基于管理會計與財務(wù)會計融合的企業(yè)全面預(yù)算管理研究

魯文玉

（中國石油集團長城鉆探工程有限公司鉆井二公司，遼寧 盤錦 124000）

為全面推進我國管理體系的建設(shè)，近年來國家出臺了一系列文件，明確了管理會計體系建設(shè)的緊迫性。長期以來我國經(jīng)濟處于低產(chǎn)出、低效益、科技含量低的局面，我國在會計標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)方面也較多考慮財務(wù)會計方面的內(nèi)容，而忽視企業(yè)管理方面的考慮，導(dǎo)致財務(wù)管理難以為企業(yè)發(fā)揮應(yīng)有的內(nèi)部管控價值。隨著管理會計理念在我國企業(yè)中的推廣與完善，越來越多的企業(yè)認識到企業(yè)管理會計和財務(wù)會計之間的聯(lián)系。本文從管理會計和財務(wù)會計在企業(yè)實踐中的融合進行分析，探討了企業(yè)管理會計和財務(wù)會計融合在預(yù)算管理體系的應(yīng)用，通過本文研究成果能夠促進二者在企業(yè)管理中的應(yīng)用效果，改善企業(yè)的整體管控水平。

一、企業(yè)管理會計和財務(wù)會計在企業(yè)實踐中的融合

1.信息輸入的融合

管理會計和財務(wù)會計都是以企業(yè)發(fā)生的各項交易事項為依據(jù)，對企業(yè)各類信息進行收集與應(yīng)用，在內(nèi)容上有一系列的重疊與交叉，信息來源是一致的。一種觀點認為企業(yè)的管理會計與財務(wù)會計是相互獨立的，財務(wù)會計是為了提供財務(wù)報告為目標(biāo)，而管理會計是以企業(yè)管理為目標(biāo)開展的。也有觀點認為管理會計和財務(wù)會計是融合的，二者之間具有一致性，同時管理會計和財務(wù)會計所提供的信息一致，有利于管理者的決策管理。本文認為基于成本效益原則，使用財務(wù)會計的信息作為管理會計信息的來源，將財務(wù)會計的信息用于企業(yè)的管理并不會導(dǎo)致管理決策相關(guān)性的喪失，還會因為會計語言的一致性提高企業(yè)整體的管理效率，企業(yè)在設(shè)計會計體系時要基于成本效率原則，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況加以優(yōu)化。

2.控制過程的融合

管理會計與財務(wù)會計在企業(yè)經(jīng)營管理中相輔相成，無論是戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)全流程的管理活動，還是投資決策、成本管理等針對企業(yè)某一項管理活動的管理方法，管理會計與財務(wù)會計本質(zhì)也具有邏輯的相似性，都是通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解、目標(biāo)制定、控制執(zhí)行、分析考核等幾個過程實現(xiàn)的，都離不開財務(wù)會計的工作。而在企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行的過程中，也是通過對預(yù)算的財務(wù)數(shù)據(jù)進行比對分析，對企業(yè)的經(jīng)營活動偏差修正，在不斷修正的過程中持續(xù)改善企業(yè)的經(jīng)營模式，提高企業(yè)的競爭力，并通過對企業(yè)業(yè)績的分析考評，進一步促進企業(yè)管理水平的提高[1]。綜上所述，管理方法在企業(yè)中的應(yīng)用也是管理會計與財務(wù)會計相融合的一種形式，管理會計在企業(yè)中對財務(wù)會計起到反饋性作用，二者相互結(jié)合形成有機的整體，共同促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.成果表達的融合

長期以來，我國理論界普遍認為財務(wù)會計是向外反映經(jīng)營管理活動，管理會計是對內(nèi)提供決策的行為。但實際上財務(wù)會計與管理會計在很多功能上是相互交叉的。企業(yè)對外報告的方式在不斷變化，監(jiān)管層要求企業(yè)披露更多的非財務(wù)信息。一方面，當(dāng)前企業(yè)競爭力的決定因素不再是有形資產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量，更多的是企業(yè)的無形資產(chǎn)以及人力資源、知識產(chǎn)權(quán)等要素，這些信息是難以在財務(wù)報表中進行量化的，這就要求管理會計提供更多的信息，提高管理信息披露的水平。另一方面，企業(yè)的績效評價是與財務(wù)數(shù)據(jù)相掛鉤的，員工需要了解其薪酬的影響情況，管理者在決策時更離不開財務(wù)數(shù)據(jù)的幫助，財務(wù)數(shù)據(jù)也能為投資者提供重要的評價依據(jù)，對企業(yè)的影響力也在不斷加大。綜上所述，在未來企業(yè)管理和財務(wù)會計將進一步結(jié)合，對外提供信息及對內(nèi)提供決策之間的界限也將越來越模糊，二者之間將相互交叉，共同提高企業(yè)的管理水平[2]。

二、企業(yè)管理會計和財務(wù)會計融合下的預(yù)算管理

1.全面預(yù)算管理及其在企業(yè)中的作用

預(yù)算管理是企業(yè)對未來進行規(guī)劃的一種管理模式，最早起源于非營利性單位，后來被企業(yè)所應(yīng)用，之后預(yù)算管理拓展到銷售、投資等領(lǐng)域的管理，發(fā)展為全方位的管理體系。全面預(yù)算管理是對企業(yè)各部門的全體成員進行全方位、全過程管控的過程，實現(xiàn)對資源的有效分配與考核，從而更好地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，幫助企業(yè)完成既定的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)的全面預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算等多個模塊，形成有機的管理系統(tǒng)。

2.全面預(yù)算管理中管理會計與財務(wù)會計的融合

在企業(yè)實踐中，企業(yè)管理會計和財務(wù)會計相結(jié)合最為典型的案例是全面預(yù)算管理，因此本文針對全面預(yù)算管理進行重點分析。

第一，在預(yù)算編制中的融合。筆者認為在預(yù)算編制中的融合體現(xiàn)為縱向融合與橫向融合。

縱向融合，理論界對全面預(yù)算的編制有著不同觀點，有以銷售預(yù)算為起點，也有以利潤預(yù)算為起點的管理方法。無論采用何種編制方法，編制流程的最終落腳點是實現(xiàn)對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的預(yù)計。通過將預(yù)算目標(biāo)自上而下層層分解，逐級傳遞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃，使得企業(yè)管理目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)緊密相連而形成全面預(yù)算編制流程的縱向融合。

橫向融合，在預(yù)算編制的過程中，通過對企業(yè)的各項活動預(yù)測，實現(xiàn)對財務(wù)狀況和未來經(jīng)營成果的總體預(yù)測，因此將業(yè)務(wù)部門融入預(yù)算編制過程中是必要的。不同業(yè)務(wù)部門基于 零基或者增量預(yù)算的思路編制部門預(yù)算，例如：銷售部門負責(zé)編制銷量預(yù)算，采購管理部門負責(zé)編制物資采購預(yù)算，人力資源部門負責(zé)編制職工薪酬預(yù)算等等。另外，基層生產(chǎn)單位需要編制產(chǎn)品或項目預(yù)算，并由財務(wù)部門匯總，為之后的預(yù)算目標(biāo)對比分析提供明細及指標(biāo)。預(yù)算編制將各個部門橫向串聯(lián)起來，形成對未來工作的預(yù)期，并相互協(xié)作與牽制，一個部門沒有完成好工作，不僅影響自己部門預(yù)算考核，還會影響到企業(yè)整體預(yù)算考核，促使每個部門在日常經(jīng)營過程中，都盡心盡力地完成管理工作，因而在對企業(yè)各項業(yè)務(wù)的預(yù)測過程中業(yè)務(wù)與財務(wù)形成了橫向融合。

第二，在預(yù)算控制環(huán)節(jié)的融合。實施預(yù)算控制，需要建立一套完整的控制制度，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定獎懲并重的方式對制度執(zhí)行情況加以考評，形成預(yù)算管理的閉環(huán)管理模式。筆者認為在實施預(yù)算控制的實踐中，最為重要的是細化指標(biāo)。首先，將不同維度的指標(biāo)細化，從財務(wù)預(yù)算的維度，將收入分產(chǎn)品、市場細化，將各項成本支出按固定成本、變動成本細化；從業(yè)務(wù)預(yù)算的維度，將各項業(yè)務(wù)預(yù)算細化至各編制部門；從產(chǎn)品或項目的維度，將其成本細化至各單項（批次、類別）產(chǎn)品或單個項目。其次，結(jié)合各維度指標(biāo)開展考評工作，通過財務(wù)預(yù)算細化的各收入成本項目，考評各業(yè)務(wù)部門負責(zé)的部門預(yù)算；通過各單項（批次、類別）產(chǎn)品或項目預(yù)算，考評各基層生產(chǎn)單位業(yè)績；通過匯總各基層生產(chǎn)單位業(yè)績，與財務(wù)預(yù)算及實際財務(wù)報表數(shù)據(jù)做對比，可以使業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算及實際財務(wù)報表形成直接的對照，落實責(zé)任并通過偏差來糾正預(yù)算執(zhí)行中的問題，促使預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.全面預(yù)算管理的缺陷及改進

（1）全面預(yù)算管理的缺陷

全面預(yù)算管理是綜合性較強的工具，但是目前全面預(yù)算管理存在一定的短板。由于預(yù)算期普遍與報告一致，且預(yù)算指標(biāo)常用盈利能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)等滯后指標(biāo)，所以全面預(yù)算存在預(yù)算目標(biāo)短視效應(yīng)、無法符合戰(zhàn)略導(dǎo)向。同時，全面預(yù)算管理的落腳點是在財務(wù)數(shù)據(jù)方面，但是對于難以量化的管理類指標(biāo)，如產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)創(chuàng)新力等指標(biāo)，缺乏重視。

（2）全面預(yù)算管理的改進

第一，全面預(yù)算管理的短視效應(yīng)導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。在實踐中很多企業(yè)過于側(cè)重短期財務(wù)目標(biāo)的控制，導(dǎo)致預(yù)算管理和戰(zhàn)略管理相割裂，使企業(yè)的各部門成員難以了解戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，機械地完成預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。對此，筆者認為有必要借助產(chǎn)品或項目生命周期預(yù)算管理和長期滾動預(yù)算，通過調(diào)整、對標(biāo)，實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接，使預(yù)算能夠真正體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為企業(yè)可執(zhí)行的具體目標(biāo)。

第二，全面預(yù)算管理應(yīng)該形成綜合的業(yè)績評價體系。全面預(yù)算管理過于偏重財務(wù)指標(biāo)，而忽視了管理指標(biāo)，對此有必要通過引入平衡計分卡的業(yè)績評價原則，考慮企業(yè)管理方面的因素。平衡計分卡從四個維度將企業(yè)管理會計和財務(wù)會計融入一個實體中，通過衡量內(nèi)部流程維度、客戶維度、學(xué)習(xí)成長維度方面的管理類指標(biāo)幫助企業(yè)更有效地開展管理，具有一定的前瞻性。

三、結(jié)語

隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，管理會計報告和財務(wù)會計報告之間的界限越來越模糊。在企業(yè)管理工作中，信息不對稱的現(xiàn)象始終存在，這就要求企業(yè)在不損害企業(yè)利益的前提下，提高對外報告的質(zhì)量。通過企業(yè)管理會計和財務(wù)會計的有機融合，能夠進一步優(yōu)化企業(yè)的整體管理模式，并通過企業(yè)管理會計和財務(wù)會計在預(yù)算管理中的應(yīng)用，進一步優(yōu)化傳統(tǒng)預(yù)算管理體系，使預(yù)算管理為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。