關于人力資源成本優(yōu)化控制的研究

張妙芳

（西北水利水電工程有限責任公司 陜西西安 710000）

引言

人力資源成本是組織為實現自身的發(fā)展目標，創(chuàng)造最佳的經濟效益與社會效益，從而獲得和使用必要人力資源的費用、成本的總和。對企業(yè)而言，人力資源成本優(yōu)化控制非常重要。通過必要的設備、手段，合理管控人力資源成本、規(guī)模，企業(yè)能夠獲得最優(yōu)的勞動效率。本文對人力資源成本的優(yōu)化與控制進行綜合分析，提出人力資源成本優(yōu)化控制的建議。

一、人力資源成本優(yōu)化控制研究的概述

（一）人力資源成本概述

人力資源成本依據其管理特點的不同，可以分為以下幾種類別：人力資源獲得成本、人力資源開發(fā)成本、人力資源使用成本、人力資源保障成本。上述各項成本是生產經營組織內部的必要支出成本，主要涵蓋了內部人員的招募、錄用、安置、培訓、開發(fā)、維持、獎勵等成本項目。人力資源成本的計量模型主要有：歷史成本計量模型、重置成本計量模型。在實踐應用的過程中，需要通過指定的核算程序對其成本進行匯總、分析處理。與此同時，依靠上述各項數據信息對其成本內容進行分析，為后續(xù)的成本優(yōu)化及控制工作創(chuàng)造良好的技術條件。首先，歷史成本分析法。主要將組織內部取得與開發(fā)人力資源的各項費用作為具體成本項目。通常情況下需要依據收益性支出與資本性支出對其進行劃分。并且，依據實際耗用情況對其費用進行詳細的攤銷。該項成本分析方法保證人力資源成本計價方式的統(tǒng)一性，實現數據信息的可比性。其次，重置成本法。該項方法在應用的過程中，主要以當前的物價條件為依據，對成本費用的具體支出進行核算。在實際應用的過程中，主要包括職務重置成本與個人重置成本兩方面的內容信息。該項分析方法的運用，充分體現市場內部人力資源價值的具體變化，反映人力資源的現實價值。有效避免成本分析的主觀臆斷工作風險，保證成本信息數據的實效性。最后，機會成本法。主要指在人力資源應用方案中，選擇某一方案而放棄另一方案所產生的方案機會收益。該項方案的收益，就是此時發(fā)生的機會成本。在上述分析法的共同作用下，完成組織內部的人力資源成本信息分析、匯總等各項處理工作。

（二）人力資源成本優(yōu)化概述

人力資源成本優(yōu)化工作的貫徹落實，有助于實現組織內部集成化的經營生產工作方式。一方面，完善內部的人力資源的出勤統(tǒng)計系統(tǒng)。在操作的過程中，保證對各個組織經營部門人員的在勤情況有基本的了解，為后續(xù)成本優(yōu)化工作奠定科學的數據基礎。另一方面，完善內部的薪酬統(tǒng)計信息機制。主要針對各期人力資源成本具體支出情況進行實時的監(jiān)控。通過長期的觀察與研究，可以將人力資源成本優(yōu)化的具體工作指導思想，總結為以下幾點：第一點，設備優(yōu)化。積極開拓辦公自動化工作模式。將通信、計算機等應用到施工現場的生產工作中，建立健全OA系統(tǒng)，以高效的辦公工作設備，創(chuàng)新基層人員的工作行為。強化現場勞動生產率，通過效率提升擴大企業(yè)經濟利潤，調節(jié)應用成本與人力資源之間的關系。第二點，工作合并。主要就是將生產經營工作內部相似工作原理的崗位進行合并，避免用工結構的復雜繁瑣，優(yōu)化組織工作結構

（二）人力資源成本控制概述

人力資源成本控制工作主要指在實踐的過程中，通過對人力資源成本項目內容進行調節(jié)，保證強化人力資源應用效用。現階段，我國部分組織結構對人力資源成本控制工作的重要性，尚未形成清晰的認識。導致市場內部用工成本仍占據企業(yè)大部分的生產經營支出，嚴重阻礙整體經濟效益的全面提升。組織內部通常以產品、服務等項目的生產成本為主，作為內部資金管理控制的主要方向。與此同時，無法協(xié)調人力資源與企業(yè)經營管理工作之間的關系，普遍缺乏人力資源投資、開發(fā)系統(tǒng)的持續(xù)規(guī)劃，部分部門對人力資源成本支出明細存在盲目性與隨意性。一方面，增加人才高消費的工作誤區(qū)；另一方面，導致用人單位內部經營效率的遲滯。當前影響人力資源成本控制的主要因素，可以總結為以下幾方面：首先，取得成本產生的影響。主要由于組織結構內部的招聘需求不同，導致影響人力資源的數量、市場費用產生差異。其次，開發(fā)成本產生的影響因素。主要因內部人員培訓而出現機會成本等不可控的工作因素。例如：培訓費用、培訓效果等。再次，保障成本產生的影響。由于勞動事故保障、健康保障、退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障產生的不可控因素。最后，離職成本產生的影響。主要指組織生產經營內部的高層管理人員、核心技術人員離職，從而造成的成本損失。此類影響因素產生的具體原因有：工作調動、身體因素、激勵不足、公平感缺失等。

二、人力資源成本優(yōu)化控制中存在的不足

（一）人力資源管理職責劃分混亂

部分生產經營組織結構在與現代化經濟市場接軌的過程中，存在一定程度的盲目性，不顧自身原本的架構與職責劃分，生搬硬套現代化的企業(yè)管理模式，導致部分重要崗位來不及轉變工作模式、調整工作行為，就直接嵌入到了新的企業(yè)框架中，與新的職位布局產生沖突。一些部門對公司管理模式與職位框架的轉換提出了硬性要求，人力資源工作人員為了按時完成任務，對內部的人力制度頻繁進行調整，盲目引入不同的人力資源管理模式，導致在新的人事安排結構中，出現了職責的沖突、職位的冗雜現象，浪費了大量的人力資源。在進行人力資源成本管理的過程中，一些人力資源部門沒有深刻把握組織結構的實際經營情況和資金流向，對人力資源成本的使用情況不夠了解，盲目增設管理及監(jiān)督職位，并不能確保對人力資源成本的完全管控，反而會增加不必要的人力資源成本支出?，F代化企業(yè)管理模式的建立，不只是領導團隊管理思想、管理理念和管理方法的改變，更是對生產經營工作的整體框架進行逐一調整的過程。企業(yè)要精簡內部部門，使權力與責任統(tǒng)一，提高運行效率，增強企業(yè)內部員工的凝聚力，確保企業(yè)的人力資源能夠形成合力，避免不必要的內部消耗。

（二）人力資源成本優(yōu)化控制意見不科學

人力資源成本優(yōu)化控制意見不科學，其主要原因是：在實踐工作的過程中，整體工作結構基礎較為薄弱，從而導致內部成本管控機制、體制缺乏全面性。部分管理模式下，缺乏行之有效的獎懲工作機制，對內部人員工作行為無法產生激勵作用。基于此，增加內部技術人員、高層人員的流失，削弱單位在新興市場結構中的綜合發(fā)展實力。與此同時，嚴重抑制內部人員的工作活力，降低整體工作效益。人力資源成本優(yōu)化控制工作區(qū)別于普通的管理工作，在實際操作的過程中與每位員工都是息息相關的。因此，必須做好該項工作的普及與宣傳，旨在提升內部人員對成本管控的配合度，避免其產生抵觸的工作情緒，保證內部優(yōu)化控制工作意見的統(tǒng)一性。管理人員將其轉變?yōu)橐豁椉顧C制，對員工工作行為起到正面的鼓勵作用。

（三）人力資源成本計量方法混亂

現階段，內部人力資源成本計量方法與分配方法過于混亂。一方面，增加管理人員成本控制與優(yōu)化的決策工作風險，無法獲取充足清晰的數據理論基礎，導致內部人力資源成本與優(yōu)化工作無法進一步進行細化與量化。另一方面，增加內部成本與優(yōu)化評估工作不合理的風險。當前部分組織結構在計量數據信息收集的過程中，尚未充分地利用大數據技術、信息技術等現代化設備，導致數據理論支撐缺乏科學性。并且，數據信息收集主要以有形的薪金支出、獎金支出、福利支出為主。未對內部組織結構中人力資源開發(fā)的無形成本與使用成本進行細致的審查。導致人力資源計量方法的工作效果無法完全發(fā)揮，對內部人力成本的長期持續(xù)控制工作產生消極影響。不利于總體生產經營成本的宏觀調控，各項資源、結構的創(chuàng)新升級工作無法貫徹落實。

三、人力資源成本優(yōu)化控制策略

（一）規(guī)范人力資源成本優(yōu)化控制流程

首先，合理地制定前期工作計劃。在實踐操作的過程中，依據組織結構內部實際的用工情況，合理制定預算計劃。整體的預算機制，應當明確判斷出內部成本屬于收益性支出還是成本性支出。以此作為人力資源成本預算的切入點，采用長期或者短期、靜態(tài)或者彈性的預算機制。通過預算合理控制成本變化，避免成本支出過大。與此同時，相關人員可以充分借鑒財務管理中的預算工作方法。在成本優(yōu)化控制工作中，修正非必要性支出，全方位分析效益能力。其次，貫徹落實成本控制優(yōu)化措施。在實踐操作的過程中，相關人員必須保證預算計劃的可行性。在工作的過程中，可以對成本管理組織、系統(tǒng)進行全過程、立體化的實時監(jiān)測。建立健全勞動工資、保險福利統(tǒng)計等各項支出報銷。最后，提高成本信息數據處理的實效性。一方面，對成本控制的預算流程進行定期的監(jiān)測，及時地進行糾偏與調整，保證對相關人員的工作行為形成較強的約束力。另一方面，制定階段性的工作報告。具有針對性地查看其中存在的不足與弊端，合理分析存在的成本控制工作風險。

（二）創(chuàng)新人力資源成本優(yōu)化控制理念

相關人員在工作的過程中，必須強化自身對人力資源成本優(yōu)化控制的管理意識。一方面，充分利用網絡化、信息化環(huán)境，增加組織成本管控工作的宣傳力度。保證內部工作人員刷新自身對人力資源成本核算工作的認知。與此同時，加強自身對成本控制與成本優(yōu)化的工作力度。另一方面，創(chuàng)新人力成本優(yōu)化控制的管理理念、管理模式。以提升組織結構生產經營效益為主，積極引進人力資源管理行業(yè)方面的高端人才。避免內部管理人員陷入人才消費的工作誤區(qū)，完善人力資源的評價標準，貫徹落實專業(yè)能力與工作效率相統(tǒng)一的標準衡量模式，充分發(fā)揮組織內部不同結構人才的工作職能。

（三）建立人力資源成本優(yōu)化控制結構

當前，部分生產經營組織結構內部，通常采用金字塔式的管理層次。一方面，導致人力資源成本各項管理信息傳達的遲滯性；另一方面，不利于成本優(yōu)化結構的簡易化發(fā)展。基于此，應建立健全扁平化的人力資源成本優(yōu)化控制結構。在操作的過程中，可以避免組織結構部門產生重疊，增加人力資源的支出成本。與此同時，降低無效性的生產經營工作風險，貫徹落實崗位責任制的工作方式。內部生產工作中人員可以明確定位自身的工作內容與工作責任，避免其產生迷茫的工作心態(tài)，降低人力資源的生產勞動率，保證人力資源控制中各個工作部門工作的銜接性，從而形成完整的產業(yè)業(yè)務流程工作鏈。

（四）提高人力資源成本分配的靈活性

人力資源成本控制工作，應當將收益與費用的配比進行統(tǒng)一，并結合人力資源的實際情況，貫徹落實靈活的分配制度。針對組織內部的高技能人才，在薪資分配的過程中可以采用年薪制的方式。與此同時，通過科研成果利潤比例提成、節(jié)約成本獎勵機制、參與崗位分紅的形式，完善多元化的人力資源成本分配制度。一方面，對內部員工工作的積極性起到正面影響。另一方面，對外部技術人才起到吸引作用，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的高素質人力資源。并且，內部必須保證工作團隊的穩(wěn)定性，降低人力資源的流動性。由于生產經營組織持續(xù)地開展招聘，導致所消耗的時間成本、機會成本、培訓成本等是不斷增加。因此，為保證內部人力資源結構框架的穩(wěn)定性，及時地進行晉升與提薪，建立健全人員保險及各項福利待遇，可以從根本上降低人員大幅度流動的風險。內部還應做好人力資源的專業(yè)知識培訓、能力培訓等，控制人員離職概率。

（五）進行關鍵崗位員工梯隊的建設

所謂關鍵崗位，指的是對專業(yè)技能有較高要求的工作崗位，也涉及業(yè)務能力強對企業(yè)生產及運營具有重要貢獻的崗位。對于關鍵崗位而言，其人員的離職或是調動，通常會將企業(yè)技術或核心要素帶走，稍有不慎，會讓企業(yè)支付很高的離職或調動成本，因此，加強關鍵崗位員工的梯隊建設十分重要。其一，應進行招聘渠道的拓展，不應僅僅局限在企業(yè)內部轉職、推薦或是社會招聘會這幾個招聘渠道，還應對校園招聘及獵頭介紹等招聘形式加以采用。校園招聘到的都是剛剛畢業(yè)的應屆畢業(yè)生，他們的招聘成本通常比較低，且因為剛進入社會，這類群體有著比較強的可塑性，工作積極性也很高，應成為一條對關鍵崗位員工進行培養(yǎng)的長期可行途徑。而若以短期為視角，可對獵頭這一途徑加以采用，能夠在一個相對較短的時間內，尋找到有突出能力的關鍵崗位員工。其二，將關鍵崗位接替計劃制定好。舉例而言，在企業(yè)一個部門中安排一名經理和兩名副經理，經理是部門中的關鍵崗位，兩名副經理中其中一名有著很強的概念技能，另一名則擅長于人際交往。與部門所具有的特點相結合，若是對概念技能有較高的要求，則選取有突出概念技能的副經理，對其進行人際技能的重點培養(yǎng)，增強其接替部門經理的能力。

四、結語

綜上所述，人力資源成本優(yōu)化控制工作的貫徹落實，符合當前社會市場經濟的發(fā)展模式。一方面，以人力成本控制為切入點，實現現代化企業(yè)結構的轉型。另一方面，合理的成本控制工作，有利于實現生產經營工作的創(chuàng)收。本文從人力資源成本優(yōu)化控制的策略及不足進行具體分析。與此同時，從成本優(yōu)化控制理念、結構、流程、分配方法幾方面，對其未來的發(fā)展道路提出建議。保證我國人力資源應用基礎的規(guī)范性，實現整體行業(yè)內部成本結構創(chuàng)新發(fā)展。