關(guān)于激勵理論在企業(yè)中的應(yīng)用

雷開聰

（格樂大學(xué) 泰國 曼谷 10220）

一、研究背景及意義

自全球化開始，中國的企業(yè)便在世界范圍內(nèi)受到同行業(yè)競爭者的挑戰(zhàn)和發(fā)展比拼。而這其中，規(guī)模較大的大型企業(yè)更是世界貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)的先鋒。我國的大型企業(yè)的企業(yè)管理者們，在隨著組織架構(gòu)的不斷壯大的情況下，管理難度加大更使得他們危機(jī)意識加強(qiáng)。人力資源激勵機(jī)制的搭建與優(yōu)化成為了他們格外重視的提升競爭力的一個(gè)環(huán)節(jié)。

在目前的國情乃至全球環(huán)境下，競爭激烈，人才的競爭更為激烈，加強(qiáng)此方面的先進(jìn)管理，離不開對更有效的人力資源管理機(jī)制的不斷探索和嘗試。由于國情和企業(yè)情況的巨大差異，這一領(lǐng)域的探索創(chuàng)新常常難以照搬國外發(fā)達(dá)國家的奏效方式，而國內(nèi)目前較為推崇的則是激勵機(jī)制方面的更新發(fā)展。根據(jù)國內(nèi)發(fā)達(dá)企業(yè)的嘗試經(jīng)驗(yàn)，確實(shí)激勵機(jī)制更新是人力資源管理的現(xiàn)階段的高效方式，也有報(bào)告顯示，畢業(yè)生越來越重視就職企業(yè)的福利或額外待遇。然而，隨著一起企業(yè)開始意識到此社會現(xiàn)象，在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)了諸多受限，比如企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)層主觀因素等等的限制。而實(shí)施良好的激勵機(jī)制，可以留住員工，同時(shí)吸引更多的畢業(yè)生與求職者，是已經(jīng)得到過驗(yàn)證的。這同時(shí)也是企業(yè)變革人力資源管理的最終目的，因此本文將就此進(jìn)行深入探討。

二、研究主要內(nèi)容

首先，本文從激勵機(jī)制的內(nèi)涵出發(fā)，先探討激勵機(jī)制的意義和作用，再討論激勵機(jī)制的最新發(fā)展，通過展開研究激勵機(jī)制中的應(yīng)用現(xiàn)狀和存在的問題，來進(jìn)一步結(jié)合起來理論進(jìn)行探討。由此，本文會剔除針對性的改善建議，盡可能使得這些方案目前可應(yīng)用于小范圍的具體企業(yè)內(nèi)部管理。其次，本文還會簡單舉例，結(jié)合學(xué)科知識來說明文章中的論點(diǎn)，通過現(xiàn)實(shí)工作中歸納的數(shù)據(jù)來支撐觀點(diǎn)。本文是針對部分大型企業(yè)作為代表，收集信息，筆者曾任多家企業(yè)中人力資源管理部門一員，因此可以在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題，通過自己的思考和實(shí)踐，根據(jù)所學(xué)習(xí)知識，提出研究對策。最后，本文通過論證，充分說明了為了更有效激勵員工，使企業(yè)和員工之間搭建良性互動，實(shí)時(shí)調(diào)整機(jī)制，推陳出新才能實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展和進(jìn)步，有利于企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

三、激勵機(jī)制

激勵機(jī)制可分為激勵和機(jī)制兩個(gè)部分分別解讀。激勵是為了鼓勵或者激發(fā)進(jìn)一步的貢獻(xiàn)而做出的積極反饋；機(jī)制的原本意思是指當(dāng)機(jī)器想要運(yùn)轉(zhuǎn)良好時(shí)，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)和性能必須相互連接良好的系統(tǒng)。激勵機(jī)制是指一系列的系統(tǒng)和工作規(guī)范制定的管理公司的了解公司、了解員工的需求，利用公司的資源，使用科學(xué)的方法來提供長期的科學(xué)指導(dǎo)公司的機(jī)制。激勵機(jī)制是當(dāng)代先進(jìn)、科學(xué)的大型企業(yè)中不可缺少的一種管理方法，它可以幫助企業(yè)花費(fèi)最少的資源、獎勵，實(shí)施最有效的激勵，得到最多有助于企業(yè)發(fā)展的反饋。這其中，對激勵機(jī)制的認(rèn)識和參與尤為重要。從個(gè)體的角度來看，當(dāng)員工常年在一個(gè)企業(yè)中，成長到一定階段時(shí)，要適當(dāng)下放權(quán)力，讓員工自己面對問題，迎接挑戰(zhàn)，讓員工成長得更快。當(dāng)公司這樣做的時(shí)候，員工會認(rèn)為他們認(rèn)可了自己和自己的工作能力，會更努力、更積極地工作，更快、更有效地完成任務(wù)。或者說，一些新到職的員工，首先不應(yīng)該讓他們感覺到被忽略和不被重視，在陌生全新的人、事、物的環(huán)境中，需要有比別人更多的投身工作的動力，才能有一個(gè)好的開端。

無論何時(shí)，一個(gè)好的激勵機(jī)制對公司和員工雙方都有積極的影響。好的員工是完全通過招聘來滿足的，所以他們只能由企業(yè)來培養(yǎng)和激勵，一個(gè)好的激勵機(jī)制可以使激勵更加有效。員工的力量，最終就是企業(yè)的力量，企業(yè)的成長也會讓員工更加優(yōu)秀，這是一個(gè)良性循環(huán)。這也就說明了良好的激勵機(jī)制是多么重要。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的不斷變化和員工的不斷發(fā)展，不斷完善激勵機(jī)制，使激勵機(jī)制達(dá)到最佳的應(yīng)用效果。

四、原有激勵機(jī)制應(yīng)用中存在的問題

為了更有意義地體現(xiàn)激勵機(jī)制應(yīng)用上的情況，筆者通過多年工作經(jīng)歷的觀察與總結(jié)，對曾工作過的企業(yè)人力資源管理狀況都進(jìn)行了回顧。一共三家企業(yè)被列入調(diào)查的名單內(nèi)，他們的人力資源現(xiàn)狀為男女員工性別比例都比較均衡，接近1：1，三個(gè)企業(yè)要求最低學(xué)歷均為大專以上，占比重較多的是本科學(xué)歷的員工，平均占到了62%的比例。經(jīng)了解，在這三家企業(yè)中，激勵機(jī)制的實(shí)踐應(yīng)用在企業(yè)創(chuàng)始之初就被應(yīng)用，已經(jīng)逐漸發(fā)展完善。經(jīng)過深入研究，這些大型企業(yè)雖然作為行業(yè)中的翹楚，已經(jīng)在激勵機(jī)制上做出了較為突出的成績，但是仍然有一些發(fā)展問題存在：

首先，個(gè)別企業(yè)存在物質(zhì)激勵和精神激勵之間的嚴(yán)重不均衡的情況。雖然，經(jīng)過企業(yè)和員工多年的改善和努力，使得激勵機(jī)制實(shí)施取得一定奏效，也擁有一套獨(dú)立的方法論。但是，這并不意味著公司的激勵機(jī)制可以一勞永逸，且不會出現(xiàn)紕漏。舉例來說，如果某公司只采用物質(zhì)激勵和精神激勵共存的方式，但從強(qiáng)度和頻率兩方面來看，都傾向于物質(zhì)激勵。精神獎勵是需要時(shí)間才能取得結(jié)果，從公司的角度出發(fā)，這屬于比較大的投資，因此，他們使用重要的獎勵，還需要對員工的重要獎勵效果取得充分報(bào)告。物質(zhì)激勵和精神激勵如果不均衡，或者說到底，精神激勵常常會比物質(zhì)激勵更有效。

第二，激勵機(jī)制過于嚴(yán)格，激勵方式適用于所有員工，員工培養(yǎng)只使用固定激勵機(jī)制。員工是個(gè)人，無論是邏輯上的還是精神上的，都在不斷變化，不是靜態(tài)的。而且，員工之間存在個(gè)體差異，不能泛化。目前，企業(yè)主要針對全體員工制定了激勵制度，同時(shí)也認(rèn)為必然會激勵員工的工作方式，如果不能達(dá)到良好的激勵效果，就用這種激勵方法，對特定的激勵機(jī)制提出質(zhì)疑，甚至為此放棄特定的激勵方法。

第三，領(lǐng)導(dǎo)干部對此認(rèn)識不足，從理論和方法上看，激勵機(jī)制的主體主要來自國外，而且大多借鑒國外經(jīng)驗(yàn)。因此，在所調(diào)查企業(yè)這樣的老企業(yè)的管理中，很多領(lǐng)導(dǎo)沒有認(rèn)識到激勵的作用，他們的想法比較消極。在他們看來，最好的激勵是物質(zhì)激勵，如果企業(yè)員工的工作學(xué)習(xí)熱情降低，積極性減弱，活力不足，就會考慮是工資太少，還是福利待遇不夠。但是，這樣做會失敗，應(yīng)當(dāng)緊跟時(shí)代步伐。

第四，員工沒有干勁。經(jīng)典的馬斯洛理論對企業(yè)人力資源管理的指導(dǎo)意義在于他告訴管理者們員工需求的多樣化，公司的獎勵，部分員工擁有實(shí)際的需求滿足的一個(gè)側(cè)面。就像企業(yè)中，員工想要辦公環(huán)境更加舒適，而不是在辦公區(qū)域增加更多用于激勵員工，而實(shí)際卻會給員工帶來壓力的裝飾布局。也許對于員工來說，簡單的關(guān)懷是員工現(xiàn)階段最需要的東西，是提高員工滿意度的最佳報(bào)酬。也許在價(jià)值上某些激勵更加優(yōu)越，而員工最看重的東西才應(yīng)該多加重視。

第五，企業(yè)和員工相互不了解。對于企業(yè)來說，雖然在激勵方面投入了大量的人力資源和物力資源，但往往無法達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。作為員工，面對公司的積極性更加不滿，感覺不到動力。最典型的例子就是企業(yè)提高員工的工資。公司增加員工工資1000元，扣除員工實(shí)際扣除350元。實(shí)際上，員工只覺得增加了650元，這會導(dǎo)致公司和員工之間的對立。

第六，員工心理上感到不公平。這個(gè)現(xiàn)象往往發(fā)生在新員工對老員工身上，老員工對公司有很深的了解，和上司建立了良好的關(guān)系，通過上述的股權(quán)激勵，一夜暴富，其中很多人覺得自己已經(jīng)有錢了。他們賺了差不多的錢，漸漸消減對工作的熱情，往往沒有新進(jìn)員工那樣的沖勁和動力，也沒有新員工更有新鮮感，開始不容易感受到成就感。但是，因?yàn)樵诠敬臅r(shí)間長，工資和補(bǔ)貼都很高。從長遠(yuǎn)來看，新員工經(jīng)常會感到不公平，會失去干勁和動力。雖然有些人的工資可能比外人高，但如果和周圍的人比較，就會感到不公平，同時(shí)也會變得熱情高漲，最終導(dǎo)致新員工的流失。

五、改進(jìn)方法

（一）加強(qiáng)企業(yè)管理者的思想意識轉(zhuǎn)變

認(rèn)識到員工的需求和價(jià)值是管理者思想轉(zhuǎn)變出發(fā)的第一步，人們在主觀上是積極的，在對員工需求和價(jià)值的理解與體會中，也是動態(tài)在改變的，而不是一成不變。因此，企業(yè)管理者應(yīng)積極主動，找到適當(dāng)?shù)霓k法，階段性的展開調(diào)查，以理解員工需求變化。

上述的傳統(tǒng)激勵理論使得對激勵機(jī)制的分析非常清晰。所有類型和行業(yè)的企業(yè)，他們的目的都是追求利潤、利益，這是公司對整體員工的基本要求。評估員工價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)即是了解他們是否為企業(yè)帶來利潤或利益。而找到這些有價(jià)值的員工，只是給他們不必要的激勵，認(rèn)為他們沒有實(shí)現(xiàn)結(jié)果就沒有價(jià)值，這樣的觀念也是該摒棄的。

公司應(yīng)該考慮一下員工離開的真正原因，一些離職員工的工作熱情和能力是得到普遍認(rèn)可的，那么公司現(xiàn)在必須對此進(jìn)行反思。為什么公司不能留住這樣有能力、有動力的人呢?企業(yè)是否低估了他們價(jià)值或者沒有給到足夠的激勵呢?尤其那些被競爭對手挖走的優(yōu)秀或老練的員工，對企業(yè)負(fù)面影響是很大的。這家公司努力把員工培養(yǎng)成人才，但卻被競爭對手搶走了。公司的多年付出與培養(yǎng)得到了其他公司的認(rèn)可，但并沒有帶來任何回報(bào)。事實(shí)上，對于上述辭職的員工，企業(yè)還需盡力留住他們，或者在離職前多嘗試進(jìn)行面談，問出他們內(nèi)心所想。是因?yàn)閱T工覺得公司沒有提升的空間了嗎?是因?yàn)閱T工沒有得到公平的報(bào)酬嗎?只有先充分認(rèn)識到員工的真實(shí)需求、價(jià)值，才可能使企業(yè)激勵方式起效。

（二）根據(jù)現(xiàn)有情況及時(shí)不斷改善制度

在如今的各行業(yè)各賽道激烈競爭中，企業(yè)策略、企業(yè)環(huán)境都在更新變化，那么，激勵機(jī)制也是不能一成不變的，需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。而且不同的人必須使用不同的激勵方式，同一個(gè)人在不同的階段也必須使用不同的激勵方式。企業(yè)要想更好地激勵員工，就必須了解員工想要什么，追求什么。不同層次、不同崗位、不同年齡的員工需求存在很大差異在需要滿足的內(nèi)容上也存在很大的差異。企業(yè)需要運(yùn)用各種不同的激勵措施來滿足員工的需求不同的需求。對于一個(gè)員工來說，如果他們的職業(yè)生涯處于不同的階段，那么他們的需求就在在內(nèi)容上一定有很大的差異，因此也需要在不同的階段、不同的激勵措施更好地滿足他們在不同階段的不同需求。

只有了解員工的需求和追求，公司才能根據(jù)實(shí)際情況對員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?，從而更好地激勵員工。公司能否成功更關(guān)鍵的是公司能否采用有效的激勵方法和方法。只有這樣，公司才能更有活力，更有競爭力，更先進(jìn)。根據(jù)大型企業(yè)的實(shí)踐，股權(quán)激勵的方式是現(xiàn)今激勵機(jī)制中重要的一環(huán)，對于那些即將上市或剛上市的企業(yè)來說，他們對求職者或員工是十分有吸引力的。在股權(quán)激勵方面，公司還制定了更先進(jìn)的激勵措施，如培訓(xùn)激勵、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)激勵等。多多采取例如股權(quán)激勵這樣的先進(jìn)激勵方式，并結(jié)合持續(xù)改進(jìn)現(xiàn)有的激勵方式組合，才是最佳應(yīng)對方式。

（三）激勵手段的多樣化

上文提到企業(yè)的需求往往與時(shí)俱進(jìn)、時(shí)時(shí)更新，員工作為企業(yè)在社會立足的支柱，企業(yè)對員工的需求也在變得多樣和復(fù)雜。過去舊的激勵方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)員工的不同需求。要做好激勵機(jī)制并取得良好的效果，核心問題是如何滿足員工的需求。在現(xiàn)有激勵機(jī)制的基礎(chǔ)上，企業(yè)必須繼續(xù)采用多種激勵機(jī)制，其中較容易被忽視的一點(diǎn)是負(fù)激勵的存在，需要有相應(yīng)的手段和指導(dǎo)方法論。明確獎勵和懲罰之間的區(qū)別，有正當(dāng)理由和證據(jù)。在現(xiàn)今多樣的激勵手段中，其中股權(quán)激勵非常特別，上市公司在中國不斷增多，很多大型企業(yè)在上市期間，也開始實(shí)行這種激勵，一舉兩得，既能有效過渡上市期間的消耗，也能留住員工，共同發(fā)展進(jìn)步。隨著20世紀(jì)股權(quán)激勵在全世紀(jì)的興起，中國企業(yè)的股權(quán)激勵制度也開始嶄露頭角。我國是在20世紀(jì)90年代后半期引入股權(quán)激勵制度。從我們所分析的三家企業(yè)來看，他們都已實(shí)行股權(quán)激勵手段，但是差異很大。相同點(diǎn)是他們股權(quán)激勵的程度都較低，由于剛剛起步，其中一家是2021年，也就是今年才剛剛嘗試這種方式，還沒有進(jìn)入大規(guī)模的實(shí)施階段，僅為試驗(yàn)。筆者也展開研究了多個(gè)行業(yè)的股權(quán)激勵實(shí)施對比，通過對比，發(fā)現(xiàn)了不同行業(yè)的巨大差異。股權(quán)激勵的使用多集中在信息技術(shù)、科技制造業(yè)、綜合等行業(yè)。也有學(xué)者發(fā)現(xiàn)。行業(yè)特性是股權(quán)激勵的一個(gè)重要影響因素，這同時(shí)體現(xiàn)了股權(quán)激勵的內(nèi)生性特征。

（四）激勵方法因人而異

具體到工作事件中，激勵手段還需因人而異，通過對員工的職能、職級等做好清晰劃分，然后給予不同激勵，也要個(gè)性化處理特殊員工。不同工作內(nèi)容、不同績效考核下，都需要人力資源管理部門一一劃分清楚，給到階段性實(shí)施方案。第一時(shí)間了解員工的真實(shí)需求，采用不同的激勵方式，迎合企業(yè)利潤、利益最大化的目標(biāo)，為員工提供科學(xué)的激勵，是企業(yè)蓬勃發(fā)展的長久之道。因?yàn)椴煌膯T工有更明顯的差異，所以每個(gè)員工都會得到獎勵懲罰的時(shí)間和方法有不同的要求。因?yàn)橛胁煌莫剟詈蛻土P原因，不同的員工之間的情境需求也存在顯著差異。因此，當(dāng)涉及到組織和實(shí)施激勵時(shí)。要因人而異，請選擇最合適的機(jī)會和環(huán)境。具體來說，情況由五個(gè)基本要素構(gòu)成:一是員工方面，如員工的性格和情緒；二是從管理方面，如在獎懲方面的行為學(xué)位和獎懲采取的技能；三是實(shí)施獎懲時(shí)機(jī)的選擇，獎懲選擇最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行鼓勵對象最有用的時(shí)間段；第四是獎懲場所的選擇，也就是說，要選擇激勵措施物體最有用的地方；第五是事件本身的性質(zhì)。這是這些因素的完美結(jié)合能起到最理想的激勵作用。