“末位淘汰”是否該淘汰

曾雙喜

最近，筆者收到一位90后的微信咨詢，覺得很有代表性，特與各位同仁分享。這位90后是這樣說的：“作為一個剛剛畢業(yè)的職場新人，我好不容易才進入了某互聯(lián)網(wǎng)上市公司工作。然而在一次公司會議上，領(lǐng)導宣稱，從這個月開始，我們要實行末位淘汰制，我們這批新入職員工當中會有兩人被淘汰。知道真相的我眼淚流下來——剛進公司沒幾天你就給我提末位淘汰，就算淘汰的不是我，我心里也很不舒服啊。請問大俠，公司的這種行為是不是違法了？”

其實，關(guān)于“末位淘汰”的討論一直頗多，不少企業(yè)因為簡單粗暴地實行這一制度而引起員工的反感，甚至觸犯法律。那么，末位淘汰制是不是真的不利于企業(yè)的發(fā)展，應該被叫停呢？

實施前提：有淘汰的必要性和現(xiàn)實性

末位淘汰制，顧名思義，就是將工作業(yè)績靠后的員工淘汰，其實質(zhì)是企業(yè)為了滿足市場競爭的需要，在對員工的工作表現(xiàn)做出科學的評價后，進行分類或排序，并按照一定比例標準，將處于末位的員工予以調(diào)崗或辭退的行為。

末位淘汰制的提出者是美國通用電氣公司（以下簡稱“GE”）前CEO杰克·韋爾奇。在GE，他們以業(yè)績?yōu)闄M軸，以組織內(nèi)達到這種業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸，區(qū)分出業(yè)績排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和業(yè)績靠后的10%的員工（C類）。韋爾奇將這種評估組織內(nèi)部人力資源的方法稱為“活力曲線”，這一曲線被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。

在國內(nèi)企業(yè)當中，最早實行末位淘汰的是華為公司。2000年，華為在銷售額達220億元、利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的巔峰時刻，任正非卻在題為“華為的冬天”的內(nèi)部信中大談危機和失敗，提醒華為人要居安思危，由此拉開了華為“末位淘汰”的序幕。任正非認為“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個組織激活”。此后，末位淘汰的做法被很多公司效仿，不少公司每年都設置一定的比例，那些考核成績處于末位的員工遭到淘汰。

末位淘汰制之所以被眾多企業(yè)視為“法寶”，主要是因為它在企業(yè)內(nèi)部建立起競爭機制，發(fā)揮了“鯰魚效應”，使員工有一種不努力工作就會被淘汰的緊迫感與壓力，使企業(yè)時刻處于一種被激活的狀態(tài)，從而能夠調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

但是，末位淘汰制也因其殘酷而深受詬病。有人認為，末位淘汰制正如為了保全一個載人有限的救生艇，必須放棄一部分人的生存希望，無論從法律角度、人性角度，還是從管理的科學性、成本等方面考慮，都存在一定的消極作用。

事實上，末位淘汰制也并非居于“末位”就要被淘汰，它的使用也是有條件的。北京某著名房地產(chǎn)開發(fā)項目銷售部門4位銷售副總監(jiān)率部醞釀集體跳槽事件曾經(jīng)轟動一時，其“出走”原因就是該公司評定銷售業(yè)績的末位淘汰制。該公司每3個月根據(jù)業(yè)績評定對所有銷售人員進行一次職位調(diào)整，6名銷售副總監(jiān)業(yè)績最差的一位自動下降為普通業(yè)務員，業(yè)績最好的業(yè)務員自動上升為副總監(jiān)，即使降職的副總監(jiān)與倒數(shù)第二位只差一分，也要被降級。這種制度使得銷售副總監(jiān)們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，業(yè)績效果雖然達到了，但最終卻難以避免集體跳槽事件。

由此看來，采用末位淘汰制要講究適用性和靈活性。

末位淘汰制有其適用范圍和條件

管理上的任何一項技術(shù)都不會是解決企業(yè)所有問題的靈丹妙藥。實行末位淘汰制也需要有適合的“土壤”，具體來說，就是要考慮企業(yè)是否具備適用條件和要求。

對行業(yè)特點有要求。一般而言，在壟斷性行業(yè)，比如能源、煙草等行業(yè)，不適合采用末位淘汰制，因為上述行業(yè)缺乏競爭壓力和變革的動力，企業(yè)將員工淘汰后很有可能找不到替代的人選。而在競爭性行業(yè)，由于外部競爭激烈，且市場上人才流動比較頻繁，更適合采用末位淘汰制。

對管理水平有要求。如果本單位人浮于事、人員過剩，沒有形成健康有序的管理機制，那么實施末位淘汰制是適合的。如果企業(yè)的人員精練、素質(zhì)較高、機構(gòu)簡單、具有活力和創(chuàng)造力，推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工更具競爭性，因此造成的職位空缺無法迅速得到補充，這種企業(yè)就不適用末位淘汰制。

對組織氛圍有要求。崇尚“Y理論”的企業(yè)，認為人的本性不是厭惡工作，如果提供適當?shù)钠脚_，多數(shù)人愿意對工作負責，并尋求發(fā)揮能力的機會。抱著這種觀點的企業(yè)不適合采用末位淘汰。如日本的企業(yè)，強調(diào)團隊的技能和合作，較少實行末位淘汰，更多的是內(nèi)部崗位調(diào)配和輪換。

對績效文化有要求。杰克·韋爾奇曾經(jīng)對活力曲線有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和反饋?！倍趪鴥?nèi)，又有多少企業(yè)具備了這種以“坦率和公開”為基石的績效文化呢？

對員工規(guī)模有要求。實施末位淘汰的前提，是企業(yè)員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合正態(tài)分布——大多數(shù)人表現(xiàn)中等，表現(xiàn)好與不好的人都是少數(shù)。如果企業(yè)或部門的員工人數(shù)不多，員工的表現(xiàn)不符合正態(tài)分布，就不應該硬性地找出那10%的所謂“最差”。

對薪酬福利有要求。實施末位淘汰的企業(yè)，其薪酬福利水平應該有一定的吸引力，不應該太低。試想，如果企業(yè)的薪酬福利太差，優(yōu)秀人才不愿意來，有必要實行末位淘汰嗎？這樣的企業(yè)只有被人才淘汰，而不是去淘汰員工。

對崗位特點有要求。末位淘汰制更適用于一些低技能要求的崗位。如果崗位差異很大，且對專業(yè)技能要求高，那就不適合。此類企業(yè)淘汰掉一批員工，可能在很長一段時間內(nèi)都難以招到替補人選。

對工作產(chǎn)出有要求。末位淘汰制適用于工作產(chǎn)出有具體數(shù)據(jù)來衡量的崗位，譬如銷售崗位，其業(yè)績?nèi)菀琢炕^適合末位淘汰制；而研發(fā)崗位則不易量化，且創(chuàng)新性很強，需要寬松的外部環(huán)境，因而不適合使用末位淘汰制。

遺憾的是，目前我國很多企業(yè)不分條件、不分對象地濫用末位淘汰制，導致其有效性大打折扣，甚至產(chǎn)生了嚴重的后果。

為何叫座不叫好

末位淘汰制最大的一個缺點就是缺乏人性關(guān)懷，過于殘酷，對于被淘汰的員工來說，無論其是否應列于“末位”，也無論其是否能勝任工作，末位淘汰對他們的人格尊嚴都是一種傷害，那些沒有任何補償制度的淘汰行為還會使員工失去勞動的權(quán)利和生活的保障。一些年齡比較大的員工在失業(yè)后，由于年齡處于劣勢，再就業(yè)也非常困難。此外，根據(jù)《勞動合同法》的相關(guān)規(guī)定，用人單位可以通過民主程序制定合理的考核制度，實施對勞動者的管理權(quán)，可以與勞動者協(xié)商確定考核方式和措施。在未經(jīng)民主程序、未與勞動者協(xié)商一致的情況下實施考核，并進行“末位淘汰”，違反法律規(guī)定。因此，無論于情于法，企業(yè)都應當慎用末位淘汰制。

從法律層面來看，在合同期限未滿前，任何一方單方解除合同，都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中，企業(yè)與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現(xiàn)，法律依據(jù)不足，企業(yè)應該為此承擔相應的法律責任?？梢姡瑢τ谄髽I(yè)來講，使用末位淘汰制是有違法的可能性的。

從人性層面來看，末位淘汰制是一種典型的強勢管理，會給員工造成極大的心理壓力，職業(yè)安全感降低，從而導致人人自危，不安其位，對企業(yè)的忠誠度也會降低。同時，它將每個員工都放到了殘酷的競爭層面，使員工之間產(chǎn)生了直接的利益沖突，任何人都不希望自己處于末位而被淘汰，出于利己思想，就會在工作中表現(xiàn)出不合作和猜疑，極端的還會故意破壞別人的工作使別人處于末位，嚴重阻礙了團隊合作，影響知識技能和工作經(jīng)驗的分享，對企業(yè)產(chǎn)生不可估量的負面影響?？梢姡┪惶蕴谱⒅囟唐谛?，對人的長遠發(fā)展和潛力發(fā)揮關(guān)注較少，與現(xiàn)代的人本管理思想相悖。

從科學角度來看，企業(yè)內(nèi)部各個單位、部門的發(fā)展水平是不一致的，有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位，這就是“末位不末”。如果淘汰掉這些員工，即使招入新的員工，實際效果或許并不如以前。相反，在總體水平不高的單位里，實際上“首位不首”，需要大刀闊斧地徹底更新?lián)Q代，而此時末位淘汰制會保護這部分“首位不首”的人。可見，末位淘汰制有其不科學的因素存在。

從成本角度來看，被淘汰的員工，需要有新人來代替，這就會產(chǎn)生招聘、培訓的成本。而這筆費用是非常巨大的，新聘員工要完成與團隊融為一體的過程之漫長，也會對團隊的整體績效產(chǎn)生負面影響。

不能模糊了合格的標準

“末位淘汰”要有“末位”，那么，怎樣才算是末位？假設100分制的考核，10人當中有8人滿分，其余二人即使99分也屬“末位”而被淘汰，這顯然不合理。實行末位淘汰制的前提就是要有科學公平的評價機制，否則，對于遭到淘汰的人員來說就不公正，在這種情況下，末位淘汰很難運作。

需要注意的是，排序的標準不一樣時，處于末位的人也可能有所不同。因此，末位與評價標準密切相關(guān)，與評價標準、評價工具的信度和效度有關(guān)。也有的企業(yè)采用績效考核來進行末位淘汰，像銷售、生產(chǎn)這些部門比較容易產(chǎn)生直觀的績效數(shù)據(jù)，而像研發(fā)、職能類崗位，其業(yè)績較難衡量，因此，末位評價也就難以確定。

還有的企業(yè)在年終時采取德、能、勤、績、廉的標準對員工進行360°考核，然后根據(jù)得分高低對員工進行排序，得分在某一比例內(nèi)的員工則遭到淘汰。這顯然會產(chǎn)生不科學、不公平的結(jié)果，因為這種評價方法是把人與人進行比較，而不是把人和工作標準進行比較。

如果簡單地用統(tǒng)一的標準去衡量所有的人，則末位淘汰制就有可能把優(yōu)秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是稱職的員工。比如，對人力資源部的勞動糾紛處理專員要求具有良好的溝通能力，因為他要經(jīng)常處理職工和企業(yè)之間的矛盾，但是對于財務部的出納，則要求他必須細致和嚴謹，因為資金安全是最重要的。所以評價標準應該是個性化的，并與每個人的職責和角色統(tǒng)一。

任何一種評價標準和方法都有其不足之處。因此，為了確保居于末位上的人是真正的“末位”，比較保險和可靠的做法是按照“KPI+KCI”的方法。KPI是指關(guān)鍵績效指標，關(guān)注的是員工的績效，是對工作結(jié)果的考核；KCI是指關(guān)鍵能力指標，關(guān)注的是員工的能力，是對工作過程和行為的考核。兩者相結(jié)合，則可以進行全方面的評價，既注重顯績，又兼顧潛績，關(guān)注員工的一貫表現(xiàn)和全部工作，只有那些績效和能力都差的員工才是真正的“末位”，而不是單憑一次片面的評價就給員工判“死刑”。

“淘汰”有風險，實行需謹慎

要用好末位淘汰制需講究一定的方法和原則，在具體實施過程中要注意以下幾點，才能發(fā)揮它的積極作用，減少負面影響。

提供培訓或調(diào)整崗位的機會。任何團隊中都有“末位”的員工，而他們并不一定不勝任工作。淘汰也不是簡單地將員工踢出原崗位，而是要給員工起死回生的機會，企業(yè)應該視自己的能力和員工的特點，協(xié)助員工發(fā)揮其優(yōu)勢，根據(jù)法律規(guī)定為其提供培訓或者調(diào)整工作崗位的機會；對培訓后的員工或者調(diào)整崗位后的員工重新設定考核程序，再次進行考核；對考核仍不能通過者，才能行使解除勞動合同的權(quán)利。

給予一定的經(jīng)濟補償。盡管員工不能勝任工作，但不代表其沒有付出努力，更不代表對企業(yè)毫無貢獻。針對這種情況，應該在實施末位淘汰制的同時給予一定的補償，使末位淘汰制度的負面影響降到最低。與末位淘汰制不同，有的企業(yè)采用“首位競爭制”，即對排名靠前的員工重用與提拔，不僅可以提高員工的工作積極性，增強競爭意識，又不必承擔法律風險，既合情，又合法。

設置一定的緩沖期。上層淘汰人員進入下層，與該層員工同等待遇和考核、升降，直到到達最適合他的崗位；沒有合適層級可供緩沖的，最終淘汰出企業(yè)。特別是對于應屆畢業(yè)生而言，從學校到社會是一大步，他們經(jīng)驗少，閱歷淺，在考核中處于不利地位。對這類員工，可以一年為緩沖期，一年后再進入末位淘汰流程。

提前通知員工。確認公司可以采取單方面解除勞動合同的措施后，公司還需要提前通知員工。法律規(guī)定的提前通知期是一個月，因此公司通知員工的時間不能少于一個月。如果提前通知員工有困難，也可以選擇以一個月工資標準的經(jīng)濟補償來代替提前通知期，即代通知金。

總而言之，任何管理制度都需要有一定的適用范圍和階段，不分條件、范圍地去套用只能適得其反。最后用一句話總結(jié)，末位淘汰有風險，企業(yè)使用需謹慎。

責編/張曉莉