數(shù)字化轉(zhuǎn)型為企業(yè)帶來的結(jié)構(gòu)性變化

中國信息通信研究院發(fā)布的《中國數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展與就業(yè)白皮書（2020年》顯示，截至2020年底，我國數(shù)字經(jīng)濟(jì)規(guī)模達(dá)到39.2萬億元，占GDP比重為38.6%。以數(shù)據(jù)資源為重要生產(chǎn)要素、信息通信技術(shù)融合應(yīng)用、全要素數(shù)字化轉(zhuǎn)型為重要推動力的數(shù)字經(jīng)濟(jì)日益成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新模式。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)的大浪潮下，越來越多的企業(yè)開啟了數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，大量企業(yè)將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為企業(yè)的戰(zhàn)略核心，投入了大批資金對企業(yè)信息設(shè)備和系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)字化改造，同時數(shù)字化轉(zhuǎn)型還會為企業(yè)帶來結(jié)構(gòu)性的變化，也就是模式創(chuàng)新。

一、交易模式“從線下到線上”

通常所說的交易模式創(chuàng)新，就是從線下到線上，將原來人工的交易處理活動變成自動的，甚至人工智能驅(qū)動的。以華為為例，提供給客戶的是“產(chǎn)品+服務(wù)”，利用數(shù)字化技術(shù)，這將帶來體驗(yàn)和效率的雙重飛躍。

（一）體驗(yàn)和效率的雙重飛躍。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，華為提供給客戶的都是紙質(zhì)版的驗(yàn)收報告，需要一間一百平米的房間專門放這些文檔，這將意味著什么，驗(yàn)收一個站點(diǎn)，需要搞清楚合同里每一個條目，到底涉及哪些產(chǎn)品，這些產(chǎn)品分別是什么版本、配置，都有什么關(guān)鍵參數(shù)，又有哪些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，一個報告里面可能還包括若干個分報告。與之相關(guān)的工作量也很大，很多時候，需要華為和客戶雙方十幾位專家擠在一間辦公室里聯(lián)合辦公，通常需要連續(xù)兩天通宵才能全部搞定。什么時候和華為合作能像亞馬遜購物一樣，在線選品，在線下單，然后確認(rèn)收貨、開票。后來，華為實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品數(shù)字化和標(biāo)準(zhǔn)化的呈現(xiàn)，所有報告、文檔、發(fā)票，全都數(shù)字化。此外，還實(shí)現(xiàn)了和客戶方的交易系統(tǒng)打通，小到語言語種的統(tǒng)一，大到訂單配置的管理，全部在線上完成?，F(xiàn)在，客戶下單都是線上選配，一個訂單只需要5分鐘。交易模式的改變，甚至影響到了客戶。比如原來某國一家電信運(yùn)營商和華為合作，整個公司管理科和華為對接的人有幾十號，變成數(shù)字化交易后，他們甚至不需要專人在這個部門。員工可以去做更有價值、更有意義的事，真正感受到了數(shù)字化帶來的模式創(chuàng)新的力量。

（二）線上化了就實(shí)現(xiàn)了完全的數(shù)字化嗎？答案是否定的。例如：某個審批流程，過去是紙質(zhì)的線下審批過程。現(xiàn)在，建立了一個網(wǎng)站，用戶可以在網(wǎng)站中提交待審批材料的掃描版本，然后等待審核人員的審批。這個業(yè)務(wù)場景例子中，流程從線下變成了線上，但依然不是完全數(shù)字化的。數(shù)字化的核心是基于數(shù)據(jù)做預(yù)測、監(jiān)控、告警、分析等更高級的事情。而這個例子中，掃描版本的文件并沒有做結(jié)構(gòu)化處理，因此那些基于數(shù)據(jù)的高級操作都無法實(shí)現(xiàn)。實(shí)際上只是將原來的流程從線下搬到了網(wǎng)上。要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，需要將待審核文件進(jìn)行結(jié)構(gòu)化，這就是 “列式變革”。文檔結(jié)構(gòu)化后，就可以進(jìn)行數(shù)字化處理了。實(shí)際上，上面的例中，其實(shí)還是實(shí)現(xiàn)了部分?jǐn)?shù)字化。比如通過對審批流程中的部分?jǐn)?shù)據(jù)收集，比如單個用戶提交次數(shù)、每天處理?xiàng)l數(shù)、單個審批時長等，通過這些數(shù)據(jù)的分析，可以對流程進(jìn)行改進(jìn)。因此，在線化，對數(shù)字化還是很有必要的。

二、運(yùn)作模式“從人工到智能”

企業(yè)是一個組織，交易模式的創(chuàng)新，還只是這個組織的“皮膚”。一個企業(yè)簡單的外表背后是非常復(fù)雜的內(nèi)部運(yùn)作，比如產(chǎn)品的數(shù)據(jù)、算法、交易的對象、客戶的要需求等等。拿華為來說，有一千多個業(yè)務(wù)對象，總結(jié)了20多個一級流程，700多個子流程，以及7000多個活動，這些是皮膚下面的“肉”。只有它們的運(yùn)作模式能夠數(shù)字化、智能化，才能支撐“皮膚”，才能實(shí)現(xiàn)上面所說的，讓客戶像在網(wǎng)購一樣下單。

運(yùn)作模式的創(chuàng)新，一言以蔽之，就是從人工到智能。以前，華為大量的運(yùn)作靠人工，數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，反過來了，大量靠機(jī)器。從人工到智能，至少有三種場景，一種是機(jī)器輔助人，另外兩種是人輔助機(jī)器和機(jī)器自動化。第一種場景機(jī)器輔助人已經(jīng)很常見了，著重分析后兩種場景。

（一）人輔助機(jī)器。主體是機(jī)器，機(jī)器做大量的工作，人的投入很少。還是剛才的例子，一份合同非常復(fù)雜，有很多組成部分，加起來可能有數(shù)百頁。簽過合同就肯定知道，雙方是要來回修訂很多回后才能達(dá)成一致的。假設(shè)，客戶在合同里修改了一個數(shù)字，以前我們就得靠人工檢查，不只是比對這一個地方，還要找到與這個數(shù)字相關(guān)聯(lián)的其他部分，確保無誤。這可能就需要一個人審查好幾個小時，而且依然有很大概率會出錯。現(xiàn)在，利用人工智能比對，幾分鐘就能完成。不光能快速找到修改處，還能判斷關(guān)聯(lián)部分都有哪些需要人工確認(rèn)處理。負(fù)責(zé)合同的同事只需要在人工智能標(biāo)注出的地方去做處理，效率大幅度提升。

（二）機(jī)器自動化。簡單來說，企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境下，如何做好監(jiān)管工作非常重要。拿華為這樣一家全球化的公司來說，需要管理全球各地的工作，訂單信息是否真實(shí)，收貨信息是否真實(shí)，收入情況到底怎樣，回款開票是否及時等等，這靠各地代表處層層上報，很容易信息失真，而且可能會因?yàn)樾畔蠼o企業(yè)運(yùn)行帶來風(fēng)險。有了數(shù)字化，華為現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)了非接觸式監(jiān)管，全靠機(jī)器自動化實(shí)現(xiàn)。數(shù)據(jù)埋點(diǎn)在業(yè)務(wù)的細(xì)枝末節(jié)中，就像一顆顆探針，能夠探測到一線業(yè)務(wù)的所有動態(tài)，利用智能系統(tǒng)實(shí)時監(jiān)測全球各地業(yè)務(wù)，不需要人工干預(yù)就能提供風(fēng)險預(yù)警。

三、組織模式“從職能到平臺”

數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的運(yùn)作模式創(chuàng)新，不單單是效率提升，更是實(shí)現(xiàn)了曾經(jīng)即便投入大量人力也無法實(shí)現(xiàn)的事。同時，數(shù)字化帶來的結(jié)構(gòu)性變化，到了運(yùn)作模式層面，一定會牽扯到另一個層面，那就是組織模式。交易模式是皮膚，運(yùn)作模式是肉，組織模式就是骨骼。數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動的企業(yè)組織模式創(chuàng)新，是從職能到平臺。

（一）傳統(tǒng)組織。比如一家公司的銷售人員，用自己各種各樣的招數(shù)，煞費(fèi)苦心搞定了一個客戶，現(xiàn)在要簽約了，會面臨什么問題？拿著合同去法務(wù)部門簽字蓋章，有問題，被駁回，重頭再來一遍;客戶在技術(shù)上有個性化的需求，就打報告，層層審批，最后技術(shù)部門可能會回復(fù)沒人手，也可能說需要一周時間評估可行性。對于這個銷售來說，公司各個部門就是各種衙門，整個流程走下來，效率很低。但對公司來說，各部門有各自的職能，不能為了誰的效率就隨便開口子。這就是傳統(tǒng)組織的一個悖論：想要效率高，風(fēng)險就高，安全運(yùn)行得不到保證;想要安全運(yùn)行，就得在效率上有所損失。但是，在數(shù)字化系統(tǒng)下，這個死結(jié)是可以被打開的。

（二）從組織模式到平臺模式。外界經(jīng)常說，華為的人很厲害，都是精兵。但很多人不知道的是，我們的精兵之所以能打大仗、打勝仗，是因?yàn)樯砗笥袛?shù)字化大平臺的支撐。華為在全球目前有員工近20萬人，就拿行政來說，不管在什么國家做什么業(yè)務(wù)，小到差旅服務(wù)，大到在海外租賃辦公室，都在一個行政平臺上解決。華為還有供應(yīng)平臺、研發(fā)平臺、銷售平臺、財經(jīng)平臺、交付服務(wù)平臺、人力資源管理平臺、辦公與IT平臺等。所以，借助數(shù)字化的力量，華為形成了“精兵+平臺”的組織模式。

平臺是以共享和能力為導(dǎo)向的，將華為公司的各項(xiàng)能力拆解成一個個能力塊，沉淀在平臺上，共享給所有員工和業(yè)務(wù)。精兵是責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的，精兵的任務(wù)是面對環(huán)境的不確定性的同時，達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。對于剛才那位傳統(tǒng)組織里要跑各個“衙門”的銷售人員，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的平臺型組織里是如何工作的？比如，要簽合同了，客戶方突然出了負(fù)面新聞，這位銷售人員必須立刻評估里面的風(fēng)險，判斷還要不要繼續(xù)推進(jìn)。平臺就會派出風(fēng)險評估專家，去輔助他完成判斷;再比如，這位銷售現(xiàn)在要代表華為到非洲某國家開一家公司，他可以在完全零基礎(chǔ)的情況下，瞬間調(diào)集業(yè)務(wù)、法務(wù)、財務(wù)、稅務(wù)、政府關(guān)系等等各種資源，完成業(yè)務(wù)拓展的目標(biāo)。

（三）平臺不僅負(fù)責(zé)輸出能力，還有沉淀能力。公司組織模式變成了平臺式，建立了多個平臺，比如供應(yīng)平臺、研發(fā)平臺、銷售平臺、財經(jīng)平臺、交付服務(wù)平臺、人力資源平臺、辦公和IT平臺等。華為公司的各項(xiàng)能力拆解成一個個能力模塊，沉淀在平臺之上，共享給所有員工和業(yè)務(wù)。比如，華為工作人員曾經(jīng)跟一位客戶簽約前，客戶突然提出要從4G方案變成5G方案。華為只用了一周時間，調(diào)集網(wǎng)絡(luò)專家、技術(shù)專家，從商業(yè)條款到具體的技術(shù)方案、產(chǎn)品配置方案等等，做了一份細(xì)致的方案交到客戶手中，最終拿下這份合同。但這不是結(jié)束，這種高效解決特殊問題的方法，華為只要做過一次就會被記錄在平臺上，沉淀成能力，未來有類似情況發(fā)生時，就可以輸出。

可以做個比喻：一家數(shù)字化程度足夠高的企業(yè)，就像變形金剛，它可以變成不同的形態(tài)應(yīng)對不同的風(fēng)險，解決不同的問題。之所以能變，就是因?yàn)樗哪芰υ谄脚_上形成了各種能力塊，可以進(jìn)行各種靈活的排列組合。

四、企業(yè)治理“從強(qiáng)根到鑄魂”

數(shù)字化帶來的模式創(chuàng)新抵達(dá)了更高的層級，不只是組織層面的變革，而是上升到了企業(yè)治理的層面。

（一）事業(yè)部制或者集團(tuán)制為代表的“諸侯制”。諸侯制，就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。大多數(shù)公司是事業(yè)部制或者集團(tuán)制公司，是相對松散的組合，就像是諸侯制，各子公司各行其是。但因?yàn)槲覀兊哪芰Χ奸L在平臺上，不管多少新的業(yè)務(wù)、新的公司都是在同一個平臺上長出來的，非洲的代表處和歐洲的代表處，底層的職能平臺都是打通的，這是分布式經(jīng)營管理。

（二）團(tuán)隊(duì)制打破了傳統(tǒng)的諸侯制。分布式經(jīng)營管理這種治理模式的創(chuàng)新有什么好處呢？試想，長在平臺上的能力就會以光速不斷演進(jìn)迭代，成為世界級的能力，賦能給各個團(tuán)隊(duì)。以財務(wù)能力舉個例子。如果是諸侯制的治理方式，100家子公司各有各的財務(wù)能力，其中絕大部分肯定是重復(fù)建設(shè)，整體迭代的速度會非常緩慢。但在團(tuán)隊(duì)制的模式下，一家公司在一個項(xiàng)目上形成的財務(wù)能力，可以快速成為其他99家參考復(fù)用的能力。100家公司，每家公司做一萬個項(xiàng)目，就是一百萬次迭代和訓(xùn)練。華為現(xiàn)在一年進(jìn)出數(shù)千億美金，涉及上百種貨幣種類，在170個國家都能做到業(yè)務(wù)稅務(wù)合規(guī)，做賬準(zhǔn)確一致，就是得益于這樣的治理模式。

數(shù)字化帶來的這種治理模式創(chuàng)新，讓業(yè)務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)能力能夠在華為公司各個產(chǎn)業(yè)、各個團(tuán)隊(duì)間無障礙地流動。對外，就能讓整個業(yè)務(wù)體系高效匹配客戶的需求，對內(nèi)，就會讓新業(yè)務(wù)快速生長孕育。傳統(tǒng)的諸侯制想要發(fā)展新業(yè)務(wù)，那就成立一個新的部門，給一筆預(yù)算，開始干。但華為在這個新的治理模式下，技術(shù)研發(fā)、設(shè)計制造、人力資源、財經(jīng)賬務(wù)都是共享共通的，都可以從企業(yè)層面直接調(diào)集，快速轉(zhuǎn)換去支持新的業(yè)務(wù)。

（三）無法完成思想和組織轉(zhuǎn)變，何談數(shù)字化轉(zhuǎn)型"？概括來說，“皮膚”交易模式，“血肉”運(yùn)作模式，“骨骼”組織模式，再加上治理模式這個“魂”，企業(yè)的模式創(chuàng)新才足夠完整，才能成為一個鮮活的生命體。但很多實(shí)際案例中，企業(yè)一談到模式創(chuàng)新，往往只談交易模式的創(chuàng)新，基本上都是將線下交易模式簡單地搬到線上，連完整的業(yè)務(wù)模式的數(shù)字化都做不到，但沒有后三種模式的創(chuàng)新，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新只是無源之水無本之木。搞不定思想和組織轉(zhuǎn)變，何談數(shù)字化轉(zhuǎn)型"？

五、華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型給企業(yè)的啟示

2020年8月21日，國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于加快推進(jìn)國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的通知》，明確提出“加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將推動國有企業(yè)的生產(chǎn)方式、業(yè)務(wù)形態(tài)、商業(yè)模式等產(chǎn)生顛覆式重構(gòu)，有機(jī)會發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)換道超車，搶占新一輪產(chǎn)業(yè)競爭制高點(diǎn)”，“積極培育新模式新業(yè)態(tài)，促進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新。國有企業(yè)積極開展以用戶為中心的商業(yè)模式變革，形成一批具有代表性的創(chuàng)新模式和新型業(yè)態(tài)”。商業(yè)模式要通過數(shù)字化實(shí)現(xiàn)顛覆式重構(gòu)。對比之下，華為交易模式的顛覆性不夠，還是在業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化層面，但仍給廣大企業(yè)帶來了啟示，一是數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的模式創(chuàng)新，包括業(yè)務(wù)交易模式、運(yùn)作模式、組織模式和治理模式。只有這四個模式創(chuàng)新成為一個整體，撐起一個完整的“智能體”，數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的價值才能充分體現(xiàn)出來。二是在數(shù)字化時代的業(yè)務(wù)模式上，企業(yè)要建立全線上的、人工智能輔助乃至驅(qū)動的交易模式。三是在數(shù)字化時代的企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作模式上，也要數(shù)字化、智能化。四是在數(shù)字化時代的組織模式上，企業(yè)要建立平臺式組織結(jié)構(gòu)。五是通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從業(yè)務(wù)創(chuàng)新起步，最后實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式顛覆式創(chuàng)新。

衛(wèi)森，本名李明，中海智庫研究員，碩士研究生。長期為各級黨政機(jī)關(guān)國企提供重大課題研究服務(wù)，致力于區(qū)域發(fā)展、產(chǎn)業(yè)研究，特別關(guān)注新媒體融合對產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響。