論業(yè)財融合理念下的企業(yè)財務管理轉型

雷秀成

（益豐大藥房連鎖股份有限公司 湖南 長沙 410000）

業(yè)財融合是指業(yè)務與財務工作的有機結合，關鍵在于借助現代管理、信息技術等對業(yè)務及財務流程進行再造，最大程度上剔除兩大流程內重復性、低價值、基礎性環(huán)節(jié)，并以管理會計工具、理念等將財務管理職能滲透至業(yè)務全程。在業(yè)務準備階段便對其進行風險控制、價值導向，在業(yè)務結束后收集數據、深入分析，并對業(yè)務人員績效考核、人力資源調整、資源分配等提供支持，繼而使財務管理在企業(yè)經營層面發(fā)揮作用，助推企業(yè)實現內部信息的共建共享，提升企業(yè)經濟效益，促進企業(yè)現代化、高效化發(fā)展。

一、業(yè)財融合理念下企業(yè)財務管理轉型的價值

業(yè)財融合是以價值創(chuàng)造理論、系統(tǒng)論等先進理論，為指導的現代化企業(yè)內部流程再造效益提升思想，其將管理會計融入企業(yè)經營管理與業(yè)務拓展中，對于處于激烈競爭環(huán)境下的企業(yè)來說，唯有實現財務管理轉型才能適應業(yè)財融合的要求。綜合來看，業(yè)財融合理念下，企業(yè)財務管理轉型的價值體現在四個方面：

第一，業(yè)財融合下，企業(yè)財務規(guī)劃的要點在于收集信息資源，謀求企業(yè)價值創(chuàng)造的有效策略，進而提升企業(yè)競爭力、發(fā)展力。而要想發(fā)揮財務管理在此方面的作用，便需要財務與業(yè)務有機整合。財務規(guī)劃以業(yè)務增加、業(yè)務流程再造為基礎，根據企業(yè)運營情況、業(yè)務的資金需求等為其提供指導服務，并通過監(jiān)督調控業(yè)務活動，進而使得業(yè)務活動高效開展，獲得可觀收益。

第二，業(yè)財融合會為企業(yè)財務管理創(chuàng)造良好的數字化環(huán)境。企業(yè)財務、業(yè)務數據高度集成，并可實現業(yè)務數據向財務數據的轉化，在實行財務管理時，管理人員可通過對此類數據的使用與分析得出更為可靠、全面的財務分析結果。識別業(yè)務流程、經營流程中存在的問題，將主要的資源、精力等集中在各個環(huán)節(jié)的成本驅動因素上，可以顯著提升財務管理的精準化程度。

第三，業(yè)財融合下，財務管理職能滲透到業(yè)務一線。從業(yè)務準備階段便基于財務視角分析其收益、成本等，并在業(yè)務發(fā)生的全過程中發(fā)揮監(jiān)督、管控的作用，可將企業(yè)經營風險防控關口前移，提升業(yè)績質量。

第四，與業(yè)務協同聯動的財務管理機制具有動態(tài)化、跟蹤式、全過程特征，本質上是對企業(yè)經營及業(yè)務價值鏈上所有活動的服務、監(jiān)督與管控，可保證企業(yè)資源流入高附加值的活動中。在良好的組織支撐下，業(yè)務部門積極性提升，且業(yè)財溝通配合增強，有助于提升企業(yè)整體的財務管理水平。

二、業(yè)財融合理念下企業(yè)財務管理轉型的有效路徑

（一）實現業(yè)務、財務的價值融合

業(yè)財融合中，財務部門與業(yè)務部門是相互制約、相互促進的關系。唯有兩者以企業(yè)價值創(chuàng)造為統(tǒng)一目標，站在企業(yè)經營發(fā)展全局上溝通協作，才能實現業(yè)務、財務價值的融合。為此，財務人員需要轉變自身思維方式。一是要樹立互聯網思維與創(chuàng)新意識，打破固有的觀念。能夠將自身置于業(yè)財融合系統(tǒng)內，從業(yè)務準備階段開始對其風險、收益進行決策，將財務意見反饋給財務部門，通過向其了解業(yè)務情況、溝通，促進業(yè)務及財務目標的達成。二是要樹立平臺思維，拓寬自身視野，對宏觀政策、行業(yè)環(huán)境、內外部價值鏈進行深入分析，對業(yè)務開展與經營管理提供可行性建議。三是要樹立大數據思維，善于從數據背后挖掘價值，匯總形成管理層所需的決策支持、運用策略制定等相關信息。四是要樹立“用戶”思維，發(fā)揮服務作用，在與業(yè)務人員進行溝通時，以通俗易懂的方式傳遞財務理念。解讀業(yè)財數據，進而提升業(yè)務人員的成本與風險控制意識。

（二）提高財務人員專業(yè)技能

財務管理轉型成功的關鍵在于財務人員掌握行業(yè)特點與風險以及客戶、產品、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、業(yè)務流程、商業(yè)模式及經營決策過程。了解各項經營與業(yè)務活動，能夠抓住各項活動成本，驅動關鍵因素，提煉因果關系，將重復、復雜的業(yè)務流程標準化、規(guī)范化，進而提升管理決策的科學性與實效性。同時，財務人員需要積極借助企業(yè)內部管理系統(tǒng)，將基礎性的核算工作模型化，運用多種分析工具提升分析報告質量，關注對經營流程的全方位分析，進而發(fā)揮財務分析價值。此外，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，內部管理環(huán)節(jié)愈加分散，財務管理要想滲透至企業(yè)經營全過程中，便需要基于企業(yè)現有組織架構、信息系統(tǒng)等對各維度、各層次數據進行匯總。在處理、分析、提煉、挖掘的基礎上構建流程化的業(yè)務模型，引導業(yè)務人員參與到財務核算中。借助系統(tǒng)的自動確認、提醒及預警功能降低財務核算工作量，提升財務管理水平。

（三）積極應用現代化管理技術

第一，構建財務共享服務中心，消除人工數據收集、處理的弊端。在業(yè)務準備階段，相關部門在中心平臺提交申請，財務人員予以確認，并向業(yè)務部門下達通知。業(yè)務發(fā)生全過程的數據均反映在中心平臺上，如出庫明細、現金日記賬、存貨量等，并可自動化生成賬目，能夠精簡業(yè)務處理流程，提升業(yè)務處理質效。

第二，實現財務審批的自動流轉。財務管理人員自上而下收集財務事項，如辦公費用支出、銷售費用支出、報銷等，并與業(yè)務部門進行反復溝通，了解其業(yè)務特點及實際需求，建立由上至下的財務授權矩陣。經濟活動發(fā)生時，從申請，到審批，最后到反饋都由中心按照規(guī)定流程、規(guī)章制度等自動化運行，可節(jié)約審批時間，保證上層部署及決策及時傳遞至基層。

（四）加大業(yè)財人員的融合能力

首先，業(yè)財融合下，財務管理的職能、范圍、內容等都發(fā)生了相應的轉變，對于財務部門的能力也提出了更高的要求。綜合來看，財務人員能力的轉型升級體現在三個方面：一是完整、全面、客觀地呈現出企業(yè)的歷史經營情況；二是借助財務專業(yè)知識與技能，對企業(yè)未來發(fā)展、戰(zhàn)略目標落實，對困境、政策及市場變化下未來風險等進行精準預測；三是對競爭對手、供應鏈等進行財務分析，使管理者清晰地看到企業(yè)優(yōu)劣勢，以此為其提供決策支持。其次，財務人員要從企業(yè)，乃至行業(yè)全局出發(fā)，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供建議，并將企業(yè)戰(zhàn)略目標細化為具體可行、內容明晰、職責分明的業(yè)績指標，傳達給業(yè)務部門后對其業(yè)務的開展提供指導，監(jiān)督業(yè)績指標執(zhí)行情況，以此通過業(yè)財融合推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的落地。最后，財務部門應與業(yè)務部門建立溝通機制，盡量將內外部、財務及非財務數據轉化為圖表、模型等。以簡單、易于接受、通俗易懂的方式向業(yè)務部門闡釋其業(yè)務活動內，可能面臨的挑戰(zhàn)、機遇以及可采取的應對措施，以服務者身份、柔性化監(jiān)督管控形式提升業(yè)務部門的配合程度。

三、業(yè)財融合理念下企業(yè)財務管理轉型的支撐策略

（一）全面預算管理

全面預算管理是從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃開始，并融入到企業(yè)經營發(fā)展全過程的管理機制，集計劃、組織等職能于一身，可保證業(yè)財融合計劃的順利完成。建議企業(yè)構建四位一體的全面預算管理體系；以企業(yè)戰(zhàn)略為導向；以經營計劃為基礎；以年度預算為支撐；以滾動預算為主要形式層層落實戰(zhàn)略目標。在此過程中，財務管理負責主導并指導，構建風險與收益相互制衡的三級預算指標體系。包括企業(yè)級、部門級與員工級。其中企業(yè)級預算為年度預算，部門級預算集中反映業(yè)務特點、業(yè)務類型等，員工級預算則為企業(yè)戰(zhàn)略在基層的細化。財務管理部門在指導各部門編制部門預算之前，應當對市場價格波動、市場份額變化、競爭品對標分析等進行評估，制定預算對部門預算編制予以指導。各部門以此為基礎，結合上年度預算、本年度及企業(yè)未來經營情況預測等編制預算，財務管理部門參與到預算審批中，以財務視角分析預算目標達成的可行性與潛在問題，并對各部門進行反饋。

（二）財務分析

在財務管理轉型中，財務分析切入時機調整、財務分析維度延伸尤為重要。為此，建議財務管理部門將財務分析環(huán)節(jié)前置，每月初對上月經營情況進行匯總，對本月經營情況進行預測，出具分析報告供管理層使用；同時，改善并深化盈利能力、運營效率及產品分析。以產品分析為例，財務管理部門需要轉變以往重財務指標，輕業(yè)績指標的分析思維與方式，在盈利能力、運營效率分析的基礎上，將盈利及運營情況細化至單個市場、產品，針對不同產品建立不同的損益分析機制，并制定相應的指導方案。如針對高生產成本、低效益的產品，可由管理層決策降低或停止此類產品的生產加工；針對高生產成本、高效益的產品，可與生產部門溝通，通過成本歸集、成本管控等降低生產成本；針對低生產成本、低效益的產品，可允許其在短期內虧損，但需要持續(xù)不斷地探索，提升產品銷售收益的策略。

（三）績效管理

業(yè)財融合下，財務管理不再局限于財務目標的達成，更為重要的是以企業(yè)價值創(chuàng)造為導向，促進企業(yè)內部的協同運作，提升各項活動的效率并降低其成本。而績效管理是創(chuàng)設企業(yè)文化、提升員工積極性。增強企業(yè)內部凝聚力的重要管理活動。因此，財務管理部門要與績效管理部門群策群力、合作互促；財務人員幫助績效管理部門將員工績效考核評價指標量化，增強績效管理的剛性。同時，與績效考核同步部署預算執(zhí)行，將成本、風險控制納入員工績效考核指標中，實現多維度、全員性的財務管理與企業(yè)經營管理聯動。

結束語：

業(yè)財融合理念下，財務管理的視野、范圍等均有所延伸。要想切實推進財務管理轉型，便需要促進業(yè)務、財務價值融合，提升財務人員專業(yè)技能，構建現代化、一體式業(yè)財信息系統(tǒng)，加大業(yè)財人員融合能力；同時要引進先進的管理工具與技術，注重財務分析與績效管理，以此發(fā)揮財務管理在經營管理中的協調、服務及監(jiān)督管控作用。