財(cái)務(wù)共享對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的影響研究

鄧志媛

（廣西建宏工程科技有限公司，廣西 桂林 541002）

一、相關(guān)概念

1.財(cái)務(wù)共享

在信息技術(shù)高速發(fā)展的當(dāng)代，越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)使人力成本下降，同時(shí)降低了因?yàn)槿斯げ僮鲙?lái)的損失。財(cái)務(wù)共享中心的職責(zé)包括處理集團(tuán)各分子公司的信息，例如負(fù)責(zé)費(fèi)用審批、預(yù)算管理、稅務(wù)管理等工作，并使分子公司將重復(fù)性大的工作集中起來(lái)到集團(tuán)統(tǒng)一管理，以此提升對(duì)資源的利用效率。隨著財(cái)務(wù)共享模式的逐漸完善，公司將內(nèi)部的各系統(tǒng)進(jìn)行整合，對(duì)各系統(tǒng)的處理提出要求，以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)的全面管控。財(cái)務(wù)共享中心成為數(shù)據(jù)的中樞，共享體系中將供應(yīng)商和客戶納入體系內(nèi)，實(shí)現(xiàn)體系內(nèi)各單位與其他參與者數(shù)據(jù)的高效流動(dòng)，在提升財(cái)務(wù)效率的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化處理，構(gòu)建了互聯(lián)互通的網(wǎng)絡(luò)體系，加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)信息的傳遞時(shí)效性。

2.營(yíng)運(yùn)資金管理

企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金是為了維持企業(yè)的日常生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)所需要的各類資金，企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金貫穿于企業(yè)管理的各部分。企業(yè)內(nèi)部各成員之間的資金數(shù)量，可以反映出企業(yè)整體的償債能力，對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理也可以體現(xiàn)出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。營(yíng)運(yùn)資金涉及的內(nèi)容豐富，例如在采購(gòu)中涉及應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)等，在銷售中涉及應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)等。營(yíng)運(yùn)資金在企業(yè)間高速流動(dòng)，為了保證運(yùn)營(yíng)資金的整體周轉(zhuǎn)速度，需要提升營(yíng)運(yùn)資金在各環(huán)節(jié)的周轉(zhuǎn)速度。同時(shí)，營(yíng)運(yùn)資金的流轉(zhuǎn)涉及企業(yè)與外部單位之間的互通，如應(yīng)收賬款將企業(yè)與客戶相連接，用企業(yè)的資金使企業(yè)與外部客戶形成發(fā)展共同體。

二、營(yíng)運(yùn)資金管理的傳統(tǒng)模式及存在的問題

大部分企業(yè)集團(tuán)從成立到發(fā)展壯大的過(guò)程中，都會(huì)涉及大量的資金活動(dòng)，當(dāng)前越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)物共享模式下采用事業(yè)部制的組織架構(gòu)開展經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品線，并且受到集團(tuán)總部的統(tǒng)一管理。自從企業(yè)開始實(shí)行信息化建設(shè)，資金管理的信息化操作也由此開展。但是在傳統(tǒng)的信息化管理下，企業(yè)難以建成統(tǒng)一的核算系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)不同主體之間的電算化系統(tǒng)也有一定的差異，后期還需要通過(guò)手工錄入數(shù)據(jù)開展資金管理。

1.財(cái)務(wù)層面

第一，資金管理中心沒有發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值。在傳統(tǒng)模式下，企業(yè)的資金管理中心和內(nèi)部成員之間處于平級(jí)狀態(tài)，受到集團(tuán)的統(tǒng)一管理。同時(shí)，資金管理中心與采購(gòu)中心一樣，還需要負(fù)責(zé)配合財(cái)務(wù)部門的管理，這樣的崗位配置弱化了資金中心對(duì)各項(xiàng)資金的監(jiān)控，弱化了資金中心相應(yīng)的職權(quán)。

第二，營(yíng)運(yùn)資金核算方式不統(tǒng)一。企業(yè)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理的目標(biāo)不夠清晰，資金匯總難度較大。企業(yè)內(nèi)各成員按照月度或季度的形式對(duì)資金匯總，難以實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控。同時(shí)，企業(yè)的各下屬單位對(duì)資金核算的統(tǒng)計(jì)口徑不一致，在匯總資金時(shí)只能通過(guò)手動(dòng)的方式開展匯總工作，加重了錄入難度，還可能存在一定誤差。

第三，營(yíng)運(yùn)資金管理較為滯后。傳統(tǒng)的營(yíng)業(yè)資金管理偏向?qū)Y金的記錄，是一種事后的管理方式，而不是事前的管理方式。若出現(xiàn)資金短缺的問題，將對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)造成一定的阻礙，缺少對(duì)資金的預(yù)算管理和事前籌劃，不利于管理者對(duì)資金情況的了解。

2.業(yè)務(wù)層面

第一，沒有從源頭實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享中心模式下，成本控制工作是在業(yè)務(wù)開展完畢之后才進(jìn)行的，處于事后控制的階段，沒有建立有效的動(dòng)態(tài)控制體系。企業(yè)的員工也認(rèn)為成本管理工作僅和財(cái)務(wù)部門相關(guān)，沒有主動(dòng)參與成本管控。同時(shí)，各下屬單位采用的成本管理方法較為落后，造成成本管理模式效率低下。

第二，系統(tǒng)信息化能力弱。部分企業(yè)的信息技術(shù)落后，雖然企業(yè)使用ERP等系統(tǒng)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，但是由于分子公司數(shù)量較多，沒有統(tǒng)一的核算系統(tǒng)。同時(shí)，不同的核算軟件之間的口徑不統(tǒng)一，核算結(jié)果不準(zhǔn)確，甚至部分工作還通過(guò)手工核算匯總的方式開展，降低了工作效率，也不利于會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提高。

三、財(cái)務(wù)共享對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理的影響分析

1.財(cái)務(wù)共享通過(guò)流程再造對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的影響

（1）組織架構(gòu)再造

為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該將組織架構(gòu)扁平化。通過(guò)扁平化的管理模式，設(shè)置事業(yè)部、業(yè)務(wù)平臺(tái)、總部職能三個(gè)板塊。事業(yè)部主要負(fù)責(zé)企業(yè)的各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，將企業(yè)涉及的不同業(yè)務(wù)板塊分為不同的事業(yè)部，各事業(yè)部對(duì)采購(gòu)、銷售等擁有一定的自主權(quán)，且能夠?qū)崿F(xiàn)客戶資源協(xié)同，人力資源互聯(lián)以及技術(shù)共享。業(yè)務(wù)平臺(tái)主要包括采購(gòu)中心、客服中心、等，是支持企業(yè)發(fā)展的成員?？偛柯毮苤饕ㄈ肆Y源、制度設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化等內(nèi)容，通過(guò)這一設(shè)置能夠使企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)趨于扁平化，從而促進(jìn)各項(xiàng)資源的高效整合。

（2）業(yè)財(cái)融合再造

在財(cái)務(wù)共享模式下，要實(shí)現(xiàn)高效的資金管理，就需要以經(jīng)濟(jì)化和數(shù)字化為驅(qū)動(dòng)，建成高效、靈活的協(xié)同管理體系。在集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享模式下，搭建資金管理系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，與此同時(shí)接入研發(fā)、采購(gòu)、銷售、績(jī)效管理、質(zhì)量管理端口，利用信息化管理模式提升各項(xiàng)系統(tǒng)的連接效率，利用信息平臺(tái)形成系統(tǒng)化的管理機(jī)制。

（3）財(cái)務(wù)流程再造

在財(cái)務(wù)共享模式下，要加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)流程的再造。完善總賬管理、收付結(jié)算、預(yù)算管理等各項(xiàng)財(cái)務(wù)流程。對(duì)于總賬管理，集團(tuán)總部要設(shè)立統(tǒng)一的核算流程，并要求按照標(biāo)準(zhǔn)開展各項(xiàng)活動(dòng)。對(duì)于收付款結(jié)算而言，各事業(yè)部通過(guò)統(tǒng)一的支付結(jié)算系統(tǒng)，對(duì)費(fèi)用支出、物資采購(gòu)、公司管理等進(jìn)行管理。各項(xiàng)結(jié)算行為都需要受到財(cái)務(wù)系統(tǒng)的監(jiān)控，做到數(shù)據(jù)事后可追查。

（4）資金調(diào)撥再造

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)無(wú)法高效地調(diào)撥各類資金?；谪?cái)務(wù)共享體系，企業(yè)的各個(gè)成員收付資金都通過(guò)共享中心的銀企直聯(lián)系統(tǒng)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)了各對(duì)各成員賬戶的統(tǒng)一管理，提高了資金的使用效率。公司總部為分子公司提供資金集中管理和金融服務(wù)，包括對(duì)各成員的交易進(jìn)行收付款，提供擔(dān)保、吸收成員單位存款、同業(yè)拆借等服務(wù)。通過(guò)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化，更有利于管理體系的規(guī)范化建設(shè)，方便對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略部署。

2.財(cái)務(wù)共享通過(guò)價(jià)值網(wǎng)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理的影響

隨著財(cái)務(wù)共享模式的高速發(fā)展，企業(yè)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需求開發(fā)資金集中、資金結(jié)算、客戶管理、供應(yīng)商管理等一體化服務(wù)體系，助力集團(tuán)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，促進(jìn)盈利能力的提升。

首先，研發(fā)活動(dòng)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的影響要求企業(yè)必須加大研發(fā)投入，以產(chǎn)品為中心，增強(qiáng)自身研發(fā)實(shí)力，塑造品牌形象。各項(xiàng)研發(fā)活動(dòng)可能涉及的研發(fā)周期較長(zhǎng)，甚至基礎(chǔ)顛覆性研究的時(shí)間更長(zhǎng)。在此背景下，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)研發(fā)的投入，并將研發(fā)投入逐年上升。

其次，對(duì)于企業(yè)的采購(gòu)管理而言，采購(gòu)活動(dòng)是成本控制的重要環(huán)節(jié)，采購(gòu)活動(dòng)不當(dāng)將給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。在財(cái)務(wù)共享中心模式下，集團(tuán)總部可以掌控各項(xiàng)物料的采控動(dòng)因，實(shí)現(xiàn)材料周轉(zhuǎn)效率方面的提升，并且將供應(yīng)商管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)、企業(yè)資源系統(tǒng)相結(jié)合。通過(guò)大數(shù)據(jù)以客戶的需求為中心制定采購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算管理，提高物流運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。

最后，財(cái)務(wù)共享體系下對(duì)銷售活動(dòng)的影響而言，銷售是提高企業(yè)產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)，只有銷售額提高，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)。企業(yè)在財(cái)務(wù)共享中心建立之后，對(duì)銷售環(huán)節(jié)層級(jí)實(shí)現(xiàn)扁平化，去除不能增值的環(huán)節(jié)，利用大數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)共享模式進(jìn)行分銷商管理，減少企業(yè)和銷售人員溝通的障礙。同時(shí)，對(duì)配送物流的情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤和監(jiān)督，將物流系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行整合，以提高銷售渠道營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)效率。

四、財(cái)務(wù)共享對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的影響

企業(yè)要分析營(yíng)運(yùn)資金變動(dòng)的趨勢(shì)。隨著公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享體系到財(cái)務(wù)共享體系逐漸完善，大部分企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金絕對(duì)值也會(huì)處于增長(zhǎng)的狀態(tài)，主要的原因是企業(yè)營(yíng)造良好的品牌形象以及規(guī)模的擴(kuò)大。營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模象征著資金流動(dòng)的狀態(tài)，營(yíng)運(yùn)資金規(guī)模的提高才能體現(xiàn)公司有著足夠的現(xiàn)金流。對(duì)此，公司應(yīng)定期和同業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金數(shù)額進(jìn)行對(duì)比，分析自身的資金狀態(tài)是否和同行業(yè)相比處于較高水平，為企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

在流動(dòng)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)分析方面，要分析貨幣資金、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款的比例，分析流動(dòng)資產(chǎn)中哪項(xiàng)資產(chǎn)占用了較多的流動(dòng)資金，并以此為重點(diǎn)加強(qiáng)該部分工作的管理，以此實(shí)現(xiàn)資金流動(dòng)性的提高，控制應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款等不增值環(huán)節(jié)資金的比例。同時(shí)，需要對(duì)債務(wù)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，分析短期借款、應(yīng)付票據(jù)等的比例，結(jié)合公司的發(fā)展?fàn)顩r判斷是否應(yīng)建立完善的機(jī)制控制各類流動(dòng)負(fù)債，以降低資金的使用成本。

五、結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享模式是企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的產(chǎn)物，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)的資金管理也越來(lái)越復(fù)雜，資金管理活動(dòng)的有效性在很大程度上影響著企業(yè)整體的管理水平。因此，企業(yè)在財(cái)務(wù)共享模式下，必須要加強(qiáng)對(duì)資金管理的重視，分析營(yíng)運(yùn)資金管理過(guò)程中可能存在的問題，并全面了解財(cái)務(wù)共享模式對(duì)資金管理的影響，在此基礎(chǔ)上提升企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理水平，幫助企業(yè)在現(xiàn)金流充沛的情況下開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保障企業(yè)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得可持續(xù)的發(fā)展。