盈利的希望。

面對(duì)以車聯(lián)網(wǎng)為基軸的數(shù)字大生態(tài)目標(biāo)，IT公司和車企唱了好幾年高調(diào)，到頭來(lái)只有谷歌Android車機(jī)和蘋果CarPlay市占率最高。無(wú)非是因?yàn)檫@兩者都采用手機(jī)投屏的方式，不動(dòng)車載系統(tǒng)的底層架構(gòu)而已。越是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)賺錢的跨國(guó)公司，越不能容忍互聯(lián)網(wǎng)公司拿到底層數(shù)據(jù)。

特斯拉則是先有了固件設(shè)計(jì)能力，也擁有底層和車機(jī)軟件的開發(fā)能力，和老牌車企“補(bǔ)課式”軟件開發(fā)模式不同，后者難免在這類事情上顯得有點(diǎn)笨拙。

大眾和戴姆勒、寶馬想法不同。大眾集團(tuán)CEO迪斯稱：“汽車軟件是歐洲仍有機(jī)會(huì)建立強(qiáng)大地位、并與美國(guó)和中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)的最后一個(gè)領(lǐng)域。只有少數(shù)幾個(gè)復(fù)雜的汽車軟件組合會(huì)在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出?！?/p>

這個(gè)軟件，并非指的是投屏軟件，而是真正實(shí)現(xiàn)跨車型平臺(tái)運(yùn)行的車機(jī)軟件，下連底層總線數(shù)據(jù)，外向擴(kuò)展周邊數(shù)字化“節(jié)點(diǎn)”，從而聚合成一個(gè)以客戶“車生活”為核心的數(shù)字生態(tài)網(wǎng)。

但他們無(wú)一例外，都將中國(guó)視為一個(gè)市場(chǎng)，用來(lái)搜集、分析客戶數(shù)字行為，進(jìn)而形成一套數(shù)字化服務(wù)體系。大家都暢想著2030年在數(shù)字化服務(wù)上賺到1/3的利潤(rùn)，從而擺脫對(duì)硬件制造的依賴。

但是，雄心不能當(dāng)飯吃。當(dāng)長(zhǎng)期利益無(wú)法匹配短期績(jī)效的時(shí)候，這些超前的業(yè)務(wù)，不會(huì)受到太多內(nèi)部支持。

當(dāng)?shù)聡?guó)的車企開始砍掉不賺錢的部門的時(shí)候，他們應(yīng)該想到，本質(zhì)上，汽車制造是低利潤(rùn)率的生意。雖然每年利潤(rùn)絕對(duì)數(shù)字不小（豐田2020財(cái)年凈利潤(rùn)1294億元人民幣），但是他們有數(shù)萬(wàn)乃至數(shù)十萬(wàn)員工和數(shù)以千計(jì)的供應(yīng)商賴以生存，沒(méi)有閑錢養(yǎng)閑漢。

數(shù)百人的團(tuán)隊(duì)花一年多做個(gè)軟件，最后上車前還被否掉了，在管理層看來(lái)，不是暴殄天物，而是走錯(cuò)了路。從資深程序員的視角看，汽車公司不遵從軟件開發(fā)的規(guī)律，部門間軟硬件對(duì)接阻礙很大，因此很多人都離職走掉了。就連決心更大、預(yù)算相對(duì)充足的大眾，也面臨同樣問(wèn)題。

中企的典型做法

但是，他們想做的數(shù)字化服務(wù)的內(nèi)容，中國(guó)的汽車創(chuàng)業(yè)企業(yè)已經(jīng)做到了，只是規(guī)模還沒(méi)有上去，這不是無(wú)法獲利的理由。

幾乎所有的中國(guó)汽車創(chuàng)業(yè)企業(yè)，包括蔚來(lái)、小鵬、理想、威馬、愛(ài)馳，都擁有自己的軟件生態(tài)。他們的立足點(diǎn)是客戶服務(wù)價(jià)值的增值，車不再是提供給客戶的唯一產(chǎn)品。只不過(guò)這些服務(wù)的體驗(yàn)，必須大量依托線下模式，依靠體驗(yàn)中心、活動(dòng)空間和延伸活動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)。

用戶們擔(dān)心的并不是服務(wù)質(zhì)量，而是用戶規(guī)模上去了之后，原有服務(wù)是否還能持續(xù)（有些用戶待遇已經(jīng)開始縮水）。

這是中國(guó)企業(yè)典型做“前臺(tái)”業(yè)務(wù)的模式，其實(shí)也是三家德企想要達(dá)到的方式。

而更為核心的自動(dòng)駕駛能力、車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，中國(guó)車企大多同時(shí)走自建團(tuán)隊(duì)、與IT和ICT公司合作的方式。區(qū)別在于，哪一種成分更多一些，中國(guó)品牌、大型車企的創(chuàng)新品牌，往往采用后者；而一線合資企業(yè)，則傾向于將后者當(dāng)做供應(yīng)商來(lái)對(duì)待。其中的典型思路，就是上汽董事長(zhǎng)陳虹的“靈魂說(shuō)”。

但不管如何，大家都承認(rèn)IT和ICT公司擁有更多技術(shù)優(yōu)勢(shì)，哪怕是有限的合作，也采取務(wù)實(shí)態(tài)度，而不是把合作框架當(dāng)做技術(shù)論壇。

三家德企也加入了若干官方和非官方的聯(lián)盟，但是一到實(shí)際任務(wù)上，單干態(tài)度就很明顯。

在對(duì)待軟件為核心的新技術(shù)上，中德車企采取了截然不同的態(tài)度。

如果不像一個(gè)真正的軟件公司那樣思考和開發(fā)，如果軟件部門要不到車型視若拱璧的底層數(shù)據(jù)和調(diào)校參數(shù)，德國(guó)車企就算完全把軟件開發(fā)放在中國(guó)也沒(méi)戲。

他們將眼睜睜看著中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拿到車機(jī)市場(chǎng)。事實(shí)上，后者通過(guò)與中國(guó)企業(yè)的合作，正在實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。在美國(guó)這一現(xiàn)實(shí)將發(fā)生得更晚一些，留給德國(guó)人的時(shí)間也更多。但德企正在大把地浪費(fèi)時(shí)間。