基于客戶體驗(yàn)的商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型策略研究

■ 中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行武漢培訓(xùn)學(xué)院課題組

隨著移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)等金融科技的飛速發(fā)展，個(gè)人客戶金融服務(wù)需求與消費(fèi)行為模式正在發(fā)生深刻變化，客戶數(shù)字化移動(dòng)消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)形成，離行化趨勢(shì)明顯，客戶需求多元化，長(zhǎng)尾客戶群體重要性日益凸顯。通過(guò)深度運(yùn)用金融科技，新市場(chǎng)參與者對(duì)傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)生了強(qiáng)烈沖擊，銀行同業(yè)紛紛啟動(dòng)零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了重大改變。如何利用金融科技，在重視高凈值客戶的同時(shí)打破客戶邊界，觸達(dá)長(zhǎng)尾客戶群體，精準(zhǔn)洞察客戶，提供千人千面的營(yíng)銷和智能化的客戶體驗(yàn)，已經(jīng)成為銀行必爭(zhēng)的成敗關(guān)鍵。從以銀行物理網(wǎng)點(diǎn)為基礎(chǔ)的Bank1.0時(shí)代，到嵌入生活的智能銀行4.0時(shí)代，銀行業(yè)已發(fā)生由“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”向“客戶驅(qū)動(dòng)”的轉(zhuǎn)變，銀行零售業(yè)務(wù)不再是單一的個(gè)人銀行業(yè)務(wù)，而是依托金融科技，向個(gè)人、家庭和小微企業(yè)客戶提供的綜合性、一體化金融服務(wù)。

一、客戶體驗(yàn)是零售業(yè)務(wù)新一輪轉(zhuǎn)型發(fā)展的導(dǎo)向

回顧商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)近些年的發(fā)展歷程,商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一輪轉(zhuǎn)型以網(wǎng)點(diǎn)層面為主，以硬件改造和網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)營(yíng)銷流程導(dǎo)入為核心標(biāo)志；第二輪轉(zhuǎn)型以效能提升為主，以業(yè)務(wù)推動(dòng)和營(yíng)銷體系建立為核心標(biāo)志；新一輪轉(zhuǎn)型以金融科技和業(yè)務(wù)創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)，以金融互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)平臺(tái)建設(shè)、內(nèi)部條線聯(lián)動(dòng)、資源整合為核心標(biāo)志。隨著金融科技的快速發(fā)展與深度應(yīng)用，客戶行為模式已發(fā)生顯著變化，銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局也發(fā)生了深刻變化。與前兩次轉(zhuǎn)型相比，新一輪轉(zhuǎn)型的目的是讓客戶真正享受到隨時(shí)、隨地、隨需而變的服務(wù)體驗(yàn)，這要求商業(yè)銀行必須更加注重客戶體驗(yàn)，必須堅(jiān)持以客戶為中心。

客戶體驗(yàn)的涵義非常豐富，學(xué)者們雖然觀點(diǎn)不同,但都體現(xiàn)了一個(gè)共同的本質(zhì),即對(duì)客戶需求的滿足才是客戶體驗(yàn),由于不同客戶對(duì)不同狀態(tài)下的產(chǎn)品（或服務(wù)）的需求不同就導(dǎo)致了客戶體驗(yàn)的分類不同。因此，客戶產(chǎn)生不同需求的原因即是影響客戶體驗(yàn)的因素。商業(yè)銀行零售客戶主要聚焦五大核心訴求：便捷、簡(jiǎn)單、透明、一致、貼心。

便捷：商業(yè)銀行服務(wù)效率高、客戶辦理業(yè)務(wù)等待時(shí)間較短、辦理時(shí)間靈活、隨時(shí)隨地，7×24小時(shí)靈活選擇喜歡的互動(dòng)渠道，無(wú)論是自助、遠(yuǎn)程門店還是業(yè)務(wù)員上門。

簡(jiǎn)單：商業(yè)銀行產(chǎn)品條款和服務(wù)介紹簡(jiǎn)潔明了，業(yè)務(wù)手續(xù)和步驟比較簡(jiǎn)單，無(wú)需客戶重復(fù)提供信息和進(jìn)行操作。

透明：產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條款解釋清楚，實(shí)時(shí)了解業(yè)務(wù)進(jìn)展到哪一步，服務(wù)內(nèi)容要標(biāo)準(zhǔn)、定義清晰。

一致：商業(yè)銀行線上線下各渠道無(wú)縫鏈接，服務(wù)承諾和交付水平一致；跨地區(qū)提供一致的服務(wù)水準(zhǔn)；客戶信息只需提供一次，信息實(shí)時(shí)同步。

貼心：貼合生活場(chǎng)景的產(chǎn)品、滲透日常生活的全方位服務(wù)；服務(wù)人員服務(wù)態(tài)度真誠(chéng)親切。

二、商業(yè)銀行客戶體驗(yàn)管理面臨的挑戰(zhàn)

隨著智能手機(jī)的普及、金融科技的飛速發(fā)展、銀行產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，零售客戶對(duì)金融需求的期望值也越來(lái)越高、越來(lái)越多元化，其客戶行為也不斷發(fā)生著改變，因此，客戶體驗(yàn)已經(jīng)成為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)提高業(yè)績(jī)、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。而客戶的體驗(yàn)不是指單獨(dú)對(duì)運(yùn)營(yíng)、渠道、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品等的體驗(yàn)，而是對(duì)銀行本身的體驗(yàn)，因此，如何打造統(tǒng)一的客戶體驗(yàn)體系是商業(yè)銀行提升客戶體驗(yàn)的關(guān)鍵，而在全渠道客戶運(yùn)營(yíng)上，商業(yè)銀行面臨著三大挑戰(zhàn)，從而導(dǎo)致客戶體驗(yàn)難以進(jìn)一步提升。

（一）跨渠道體驗(yàn)缺乏一致性

近年來(lái)，商業(yè)銀行加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型腳步，渠道建設(shè)速度加快，產(chǎn)品營(yíng)銷與服務(wù)模式從線下逐步向線上發(fā)展，渠道服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率達(dá)到了國(guó)際先進(jìn)水平，但隨著線上渠道多樣化，各渠道體驗(yàn)感缺乏一致性，導(dǎo)致客戶學(xué)習(xí)成本增高。

1.渠道業(yè)務(wù)規(guī)則不一致。對(duì)于同一產(chǎn)品，在不同的渠道業(yè)務(wù)規(guī)則不盡相同。如收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，同樣屬于電子渠道，網(wǎng)上銀行、自助設(shè)備跨行轉(zhuǎn)賬收費(fèi)，掌上銀行跨行轉(zhuǎn)賬免費(fèi)。雖然銀行收費(fèi)政策可以作為掌上銀行營(yíng)銷策略，但客戶在使用渠道時(shí)產(chǎn)生的體驗(yàn)感印象是對(duì)于整個(gè)銀行而言，而不是僅針對(duì)該銀行某個(gè)產(chǎn)品，使用不同渠道時(shí)因規(guī)則不一樣，容易造成客戶對(duì)該銀行整體感觀為規(guī)則混亂，也易造成客戶對(duì)產(chǎn)品的不信任。

2.渠道服務(wù)功能不一致。不同渠道業(yè)務(wù)功能不同，服務(wù)側(cè)重點(diǎn)不同。如線上渠道比較注重交易功能，營(yíng)銷功能還比較薄弱，網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)除了解決線上渠道無(wú)法解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題外，也是高附加值的主要?jiǎng)?chuàng)利渠道，但零售業(yè)務(wù)客戶對(duì)于銀行不同業(yè)務(wù)應(yīng)在不同渠道辦理不甚了解，如客戶在網(wǎng)點(diǎn)辦理轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)，大堂經(jīng)理可能營(yíng)銷掌上銀行、可能引導(dǎo)到自助設(shè)備、超過(guò)限額又可能需要在柜臺(tái)辦理，客戶難以全面了解網(wǎng)點(diǎn)及渠道業(yè)務(wù)功能，除了轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)外，再次到網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)又需要引導(dǎo)辦理，容易造成業(yè)務(wù)難辦的印象，也給網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷帶來(lái)阻礙。

3.渠道間信息不能實(shí)現(xiàn)跨渠道共享。商業(yè)銀行目前各渠道大多都是在不同時(shí)期采用獨(dú)立的、無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的方式陸續(xù)建成的，各渠道業(yè)務(wù)系統(tǒng)有著相互獨(dú)立的交易處理流程，各自的數(shù)據(jù)信息、業(yè)務(wù)架構(gòu)、操作流程缺乏橫向業(yè)務(wù)邏輯的復(fù)用，信息不能實(shí)現(xiàn)跨渠道共享。體現(xiàn)在客戶端，如線上渠道收款方維護(hù)功能，網(wǎng)上銀行與掌上銀行不能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)導(dǎo)入，如要轉(zhuǎn)賬給同一賬戶，使用網(wǎng)上銀行輸入賬戶信息后，還需要在網(wǎng)上銀行手動(dòng)選擇導(dǎo)入到掌上銀行，如客戶不知此功能，還須在掌上銀行上再次維護(hù)信息等。

4.渠道間利益沖突顯著。由于渠道間相互獨(dú)立，客戶信息不能實(shí)現(xiàn)共享，導(dǎo)致渠道間競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序。如網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)戶行和營(yíng)銷行的不統(tǒng)一，導(dǎo)致產(chǎn)品營(yíng)銷產(chǎn)生的中間收入分配不平衡，造成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)消耗大，給客戶帶來(lái)負(fù)面印象。造成這種局面的關(guān)鍵原因是，銀行內(nèi)部缺乏一個(gè)科學(xué)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制來(lái)有效化解渠道間的利益沖突。

（二）客戶體驗(yàn)缺乏全程監(jiān)測(cè)體系

目前對(duì)于提升客戶體驗(yàn)，如客戶對(duì)服務(wù)和產(chǎn)品的感受如何，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比商業(yè)銀行自身表現(xiàn)如何，哪些對(duì)于提升客戶滿意度最為關(guān)鍵、性價(jià)比最高等，這些都沒(méi)有一個(gè)定量指標(biāo)，無(wú)法“用數(shù)據(jù)說(shuō)話”，歸根結(jié)底，是由于商業(yè)銀行沒(méi)有一套完整的評(píng)價(jià)體系。

1.客戶體驗(yàn)管理部門缺失。針對(duì)客戶的不同需求所提供的不同產(chǎn)品由多個(gè)部門分別運(yùn)營(yíng)，由于缺乏統(tǒng)一部門或客戶體驗(yàn)管理機(jī)制進(jìn)行統(tǒng)籌，商業(yè)銀行存在的“部門銀行”現(xiàn)象容易導(dǎo)致渠道和產(chǎn)品的客戶體驗(yàn)無(wú)法統(tǒng)一評(píng)價(jià)。如電子渠道、理財(cái)產(chǎn)品由不同部門分管，客戶通過(guò)電子渠道購(gòu)買理財(cái)產(chǎn)品的渠道體驗(yàn)和理財(cái)產(chǎn)品體驗(yàn)分別由兩個(gè)不同的部門管理，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，無(wú)論是渠道還是產(chǎn)品，客戶只認(rèn)商業(yè)銀行這個(gè)整體，因此，“部門銀行”導(dǎo)致客戶體驗(yàn)優(yōu)化更加難以有效推動(dòng)。

2.客戶體驗(yàn)監(jiān)測(cè)體系缺失。商業(yè)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍處于發(fā)展階段，主要側(cè)重于渠道建設(shè)和產(chǎn)品優(yōu)化，暫未形成一套完整的客戶體驗(yàn)監(jiān)測(cè)體系，尤其是客戶體驗(yàn)監(jiān)測(cè)體系主要基于及時(shí)、全面地收集客戶真實(shí)反饋，由于客戶反饋周期間隔長(zhǎng)、交易性反饋缺乏互動(dòng)性，導(dǎo)致商業(yè)銀行在收集、加工、處理客戶反饋性數(shù)據(jù)時(shí)手段較低效，客戶體驗(yàn)監(jiān)測(cè)體系基礎(chǔ)缺乏。

3.客戶體驗(yàn)自動(dòng)反饋渠道缺失。目前，客戶反饋渠道主要是客服中心和物理網(wǎng)點(diǎn)。在行業(yè)習(xí)慣中，客戶在遇到疑問(wèn)或者投訴時(shí)才會(huì)主動(dòng)撥打客服電話或者到網(wǎng)點(diǎn)咨詢，盡管網(wǎng)點(diǎn)在維護(hù)客戶時(shí)也會(huì)通過(guò)電話進(jìn)行營(yíng)銷服務(wù)，但無(wú)論是哪種情況，都需要一方在有需求的前提下才會(huì)主動(dòng)聯(lián)系對(duì)方，甚至客戶在主動(dòng)向銀行提供反饋時(shí)，絕大部分情況是處于一個(gè)負(fù)面狀態(tài)，如投訴、解決疑難業(yè)務(wù)等，而客戶正向的偏好則需要客戶經(jīng)理在多次營(yíng)銷接觸中才能獲得。因此，商業(yè)銀行在獲取客戶體驗(yàn)信息時(shí)難以自動(dòng)、實(shí)時(shí)獲得有利信息。

（三）客戶真實(shí)需求響應(yīng)乏力

隨著商業(yè)銀行越來(lái)越重視客戶數(shù)據(jù)，其獲取數(shù)據(jù)的渠道也在逐步拓寬，大量數(shù)據(jù)的收集已經(jīng)不再是商業(yè)銀行面臨的難題，但數(shù)據(jù)碎片化并未有效整合形成客戶統(tǒng)一視圖，導(dǎo)致商業(yè)銀行頻繁地向客戶做無(wú)用推薦，沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”。

1.有限的產(chǎn)品力。商業(yè)銀行產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，產(chǎn)品種類繁多。如信用卡，不同客戶不同卡種，白金信用卡針對(duì)高端客戶、公務(wù)員卡針對(duì)公務(wù)員等，但從總體來(lái)看，該類產(chǎn)品基本適用于所有客戶，銀行產(chǎn)品雖然適用面廣，但也導(dǎo)致無(wú)法真正俘獲“死忠”客戶。

2.有限的高頻場(chǎng)景建設(shè)力。隨著5G時(shí)代的來(lái)臨，場(chǎng)景化的線上金融服務(wù)已經(jīng)高度融合到人們的生活中，銀行已認(rèn)識(shí)到場(chǎng)景建設(shè)在未來(lái)將是金融產(chǎn)品深耕、獲得客戶價(jià)值、樹(shù)立企業(yè)品牌的重要平臺(tái)。但由于金融數(shù)據(jù)挖掘整合能力不足、“金融+計(jì)算機(jī)”雙背景專業(yè)人才不夠、部門壁壘仍然存在等問(wèn)題，高頻場(chǎng)景如教育類、醫(yī)療衛(wèi)生類、公共交通類等公益性質(zhì)強(qiáng)、能快速融入居民生活并能更好地培養(yǎng)客戶習(xí)慣的便民化場(chǎng)景開(kāi)發(fā)不深、響應(yīng)不及時(shí)，場(chǎng)景高附加值功能如電子賬戶、電子渠道、信用卡、理財(cái)、基金、保險(xiǎn)、個(gè)貸等產(chǎn)品交叉銷售率低。

3.有限的客戶共鳴。在營(yíng)銷手段日益成熟的今天，商業(yè)銀行已經(jīng)采取了對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷手段對(duì)自身產(chǎn)品進(jìn)行推廣，但在維護(hù)客戶方面，除去高端客戶可享受銀行一對(duì)一和個(gè)性化產(chǎn)品定制服務(wù)外，中高端客戶的營(yíng)銷仍處于商業(yè)銀行為完成產(chǎn)品推薦而推薦的狀態(tài)，缺乏深入挖掘客戶真正需求的意愿和能力。

4.有限的科技賦能。商業(yè)銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，金融科技技術(shù)已經(jīng)取得了明顯進(jìn)步，也取得了不俗成績(jī)，但相比于自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的更高要求，商業(yè)銀行大數(shù)據(jù)技術(shù)在具體的運(yùn)用業(yè)務(wù)上仍存在不足。如針對(duì)不同業(yè)務(wù)問(wèn)題的分析框架和能力，商業(yè)銀行還未形成系統(tǒng)性的分析思路，科技條線對(duì)業(yè)務(wù)問(wèn)題的理解還不夠全面，缺乏對(duì)整體業(yè)務(wù)目標(biāo)及框架的全局思考，“數(shù)據(jù)孤島”仍然存在，大量有價(jià)值的客戶交易行為數(shù)據(jù)無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有價(jià)值等。

5.有限的敏捷組織?！安块T銀行”是長(zhǎng)期存在于商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理中的一大難題，因此，在服務(wù)客戶尤其是公私聯(lián)動(dòng)、涉及前中后臺(tái)跨部門業(yè)務(wù)時(shí)，無(wú)法打破組織內(nèi)不同部門間的屏障，實(shí)現(xiàn)部門間無(wú)縫接力與合作，產(chǎn)品創(chuàng)新與創(chuàng)意無(wú)法較好地得到執(zhí)行或者執(zhí)行后效果沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，缺乏合適的人才、流程和機(jī)制打破部門壁壘，真正“以客戶為中心”服務(wù)于客戶。

三、基于客戶體驗(yàn)的商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型策略

面對(duì)客戶行為需求的變化、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇及金融科技帶來(lái)巨大沖擊的新形勢(shì)，商業(yè)銀行必須真正做到“以客戶為中心”，推進(jìn)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建設(shè)新競(jìng)爭(zhēng)力，才能繼續(xù)搶占零售市場(chǎng)。基于客戶體驗(yàn)的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，其轉(zhuǎn)型的總體要求和目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)同業(yè)最佳和全渠道客戶體驗(yàn)，大數(shù)據(jù)和人工智能驅(qū)動(dòng)的定制化建議、定價(jià)和服務(wù)，可適配的和可規(guī)?；臄?shù)字工具能夠用來(lái)快速響應(yīng)客戶需求，以客戶為中心和敏捷組織支持的運(yùn)營(yíng)模式，客戶忠誠(chéng)度高并積極向親友推薦。

（一）以客戶旅程優(yōu)化為整體轉(zhuǎn)型工具，實(shí)施客戶體驗(yàn)精細(xì)化管理

客戶體驗(yàn)是零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的基石，新一輪轉(zhuǎn)型對(duì)客戶體驗(yàn)管理提出了新要求，客戶旅程優(yōu)化成為新一輪轉(zhuǎn)型的突破口。新一輪零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需以客戶旅程優(yōu)化為整體轉(zhuǎn)型工具，通過(guò)理解客戶體驗(yàn)的現(xiàn)狀、展望未來(lái)客戶的期望和以數(shù)字化驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型來(lái)搭建整個(gè)轉(zhuǎn)型路徑，最終實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”、端到端、全方位的客戶體驗(yàn)管理。

1.了解客戶真實(shí)需求，真正做到“以客戶為中心”。首先，是對(duì)未來(lái)狀態(tài)的再想象，即了解客戶期待什么。要設(shè)計(jì)能在組織內(nèi)部被清晰傳達(dá)和理解的客戶體驗(yàn)，創(chuàng)造能向客戶傳達(dá)并影響他們選擇的清晰且成功的價(jià)值主張。其次，是確定客戶旅程的評(píng)估和服務(wù)基準(zhǔn)。客戶體驗(yàn)的觸點(diǎn)貫穿獲知、購(gòu)買、服務(wù)的全旅程，為了更好地支撐客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型策略，對(duì)貫穿客戶體驗(yàn)的觸點(diǎn)要進(jìn)行評(píng)估和再設(shè)計(jì)，重點(diǎn)把握關(guān)鍵時(shí)刻和不足之處來(lái)塑造更好的客戶體驗(yàn)。最后，是制定轉(zhuǎn)型路線圖：由支持機(jī)制、技術(shù)、組織架構(gòu)賦能。包括文化支撐、靈活的組織架構(gòu)、數(shù)字化工具及平臺(tái)支持等。

2.借助大數(shù)據(jù)和新科技，打造端到端的閉環(huán)客戶體驗(yàn)管理。零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型要始終以客戶旅程優(yōu)化為出發(fā)點(diǎn)，借助大數(shù)據(jù)、新科技和客戶旅程，實(shí)時(shí)性、預(yù)測(cè)性地打造閉環(huán)的客戶體驗(yàn)管理。一是收集全方位的反饋，就是運(yùn)用領(lǐng)先的人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)、自然語(yǔ)義處理、視頻圖像處理等分析技術(shù)，通過(guò)滿意度調(diào)查問(wèn)卷、電話投訴記錄分析、社交媒體吐槽、客戶網(wǎng)點(diǎn)動(dòng)線視頻等多樣的客戶反饋，分析文字留言、視頻圖像、語(yǔ)音錄音等豐富的數(shù)據(jù)信息，來(lái)收集客戶全方位的反饋。從移動(dòng)APP、網(wǎng)銀、ATM、呼叫中心、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、開(kāi)放銀行生態(tài)系統(tǒng)等全渠道采集不同類型客戶體驗(yàn)數(shù)據(jù)，進(jìn)行線上線下多渠道數(shù)據(jù)整合和交叉對(duì)比，從而全面多方位地掌握用戶體驗(yàn)，形成完整的客戶體驗(yàn)視圖。二是預(yù)測(cè)性的洞見(jiàn)，通過(guò)人生重大事件預(yù)測(cè)、流失與投訴預(yù)測(cè)、產(chǎn)品渠道偏好預(yù)測(cè)等可能性預(yù)測(cè)，開(kāi)展實(shí)時(shí)情感分析，如制造“客戶驚喜瞬間”、客戶投訴前攔截以及客戶主動(dòng)識(shí)別等，進(jìn)行用戶全旅程感知，實(shí)現(xiàn)360度用戶體驗(yàn)衡量。三是圍繞旅程的優(yōu)化，通過(guò)微旅程斷點(diǎn)檢測(cè)、旅程重塑及優(yōu)化來(lái)重構(gòu)客戶旅程，在關(guān)鍵時(shí)刻及時(shí)行動(dòng)，如投訴緊急應(yīng)對(duì)、非預(yù)案主動(dòng)處理、危機(jī)響應(yīng)等，廣泛運(yùn)用數(shù)字化渠道優(yōu)化、貼心服務(wù)推薦等人性化的服務(wù)手段。

3.以客戶價(jià)值為驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)全方位的體驗(yàn)重塑。端到端的客戶旅程優(yōu)化是推動(dòng)銀行零售業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)模式系統(tǒng)性轉(zhuǎn)型的最佳工具，涉及管理模式、運(yùn)營(yíng)流程的轉(zhuǎn)變，需跨部門協(xié)作，是一項(xiàng)全行工程?？蛻袈贸痰闹厮懿粌H是旅程體驗(yàn)的優(yōu)化、流程與運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，也涉及工作方式、管理模式等方面的變革。因此，要以客戶價(jià)值為驅(qū)動(dòng)，圍繞客戶生命周期不同階段來(lái)深挖客戶當(dāng)前對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)的潛在需求，繪制出零售客戶一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)旅程架構(gòu)，通過(guò)解決客戶痛點(diǎn)、提供超預(yù)期的附加價(jià)值來(lái)獲得客戶的認(rèn)同。在整個(gè)客戶旅程優(yōu)化的過(guò)程中，銀行各部門都要以客戶價(jià)值為驅(qū)動(dòng)，通過(guò)改變工作方式、管理模式及運(yùn)營(yíng)流程來(lái)開(kāi)展全面協(xié)作，通過(guò)全方位的變革來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶體驗(yàn)重塑。

（二）加強(qiáng)核心能力建設(shè)，構(gòu)建新競(jìng)爭(zhēng)力

為適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，商業(yè)銀行需著力打造零售業(yè)務(wù)的內(nèi)生增長(zhǎng)力，不斷加強(qiáng)生態(tài)場(chǎng)景布局能力、全渠道覆蓋能力、產(chǎn)品研發(fā)能力以及超個(gè)性化經(jīng)營(yíng)能力，通過(guò)強(qiáng)化四大核心能力建設(shè)，構(gòu)建零售業(yè)務(wù)新競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和跨越式發(fā)展。

1.加強(qiáng)生態(tài)場(chǎng)景布局能力。進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，金融和各類商業(yè)開(kāi)始進(jìn)入“跨界和跨渠道融合”階段，銀行零售業(yè)務(wù)必須“回歸”本質(zhì)，把握金融是衍生服務(wù)的基本定位，將金融產(chǎn)品和服務(wù)嵌入到用戶日常生活、工作和學(xué)習(xí)等場(chǎng)景中，為其提供便捷、簡(jiǎn)單、透明、一致、貼心的服務(wù)體驗(yàn)。一是要打造金融服務(wù)生態(tài)體系，通過(guò)平臺(tái)引流批量獲客。首先，應(yīng)充分借鑒互聯(lián)網(wǎng)包羅萬(wàn)象的開(kāi)放性思維，構(gòu)建內(nèi)部各類業(yè)務(wù)和產(chǎn)品一應(yīng)俱全的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)。其次，要積極構(gòu)建開(kāi)放的銀行生態(tài)，選擇客群集聚的外部機(jī)構(gòu)或平臺(tái)開(kāi)展合作，有效整合客流、渠道、技術(shù)、服務(wù)及人才等外部資源，構(gòu)建開(kāi)放式合作共享平臺(tái)。最后，應(yīng)高度注重內(nèi)外部協(xié)同。既和線下商圈建立合作，又積極拓展線上電商合作伙伴；既完善優(yōu)化自身的平臺(tái)建設(shè)，又積極開(kāi)展跨業(yè)和異業(yè)聯(lián)盟。通過(guò)構(gòu)建內(nèi)外部協(xié)同推進(jìn)的金融服務(wù)生態(tài)體系，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)引流、批量獲客。二是要不斷加大生態(tài)場(chǎng)景布局，通過(guò)場(chǎng)景來(lái)獲客、拓客?？傮w來(lái)說(shuō)，與人民群眾日常生活息息相關(guān)的場(chǎng)景，可以概括為幸福個(gè)體、美滿家庭、和諧社會(huì)三個(gè)維度。幸福個(gè)體涉及醫(yī)、食、住、行、玩五大類場(chǎng)景，美滿家庭包括教育、養(yǎng)老、健康、理財(cái)?shù)雀黝I(lǐng)域，和諧社會(huì)則涉及政府職能、社會(huì)職能等方面。目前，商業(yè)銀行已搭建了涵蓋產(chǎn)業(yè)鏈金融、消費(fèi)金融和政務(wù)民生金融在內(nèi)的對(duì)公場(chǎng)景金融框架，今后在優(yōu)化完善上述三大類場(chǎng)景金融的同時(shí)，要深度嵌入零售客戶的金融服務(wù)。此外，還可擴(kuò)充場(chǎng)景金融領(lǐng)域，圍繞幸福個(gè)體、美滿家庭、和諧社會(huì)這三個(gè)零售潛在場(chǎng)景進(jìn)行生態(tài)布局，并將金融產(chǎn)品和服務(wù)嵌入其中，形成“場(chǎng)景+交易”的服務(wù)模式。在總行搭建大的場(chǎng)景金融框架的前提下，各分支行還應(yīng)結(jié)合自身地域特點(diǎn)和市場(chǎng)需求，擴(kuò)展適合本地特色的場(chǎng)景金融，嵌入地區(qū)特色金融產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的多樣化需求。

2.強(qiáng)化全渠道覆蓋能力。面對(duì)零售客戶金融需求的多變和客群的細(xì)化，商業(yè)銀行必須著力構(gòu)建多元化的渠道體系，需圍繞“提升客戶體驗(yàn)”這條主線，加速推進(jìn)線上、線下和遠(yuǎn)程全渠道、跨渠道融合，徹底打破渠道之間的藩籬，實(shí)現(xiàn)線上與線下渠道間的信息共享、流程互通、業(yè)務(wù)互聯(lián)，以提升渠道效能，降低運(yùn)營(yíng)成本，強(qiáng)化全渠道、跨渠道覆蓋能力。

一是加快對(duì)線下物理網(wǎng)點(diǎn)的智能化升級(jí)。重視商業(yè)銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮物理網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)選址、裝修標(biāo)準(zhǔn)及運(yùn)營(yíng)機(jī)制，加快推進(jìn)“兩轉(zhuǎn)合一”，塑造人文化、開(kāi)放化、數(shù)字化的網(wǎng)點(diǎn)氛圍。通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)、智能設(shè)備升級(jí)、人力資源優(yōu)化，將營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)打造為銀行優(yōu)質(zhì)服務(wù)的展示窗口、客戶享受品質(zhì)生活的體驗(yàn)場(chǎng)所、異業(yè)聯(lián)盟共享的推薦平臺(tái)，通過(guò)智能化、輕型化改造，大力提升網(wǎng)點(diǎn)客戶體驗(yàn)的愉悅感和幸福感。加快移動(dòng)營(yíng)銷平臺(tái)建設(shè)，既要“贏在大堂”，更要“勝在場(chǎng)外”，支持網(wǎng)點(diǎn)市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)外出推進(jìn)代發(fā)拓客、場(chǎng)景拓客等，通過(guò)主動(dòng)進(jìn)商圈、進(jìn)社區(qū)、進(jìn)企業(yè)拓展?jié)撛诳蛻簟?/p>

二是大力拓展線上經(jīng)營(yíng)渠道。迎合零售客戶線上化、移動(dòng)化的消費(fèi)趨勢(shì)，完善和優(yōu)化網(wǎng)上銀行、掌上銀行等線上渠道，細(xì)化和完善衣、食、住、行、玩等各類生活場(chǎng)景，為客戶提供個(gè)性化和定制式的兼具便捷和專業(yè)的全流程愉悅服務(wù)；提升線上運(yùn)維能力，加快金融科技的深度融合運(yùn)用，開(kāi)展智能化客戶識(shí)別、客戶管理和客戶維護(hù)；為客戶經(jīng)理打造數(shù)字經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，提供“千人千面”個(gè)性化推薦，提高智能推送的準(zhǔn)確性、及時(shí)性，為客戶經(jīng)理線上經(jīng)營(yíng)客戶提供系統(tǒng)性支撐。

三是重視線上線下全渠道融合。重視線下實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)與線上虛擬渠道之間全渠道融合，將大部分客戶從線下遷徙到線上，強(qiáng)調(diào)不同渠道之間的互動(dòng)和統(tǒng)一管理，確?？蛻趔w驗(yàn)的一致性。徹底打通網(wǎng)上銀行、掌上銀行、柜面、網(wǎng)點(diǎn)叫號(hào)機(jī)、智能設(shè)備、ATM等線上線下渠道，實(shí)現(xiàn)全渠道綜合營(yíng)銷和智能推送。充分發(fā)揮遠(yuǎn)程客服中心24小時(shí)在線的優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建客戶投訴即時(shí)響應(yīng)機(jī)制，及時(shí)解決客戶投訴和問(wèn)題反饋，將客戶反映的問(wèn)題作為制度與流程優(yōu)化、產(chǎn)品和服務(wù)改進(jìn)的依據(jù)。

3.增強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力。對(duì)商業(yè)銀行而言，產(chǎn)品不僅是商品，更是一種服務(wù)，產(chǎn)品的好壞會(huì)直接影響客戶體驗(yàn)。在數(shù)字化時(shí)代，客戶對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)和附加價(jià)值提出了更高的要求，商業(yè)銀行必須對(duì)客戶需求的變化迅速給予響應(yīng)，并在產(chǎn)品研發(fā)理念和研發(fā)模式方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。一是擺脫“以自我為中心”的研發(fā)理念，真正做到“以客戶為中心”。應(yīng)緊緊圍繞零售客戶“便捷、簡(jiǎn)單、透明、一致、貼心”的核心訴求開(kāi)展產(chǎn)品研發(fā)。二是打破“單打獨(dú)斗”的研發(fā)理念，更加重視“齊心協(xié)力”。需借鑒互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品“開(kāi)放共享”的理念，打破單靠技術(shù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)的桎梏，從“單打獨(dú)斗”向“齊心協(xié)力”轉(zhuǎn)變：內(nèi)部通過(guò)總分行、跨條線的交流協(xié)作研發(fā)出滿足客戶需求的產(chǎn)品；外部通過(guò)與上下游、合作伙伴的聯(lián)盟，提升產(chǎn)品的綜合服務(wù)能力，增強(qiáng)客戶全旅程的愉悅感。三是變革“瀑布式”研發(fā)模式，更多應(yīng)用“迭代式”研發(fā)模式。產(chǎn)品研發(fā)可以充分借鑒互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的研發(fā)模式，先根據(jù)市場(chǎng)需求在最短時(shí)間內(nèi)研發(fā)出產(chǎn)品原型，隨后再通過(guò)用戶反饋來(lái)持續(xù)優(yōu)化迭代，以快速響應(yīng)客戶需求的變化。

4.提升超個(gè)性化經(jīng)營(yíng)能力。超個(gè)性經(jīng)營(yíng)能力是指在經(jīng)營(yíng)管理一體化基礎(chǔ)上，夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、搭建智能決策引擎，實(shí)現(xiàn)千人千面的個(gè)性化互動(dòng)和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，就是要深入挖掘客戶信息，構(gòu)建個(gè)性化引擎，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)，為客戶提供定制化產(chǎn)品與服務(wù)，讓每位客戶都能在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)、通過(guò)最便捷的渠道獲得個(gè)性化的體驗(yàn)，享受到個(gè)性化的服務(wù)，感受到全旅程的愉悅性。新一輪零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是以客戶體驗(yàn)為基石、以客戶旅程優(yōu)化為整體轉(zhuǎn)型工具的，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中要構(gòu)建個(gè)性化經(jīng)營(yíng)的四大核心能力。一是一體化經(jīng)營(yíng)管理能力，即實(shí)現(xiàn)渠道和界面管理的一體化、產(chǎn)品與服務(wù)的一體化、數(shù)據(jù)與基礎(chǔ)架構(gòu)的一體化；二是數(shù)字化基礎(chǔ)能力，即實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的客戶畫像、渠道標(biāo)簽、產(chǎn)品標(biāo)簽、員工標(biāo)簽；三是智能分析與決策能力，即強(qiáng)化智能推薦、智能風(fēng)控等模型和策略，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化客戶獲取、留存和發(fā)展；四是數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，即個(gè)性化客戶互動(dòng)和產(chǎn)品服務(wù)運(yùn)營(yíng)，客服中心和運(yùn)營(yíng)部門有效整合，共同交付客戶服務(wù)，使客戶體驗(yàn)升級(jí)。

（三）營(yíng)造“客戶至上”的文化氛圍，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)

1.持續(xù)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，牢固樹(shù)立“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念。一是產(chǎn)品設(shè)計(jì)以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，打造客戶旅程優(yōu)化的服務(wù)體系。商業(yè)銀行要具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，既關(guān)注客戶當(dāng)下的金融需求，又要結(jié)合市場(chǎng)趨勢(shì)對(duì)客戶潛在需求進(jìn)行預(yù)判，提升產(chǎn)品研發(fā)的針對(duì)性、前瞻性，提升客戶的全旅程愉悅體驗(yàn)。二是打破束縛，積極主動(dòng)創(chuàng)新。打破以往經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣和思維定式的束縛，圍繞客戶不同生命周期的痛點(diǎn)、癢點(diǎn)開(kāi)展積極主動(dòng)創(chuàng)新，同時(shí)根據(jù)客戶反饋和市場(chǎng)反應(yīng)及時(shí)更新迭代。三是加強(qiáng)與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的文化建設(shè)。一方面，完善獎(jiǎng)懲分明的激勵(lì)約束激勵(lì)，營(yíng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新和包容審慎共存的文化氛圍，提升員工轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的積極性；另一方面，構(gòu)建管理序列和專業(yè)序列并行的職業(yè)發(fā)展通道，為管理型人才培養(yǎng)和專業(yè)型人才培養(yǎng)提供良好的培育環(huán)境。

2.持續(xù)加大知識(shí)和技能培訓(xùn)，加強(qiáng)轉(zhuǎn)型人才隊(duì)伍建設(shè)。一是大力儲(chǔ)備和培育優(yōu)秀金融科技人才，通過(guò)內(nèi)外部招聘、培訓(xùn)等多種形式加大對(duì)金融科技類人才的培養(yǎng)力度，搭建大數(shù)據(jù)挖掘、分析人才梯隊(duì)。二是著力培養(yǎng)復(fù)合型人才，在業(yè)務(wù)部門挖掘培養(yǎng)既懂業(yè)務(wù)、又懂?dāng)?shù)據(jù)的復(fù)合型人才，在數(shù)據(jù)部門挖掘培養(yǎng)既懂科技、又懂管理的復(fù)合型人才，拓寬復(fù)合型人才任職和成長(zhǎng)路徑，鼓勵(lì)復(fù)合型人才積極為零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型建言獻(xiàn)策，提高復(fù)合型人才的使命感和歸屬感，將復(fù)合型人才的職業(yè)發(fā)展與農(nóng)行轉(zhuǎn)型發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)個(gè)人成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展。三是持續(xù)加大知識(shí)和技能培訓(xùn)，通過(guò)崗位鍛煉、輪崗、“老帶新”“結(jié)對(duì)子”、行內(nèi)外培訓(xùn)等多樣化形式培育科技類、專業(yè)類、管理類和復(fù)合型人才，建設(shè)一支品德優(yōu)良、專業(yè)素質(zhì)過(guò)硬、敢于擔(dān)當(dāng)、勇于創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型人才隊(duì)伍，為新一輪零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型配齊配強(qiáng)管理層和執(zhí)行層。