財務(wù)轉(zhuǎn)型中財務(wù)共享與集中核算的運用分析

王海輝

（山東魯花集團(tuán)有限公司 山東 萊陽 265200）

根據(jù)2020年《中國云計算市場用戶調(diào)研分析》，中國已經(jīng)有91%的用戶使用了云。中國財務(wù)管理的改革隨著2013年中興首家共享財務(wù)服務(wù)中心的成立，到2015年有一半的企業(yè)正在計劃或在醞釀共享服務(wù)。A公司是一家全國重點龍頭公司，名列同行業(yè)中名列前三，2020年綜合年收入360億，品牌價值300億。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)始終貫徹以財務(wù)管理為中心，形成產(chǎn)供銷一體化的經(jīng)營模式。在企業(yè)發(fā)展中，各子分公司財務(wù)始終貫徹由總部財務(wù)直接管理進(jìn)行外派的管理模式，在企業(yè)發(fā)展中，出現(xiàn)的短板越來越多。

一、財務(wù)變革背景分析

（一）人員不足問題

子分公司的財務(wù)人員流動性越來越高，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，人員越來越短缺，需要總部派出人員越來越多，總部的招聘遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上公司發(fā)展的速度，雖采取各種措施，但仍然難以為繼，各子公司人員仍然出現(xiàn)短缺現(xiàn)象。

（二）總部政策、制度理解、執(zhí)行出現(xiàn)形態(tài)各異

各個子分公司對總部的財務(wù)管理制度，執(zhí)行人因理解水平問題，出現(xiàn)執(zhí)行制度過程中存在差異。

（三）人工費用支出不斷增加

公司的人工費成本由于各類補(bǔ)貼的增加，人工費逐年增加。

（四）共享、集中核算正在興起的背景。

財務(wù)共享服務(wù)中心（ Finance Shared Service Center，以下簡稱FSSC）作為一種集中式的財務(wù)管理模式，適用于規(guī)模較大、分支機(jī)構(gòu)較多，經(jīng)營相對單一，業(yè)務(wù)規(guī)則流程可以標(biāo)準(zhǔn)化，且總部對財務(wù)集中、風(fēng)險管理要求較高的企業(yè)。能夠降低人工成本，提高資金使用效率，財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險得到控制。

二、建立財務(wù)共享服務(wù)中心

A公司自2016年起，開始學(xué)習(xí)中興公司，開始建立FSSC，引入共享財務(wù)服務(wù)系統(tǒng)。以制度規(guī)范為保障，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，建立標(biāo)準(zhǔn)化共享服務(wù)模式。

（一）改變思維方式，進(jìn)行事前動員，思想宣貫，管理創(chuàng)新

通過全體財務(wù)人員不斷學(xué)習(xí)開會，宣傳FSSC的必要性，強(qiáng)化人員改革意識，進(jìn)行改革學(xué)習(xí)的必要性，為推行做好充分準(zhǔn)備。

（二）建立組織結(jié)構(gòu)，搭建共享服務(wù)平臺

自各個子公司、分公司抽調(diào)人員，形成了主要以保管員、出納、記賬員為主要骨干力量，同時招聘應(yīng)屆本科以上畢業(yè)生作為補(bǔ)充，同時保證調(diào)回人員的薪資在一年內(nèi)不變，穩(wěn)步推行變革，經(jīng)過反復(fù)的培訓(xùn)進(jìn)行上崗。

（三）形成以下幾大模塊進(jìn)行共享

1.進(jìn)行了資金集中管理

由各個分公司、分廠資金往來所有業(yè)務(wù)集中共享進(jìn)行管理，共享中心成立資金結(jié)算組，將各個分子公司賬號及密碼進(jìn)行歸集，支付費用、發(fā)放工資等款項直接由共享進(jìn)行把控。分公司每日余留的款項一般不超10萬。多余款項每日自動匯到總公司。

2.費用模塊的集中管理

報銷人員提交報賬單，同時提交oa系統(tǒng)中經(jīng)過審批的申請，將相關(guān)附件在共享中或oa中進(jìn)行上傳，比如協(xié)議、合同、收據(jù)等內(nèi)控能夠表示真實業(yè)務(wù)的單據(jù)，掃描員進(jìn)行掃描之后，由審批人進(jìn)行審核后，由FSSC直接支付。

3.應(yīng)付款項管理

由各個采購中心根據(jù)事前oa申請及供應(yīng)商采購發(fā)票，在共享系統(tǒng)中提交付款單，由共享服務(wù)中心根據(jù)手續(xù)的齊全性進(jìn)行付款。

4.應(yīng)收賬款模塊

通過浪潮erp基礎(chǔ)資料設(shè)置，關(guān)聯(lián)相關(guān)銀行賬戶，實現(xiàn)自動認(rèn)領(lǐng)與手工認(rèn)領(lǐng)相結(jié)合的方式。實現(xiàn)每日自動生成憑證。

5.資產(chǎn)模塊

實行在erp中建立好相關(guān)卡片，并將卡片在共享中進(jìn)行上傳，根據(jù)oa申請，進(jìn)行存貨、固定資產(chǎn)、低值易耗品等資產(chǎn)進(jìn)行采購入庫，由共享導(dǎo)入erp中進(jìn)行生成憑證。進(jìn)行新增、減少，月末折舊分?jǐn)偂?/p>

6.稅務(wù)模塊

由總部設(shè)立專人進(jìn)行各個分公司、子公司進(jìn)行稅務(wù)人員關(guān)聯(lián)，進(jìn)行專人申報，集中管理。

7.流程再造

經(jīng)過兩年的運行，共享服務(wù)實行了流程再造，實行了分階段、多次流程優(yōu)化的模式。集團(tuán)公司下發(fā)統(tǒng)一的會計科目，并對每個科目進(jìn)行了注釋，能夠?qū)嬁颇康氖褂脗鬟_(dá)到每個報賬人。形成了41個報賬單類型，45個業(yè)務(wù)大類，145個業(yè)務(wù)小類，制訂并出臺管理辦法和各類規(guī)范共計26份。并在整個集團(tuán)內(nèi)反復(fù)學(xué)習(xí)和推廣，并對報賬人的認(rèn)知程度，進(jìn)行信用等級評級，對信用等級差的進(jìn)行重點檢查和考核。

8.總賬月末結(jié)賬工作

由FSSC進(jìn)行成本計算，月末最后一天由共享負(fù)責(zé)各個模塊的結(jié)賬工作。通過兩年多運行，但是沒有達(dá)到預(yù)期的效果，子分公司滯留的人員仍然較多，主要原因在于收入并未能進(jìn)行共享，因為存在區(qū)域化的各自的特點不同。經(jīng)過與同行業(yè)的學(xué)習(xí)，A公司決定針對不同的行業(yè)特點，進(jìn)行重造計劃，決定FSSC之外的業(yè)務(wù)實行區(qū)域集中核算中心進(jìn)行二次改造。

三、集中核算中心的引入

企業(yè)財務(wù)會計集中核算是一種高效的會計委派模式，在這種模式下，對其內(nèi)部崗位進(jìn)行了精簡，做法與FFSC有諸多相似之處。可以有效減少企業(yè)財務(wù)工作中的中間環(huán)節(jié)，提高工作效率，保障了企業(yè)財務(wù)管理和會計核算的系統(tǒng)化、精準(zhǔn)化。經(jīng)過A公司研究，反復(fù)進(jìn)行試點，重新再造了全國五大核算中心。實行FSSC管帳，業(yè)務(wù)財務(wù)管事的分工模式。

（一）實行集中核算的特點在于

1.將FSSC未能進(jìn)行部分進(jìn)行財務(wù)核算的二次核算

2.各類報表由集中核算進(jìn)行申報

工資表、公司需要的各類月度報表由集中核算來進(jìn)行報表，提供各類經(jīng)營數(shù)據(jù)，除非需要在現(xiàn)場管理財務(wù)進(jìn)行甄別。

3.各類收入進(jìn)行集中，將各個分公司的收入由集中核算進(jìn)行管理，帶有區(qū)域性大型商超的不同特點，由集中核算進(jìn)行業(yè)績劃分，直接在網(wǎng)站查詢收入、進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集分配。

4.月末結(jié)賬工作

制作預(yù)提費用憑證等協(xié)同共享進(jìn)行結(jié)賬，集中核算中心屬于FSSC的有效補(bǔ)充，最終形成集中核算中心要合并于財務(wù)共享服務(wù)中心，不再允許業(yè)務(wù)財務(wù)制單做賬。

5.進(jìn)行流程再次優(yōu)化

比如oa申請與共享服務(wù)中存在重復(fù)的，只進(jìn)行oa審批，共享可以不必進(jìn)行審批等流程簡化措施。

（二）進(jìn)行核算和管理相分離，分公司、子公司的管理職責(zé)著重于

1.實地內(nèi)控管理

增強(qiáng)實地財務(wù)管理的監(jiān)督和管控，通過oa審批參與各項管理工作。

2.應(yīng)收賬款管理

讓應(yīng)收賬款不產(chǎn)生呆賬，死賬，業(yè)務(wù)財務(wù)能夠起到使資產(chǎn)保值增值的作用，發(fā)揮在實地管理的預(yù)警風(fēng)險能力。

3.存貨管理

保證存貨管理的正確和安全，無出現(xiàn)滯銷商品，保證進(jìn)貨、出貨的及時和快捷，保證產(chǎn)品的新鮮度。

4.財務(wù)分析工作

提供真實有效的經(jīng)營數(shù)據(jù)，能夠結(jié)合分公司、子公司的實際情況，進(jìn)行有效的數(shù)據(jù)分析，為經(jīng)營分析提供有力保障，指引著集團(tuán)公司的發(fā)展方向。經(jīng)過集團(tuán)公司的分工，形成了戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)及智能財務(wù)4大戰(zhàn)略模塊。通過此調(diào)整人員大大節(jié)省，滿足了起初的要求，人員減少1/3以上，原來整個財務(wù)人員需要800人，目前只有500人，每人經(jīng)過簡單培訓(xùn)即可上崗。截至2020年12月31日，A公司FSSC共服務(wù)公司員工650萬人次，2020年度總公司PSSC月度業(yè)務(wù)處理量峰值超過15萬筆，流程總體時效比2019年初提升近22%，財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)部滿意度95以上，A公司會計核算人員相比財務(wù)共享、集中前減少約45%與此同時，企業(yè)會計信息質(zhì)量得到進(jìn)一步提高，會計核算、質(zhì)量，報告編報的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、規(guī)范化程度顯著提升，政策執(zhí)行的一致性與規(guī)范性、信息口徑的統(tǒng)一性與可比性明顯增強(qiáng)，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險得到管控。

四、財務(wù)共享及集中核算中存在不足及建議

（一）各個部門需要協(xié)同工作越來越多

溝通顯得越來越重要，良好的企業(yè)文化背景，能夠教會大家如何去溝通，剛?cè)嵯嘟Y(jié)合。需要進(jìn)行定期會議召開加強(qiáng)碰面機(jī)會，減少制度執(zhí)行的生硬感。

（二）流程再造的計劃，進(jìn)一步開展

流程再造是建立和實施財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，流程的分析、改進(jìn)和優(yōu)化是財務(wù)共享服務(wù)模式和其他財務(wù)管理模式最大的不同之處。財務(wù)共享服務(wù)流程再造的具體內(nèi)容有管理制度化、制度流程化、流程崗位化、崗位職責(zé)化、職責(zé)表單化、表單數(shù)據(jù)化和數(shù)據(jù)信息化。財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中的流程再造，應(yīng)以邁克爾.漢默提出的多階段模式作為參考，根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)的具體特點，滿足業(yè)務(wù)管理和控制的需求。

（三）共享和集中核算的人員專業(yè)水平要求越來越高，審核要求標(biāo)準(zhǔn)化

通過不斷的培訓(xùn)和考試方式來加強(qiáng)會計核算人員的專業(yè)知識程度，來增強(qiáng)對公司政策的理解，同時需要增強(qiáng)excele表格的處理能力，加強(qiáng)對函數(shù)公式或部分vba的學(xué)習(xí)，以此增強(qiáng)具體問題分析能力?？梢酝ㄟ^集團(tuán)公司統(tǒng)一推廣，設(shè)立獎勵的方式，有能力的人設(shè)置模板，一經(jīng)采用加以物質(zhì)和精神獎勵。

（四）對分公司、子公司的業(yè)務(wù)財務(wù)人員加強(qiáng)對管理的培訓(xùn)

能夠到一線工作中去，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提供有價值的服務(wù)，真正實現(xiàn)業(yè)財融合，能夠?qū)ω攧?wù)數(shù)據(jù)的變化，得出宏觀經(jīng)濟(jì)、政治及子分公司在努力方面，逐級提供有價值的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，進(jìn)而影響集團(tuán)公司決策。

（五）增強(qiáng)分、子公司的業(yè)務(wù)財務(wù)服務(wù)意識

責(zé)任劃分明確，明確各部門的職責(zé)。能夠讓業(yè)務(wù)財務(wù)騰出更多的精力，來進(jìn)行經(jīng)營管理，工作目標(biāo)明確，執(zhí)行KPI指標(biāo)績效考核，工作量化性指標(biāo)更強(qiáng)，便于提升效率，進(jìn)行全面預(yù)算管理模型。實行損益框架預(yù)測、動態(tài)跟蹤顯差，閉環(huán)管理優(yōu)化。實現(xiàn)事前算贏，事中調(diào)贏，事后雙贏。

（六）建立聚焦客戶、高效有效運行、內(nèi)部考核服務(wù)支撐體系。

實行實現(xiàn)“一站式服務(wù)”，開通服務(wù)熱線、共享網(wǎng)站、短信平臺等服務(wù)平臺；實行報賬時限管理和“日清日結(jié)”的工作機(jī)制，根據(jù)前端的工作需求，提升服務(wù)滿意度。每月由報賬人對共享服務(wù)人員進(jìn)行網(wǎng)站無記名投票方式，進(jìn)行考評，實現(xiàn)雙向式管理。實行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程效率化、數(shù)據(jù)一體化、業(yè)務(wù)智能化。

（七）建設(shè)融合數(shù)據(jù)平臺

數(shù)據(jù)是財務(wù)分析的基礎(chǔ)，為確定數(shù)據(jù)使用，必須成立融合數(shù)據(jù)平臺，全面整理表內(nèi)資源，打破業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的框架，深入挖掘表外資源，實現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的有機(jī)聯(lián)動，滿足不同數(shù)據(jù)使用者對不同維度數(shù)據(jù)的獲取、查詢需求。除此之外，成立融合數(shù)據(jù)平臺之后，企業(yè)財務(wù)分析人員也能憑借系統(tǒng)工具更加方便、快捷、準(zhǔn)確地獲取信息，進(jìn)行跨部門的整合財務(wù)分析。

結(jié)束語：

目前FSSC及集中核算對大型企業(yè)管理顯得越來越重要，但是在推行過程中，企業(yè)的變革之路因具體情況不同要財務(wù)部門采用不同的方式和方法，進(jìn)行量體裁衣，不斷前行。