軟件和信息技術(shù)服務(wù)企業(yè)銷售人員激勵(lì)問題探討

（廣西大學(xué) 廣西 南寧 530000）

一、公司背景

A公司專注于中國(guó)K12 領(lǐng)域的應(yīng)用和信息服務(wù)運(yùn)營(yíng)，以5G視頻技術(shù)為手段，融合物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、AI、AR和VR等先進(jìn)技術(shù)，打造“平臺(tái)應(yīng)用+服務(wù)拓展+內(nèi)容增值”多維一體的綜合型教育產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，為家庭、學(xué)校和社會(huì)提供一站式教育信息化服務(wù)解決方案。A公司采用直線職能制組織架構(gòu)，總部設(shè)有八個(gè)部門?？偛肯螺?0多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，各部門職責(zé)和權(quán)限界定明確，各項(xiàng)業(yè)務(wù)嚴(yán)格按既定流程和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

近幾年隨著國(guó)家《教育信息化2.0行動(dòng)計(jì)劃》出臺(tái)，同行業(yè)紛紛搶占互聯(lián)網(wǎng)教育市場(chǎng)。在此背景下，公司提出“強(qiáng)力拓展，高效運(yùn)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)方針，擴(kuò)張序幕由此逐漸拉開。

二、員工激勵(lì)存在的問題

（一）薪酬滿意度低，缺乏差異化激勵(lì)。

公司銷售員工采用的是基本工資加獎(jiǎng)金的模式。獎(jiǎng)金主要是利潤(rùn)獎(jiǎng)金，激勵(lì)項(xiàng)目單一。員工獎(jiǎng)金分配上主要采用“大鍋飯”思想進(jìn)行平均分配。根據(jù)問卷調(diào)查和訪談結(jié)果顯示，銷售部門員工對(duì)薪酬滿意度普遍偏低。從年齡結(jié)構(gòu)看，作為業(yè)務(wù)重點(diǎn)人群25-35歲的銷售人員，對(duì)薪酬激勵(lì)模式的滿意度最差，差異化激勵(lì)的呼聲最高。從年齡角度看，在公司服務(wù)越久的員工對(duì)薪酬的分配滿意度越差；從職務(wù)看，級(jí)別越低的員工對(duì)薪酬收入水平滿意度越差，而級(jí)別越高的員工對(duì)精神激勵(lì)的需求更顯著?？梢?，目前的薪酬制度在一定程度上打擊了不少想干事、能干事的員工的積極性。

（二）銷售骨干不愿意培養(yǎng)新業(yè)務(wù)人員。

現(xiàn)有激勵(lì)體系主要以業(yè)績(jī)目標(biāo)為導(dǎo)向，弱化管理考核，尤其是人才培養(yǎng)。此外，“教會(huì)了徒弟，餓死了師傅”的傳統(tǒng)落后思想仍根深蒂固。這導(dǎo)致業(yè)務(wù)骨干只忙著做自己的業(yè)績(jī)，即使在崗情況下，他們也寧愿高薪外招有經(jīng)驗(yàn)的熟手，而不愿意培養(yǎng)新人。更糟糕的是，不少空降人員往往又因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)融合、業(yè)務(wù)開拓壓力等各種原因，在能夠完全獨(dú)立開拓業(yè)務(wù)前流失，進(jìn)而影響公司業(yè)務(wù)的高效開展，形成惡性循環(huán)。在公司新的經(jīng)營(yíng)方針下，如果不能打破這種惡性循環(huán)，必將會(huì)影響公司后續(xù)業(yè)務(wù)的開展和公司戰(zhàn)略的落地。

（三）未提供足夠的職業(yè)發(fā)展空間。

雙因素理論告訴我們，人們?cè)诠べY等保健因素方面得到滿足后，更具挑戰(zhàn)性的工作、職務(wù)晉升等與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)的激勵(lì)因素將變得非常非常重要。公司一直以來采用的是傳統(tǒng)科層制組織架構(gòu)，公司目前規(guī)模不大，加上一直以來在職業(yè)通道建設(shè)方面沒有給予足夠重視，公司晉升標(biāo)準(zhǔn)主要憑主觀判斷，缺乏客觀量化的標(biāo)準(zhǔn)。因此，員工尤其是核心業(yè)務(wù)人員在職業(yè)發(fā)展上非常受限，甚至對(duì)晉升的公平性產(chǎn)生質(zhì)疑，使得一些核心業(yè)務(wù)人員看不到自己在公司的發(fā)展前景，深深打擊了他們想貢獻(xiàn)自己聰明才智的熱情和積極性。

（四）重視物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)。

根據(jù)馬斯洛層次需求理論告訴我們，低層次的需要基本得到滿足以后，它的激勵(lì)作用就會(huì)降低，其優(yōu)勢(shì)地位將不再保持下去，高層次的需要會(huì)取代它成為推動(dòng)行為的主要原因。公司多年來只注重物質(zhì)回報(bào)的激勵(lì)，忽視了員工精神方面的訴求。諸如工資、獎(jiǎng)金等處于低層次需要的因素外，公司員工尤其是核心員工，更加注重參與決策過程和工作付出后的成就感、尊重感。公司在發(fā)揮核心員工參與公司重要決策機(jī)制和授予榮譽(yù)表彰等精神激勵(lì)方面比較欠缺。這不利于培養(yǎng)員工的責(zé)任感、歸屬感和榮譽(yù)感，甚至?xí)绊懝芾韴F(tuán)隊(duì)的打造和公司業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展。

三、員工激勵(lì)問題的成因

（一）對(duì)員工需求分析不夠深入

馬斯洛層次需求理論告訴我們，人在不同的階段有不同的需求。對(duì)A公司來說，有些員工有家庭生活壓力拼勁十足，不希望吃大鍋飯，更期望得到更多的回報(bào)。有些員工長(zhǎng)期在外地，對(duì)公司歸屬感不強(qiáng)；有些員工試用階段有被關(guān)注欲望等；級(jí)別低的員工更期望自己的工作能夠在物質(zhì)上得到適當(dāng)?shù)目隙ā？傊?，A公司對(duì)不同群體、不同階段、不同崗位的員工表現(xiàn)，未能以合適的方式給予重視和及時(shí)反饋。

（二）激勵(lì)機(jī)制不夠健全

公司激勵(lì)機(jī)制雖然也包含了物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，但物質(zhì)激勵(lì)僅限于季度的調(diào)薪和年底的年終獎(jiǎng)，總體上注重短期激勵(lì)，不利于優(yōu)秀銷售人員的長(zhǎng)期保留；也沒有針對(duì)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)業(yè)務(wù)進(jìn)行專項(xiàng)牽引性的激勵(lì)。精神激勵(lì)方面，只有年度評(píng)優(yōu)且有流于形式，導(dǎo)致公司花了錢和精力，卻達(dá)不到預(yù)期的效果。總之，由于管理層未能堅(jiān)持精神文明和物質(zhì)文明兩種驅(qū)動(dòng)力一起抓，銷售人員的戰(zhàn)斗力逐漸消失殆盡。

四、員工激勵(lì)改進(jìn)策略

（一）完善團(tuán)隊(duì)利潤(rùn)獎(jiǎng)。

為了強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理者責(zé)任權(quán)利的一致性和對(duì)等性，以支持公司戰(zhàn)略落地，形成公司與經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)雙贏的績(jī)效文化，針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)設(shè)置團(tuán)隊(duì)利潤(rùn)獎(jiǎng)?？?jī)效獎(jiǎng)金實(shí)行以目標(biāo)管理為向?qū)В瑫r(shí)兼顧實(shí)際利潤(rùn)額和利潤(rùn)率，使公司目標(biāo)得以分解落實(shí)，每個(gè)業(yè)務(wù)人員在承擔(dān)任務(wù)指標(biāo)壓力的同時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作動(dòng)力，能夠最大程度激發(fā)員工潛能，促使努力完成任務(wù)。計(jì)算公式如下：（1）當(dāng)任務(wù)達(dá)成率小于等于100%時(shí)，員工利潤(rùn)獎(jiǎng)＝年度實(shí)際利潤(rùn)×獎(jiǎng)金系數(shù)×年度綜合考評(píng)系數(shù)；（2）當(dāng)任務(wù)達(dá)成率大于100%時(shí)，員工利潤(rùn)獎(jiǎng)＝(年度實(shí)際利潤(rùn)/實(shí)際任務(wù)達(dá)成率)×15%+年度實(shí)際利潤(rùn)×[1-(1/實(shí)際任務(wù)達(dá)成率)]×20%×年度綜合考評(píng)系數(shù)；說明：①責(zé)任目標(biāo)超過30%時(shí)可以隨時(shí)發(fā)起申請(qǐng)，增加激勵(lì)頻率。②獎(jiǎng)金系數(shù)根據(jù)任務(wù)達(dá)成率、利潤(rùn)額及利潤(rùn)率綜合評(píng)定。③獎(jiǎng)金分配按辦事處負(fù)責(zé)人：業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)建設(shè)基金=40%：50%：10%的比例進(jìn)行分配。團(tuán)隊(duì)經(jīng)理由區(qū)域總監(jiān)根據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)和管理難度提起分配建議方案；業(yè)務(wù)層人員原則上由團(tuán)隊(duì)經(jīng)理根據(jù)所轄人員實(shí)際貢獻(xiàn)提起分配方案。

（二）建立增量獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

為鼓勵(lì)開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大用戶規(guī)模。針對(duì)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)業(yè)務(wù)的新增拓展用戶，設(shè)立專項(xiàng)增量獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。員工需要完成本崗位最低任務(wù)目標(biāo)方可享受該項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)；未完成最低目標(biāo)將影響崗位考評(píng)成績(jī)。完成最低目標(biāo)后超出部分按計(jì)費(fèi)用戶數(shù)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，單用戶金額根據(jù)個(gè)人新拓展用戶定制率和年度新拓展的總計(jì)費(fèi)用戶量確定。計(jì)算公式：獎(jiǎng)金=計(jì)費(fèi)用戶數(shù)×單個(gè)計(jì)費(fèi)用戶數(shù)獎(jiǎng)金。

（三）建立項(xiàng)目跟投計(jì)劃。

為激勵(lì)和保留優(yōu)秀業(yè)務(wù)骨干,建立項(xiàng)目跟投計(jì)劃。該計(jì)劃通過引入“投資”理念，為業(yè)務(wù)開拓骨干、經(jīng)營(yíng)管理骨干提供高投資收益機(jī)會(huì)。同時(shí)也有利于促使其與公司形成真正利益共同體。該計(jì)劃規(guī)定，個(gè)人銷售收入近三年累計(jì)達(dá)到220萬的業(yè)務(wù)骨干或近三年所轄單位利潤(rùn)貢獻(xiàn)累計(jì)達(dá)到300萬元以上的辦事處負(fù)責(zé)人，均可以申請(qǐng)參加公司新拓展項(xiàng)目的跟投。跟投比例原則上最高不超過30%。項(xiàng)目盈利后一次性返還跟投金并自盈利次月起享有2年項(xiàng)目跟投獎(jiǎng)金。項(xiàng)目跟投獎(jiǎng)金按項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)期間凈利潤(rùn)的一定比例核算，每半年核發(fā)一次。此外，規(guī)定在項(xiàng)目跟投后離職的，離職當(dāng)月已經(jīng)盈利的，退還所有本金，相關(guān)回報(bào)權(quán)益享受到離職當(dāng)月。離職當(dāng)月新項(xiàng)目未盈利但在1.5年內(nèi)盈利的，盈利后按所投資額的105%標(biāo)準(zhǔn)一次性返還。所投新項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)1.5年仍未盈利的，需要承擔(dān)總損失的20%，損失額封頂為其跟投額的50%。

（四）實(shí)施人才培養(yǎng)激勵(lì)計(jì)劃。

建立人才培養(yǎng)導(dǎo)師制度。個(gè)人銷售收入累計(jì)至少100萬元，且自申請(qǐng)認(rèn)定月起前6個(gè)月新增銷售額排名前50%，且通過人才培養(yǎng)導(dǎo)師考核合格的業(yè)務(wù)人員，均有資格申請(qǐng)認(rèn)定為人才培養(yǎng)導(dǎo)師。具有認(rèn)證資格的人才培養(yǎng)導(dǎo)師，在其培養(yǎng)的員工合格轉(zhuǎn)正當(dāng)月開始享受培養(yǎng)補(bǔ)貼，享受時(shí)間6個(gè)月。具體補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)為:中級(jí)客服經(jīng)理，每月享有100元補(bǔ)貼；高級(jí)客服經(jīng)理，每月享有200元補(bǔ)貼；團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，每月享有300元補(bǔ)貼。如果該員工競(jìng)聘到公司旗下另外一個(gè)單位，則原培養(yǎng)導(dǎo)師自調(diào)離次月起，按其個(gè)人銷售毛利（如果調(diào)離人員晉升為管理人員則按其管理獎(jiǎng)金）的一定比例享受培養(yǎng)補(bǔ)貼，享受時(shí)間12個(gè)月。通過人才培養(yǎng)激勵(lì)計(jì)劃，既可以激活業(yè)務(wù)骨干個(gè)體又可以支持組織持續(xù)裂變，從機(jī)制上保障公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地。

（五）建立富有生命力的職業(yè)發(fā)展通道。

為了推動(dòng)具有自我發(fā)展生命力的新型團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立營(yíng)銷精英序列和營(yíng)銷管理序列職業(yè)發(fā)展通道。營(yíng)銷精英序列分為客戶工程師、中級(jí)客戶工程師、高級(jí)客戶工程師，晉升主要依據(jù)為計(jì)費(fèi)用戶數(shù)、定制率、應(yīng)知應(yīng)會(huì)和綜合素質(zhì)四個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。營(yíng)銷管理序列分為C級(jí)、B級(jí)和A級(jí)，晉升主要依據(jù)以計(jì)費(fèi)用戶規(guī)模、人才培養(yǎng)、人均利潤(rùn)、應(yīng)知應(yīng)會(huì)和綜合素質(zhì)五個(gè)維度進(jìn)行綜合評(píng)定。晉升人員在晉升目標(biāo)崗位前6個(gè)月內(nèi)，模范遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度且無不良記錄，此項(xiàng)作為基本前提采用一票否決制，即如果本項(xiàng)不合格，則直接取消晉升資格。每半年進(jìn)行人才盤點(diǎn)和認(rèn)定。職位職級(jí)隨崗位綜合評(píng)定結(jié)果進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，打破原有“只升不降”和晉升標(biāo)準(zhǔn)不確定的機(jī)制，引導(dǎo)銷售人員以價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，自主掌握晉升方向和速度，激勵(lì)銷售人員工作積極性。

（六）建立基于企業(yè)文化導(dǎo)向的精神激勵(lì)制度。

雙因素理論告訴我們，僅靠薪酬的激勵(lì)只能留住員工的“身”，并不能留住員工的“心”。要想留住員工的“心”，就必須重視作為激勵(lì)因素的“心”機(jī)制建設(shè)--精神激勵(lì)機(jī)制。精神激勵(lì)具有建設(shè)周期長(zhǎng)、效果維持時(shí)間久的特點(diǎn)，是屬于更高層次的激勵(lì)。公司可以成立專門的榮譽(yù)評(píng)審委員會(huì)，鼓勵(lì)員工立足本崗位，成為先進(jìn)標(biāo)兵。如針對(duì)新進(jìn)人員設(shè)置最佳新人獎(jiǎng)、針對(duì)原落后單位或個(gè)人進(jìn)步最快者設(shè)置最佳進(jìn)步獎(jiǎng)、針對(duì)業(yè)績(jī)最佳者設(shè)置突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、針對(duì)崗位導(dǎo)師設(shè)置最美導(dǎo)師獎(jiǎng)、針對(duì)管理人員設(shè)置最佳管理獎(jiǎng)等。獲得榮譽(yù)稱號(hào)的人員除了能夠獲得一定額度的現(xiàn)金獎(jiǎng)或等值福利或假期獎(jiǎng)勵(lì)之外，將在職位晉升、擴(kuò)大職位授權(quán)、參與公司重要項(xiàng)目事務(wù)、參與公司級(jí)授課等方面享有優(yōu)先權(quán)。從而表達(dá)公司對(duì)先進(jìn)個(gè)人的信任和尊重，激發(fā)銷售人員的主人翁意識(shí)和工作熱情，強(qiáng)化銷售人員的認(rèn)同感，進(jìn)而以點(diǎn)帶面形成公司獨(dú)具文化魅力的精神激勵(lì)機(jī)制。

結(jié)束語(yǔ)：

本文探討內(nèi)容和所得結(jié)論，受限于所選特定階段的案例對(duì)象。期望信息化服務(wù)科技同行公司在借鑒本文結(jié)論時(shí)，務(wù)必立足本單位的實(shí)際市場(chǎng)生存環(huán)境、自身所處的發(fā)展階段、公司文化以及本公司員工群體綜合素質(zhì)現(xiàn)狀，引進(jìn)適合自身需要的先進(jìn)管理理念和舉措，把握員工各個(gè)階段的剛性需求，并及時(shí)、到位地給予滿足，在留住員工“身”的同時(shí)，更要注重留住員工的“心”。