基于精益建造的EPC項目成本管理研究*

陳浩然，雷 鳴，尹思陽，秦子豪，許 然

（長江大學(xué)城市建設(shè)學(xué)院，湖北 荊州 434000）

0 引言

我國建筑業(yè)相較制造業(yè)而言總體產(chǎn)值大、效益差，產(chǎn)值利潤率只能維持在3.5%左右，總產(chǎn)值與城鎮(zhèn)投資比率和增加產(chǎn)值與總產(chǎn)值比率逐年下降（見圖1），建筑業(yè)仍然處于較低的發(fā)展水平。為滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需求，需要探尋新的發(fā)展模式——EPC工程項目的精益成本管理模式。在建筑業(yè)快速發(fā)展的環(huán)境下，如何節(jié)約施工企業(yè)的施工成本，成為本文探討的主要內(nèi)容。

圖1 我國建筑業(yè)產(chǎn)值比

1 EPC項目成本分析

1.1 成本構(gòu)成

EPC項目成本是指在整個建造過程中發(fā)生的全部費用，可分為4類：設(shè)計成本、采購成本、施工成本及運行服務(wù)成本（見圖2）。對前3類費用進行精益成本管控是降低EPC項目總成本及運行服務(wù)成本的關(guān)鍵。

圖2 EPC項目成本構(gòu)成

1.2 成本分析

1）EPC項目設(shè)計成本 當(dāng)前，EPC總承包方主體施工完畢后，將其余工程分包給各專業(yè)施工單位，導(dǎo)致某些構(gòu)件在深化設(shè)計階段，要與各專業(yè)聯(lián)合設(shè)計相對應(yīng)的生產(chǎn)圖紙。這些構(gòu)件的預(yù)留孔徑、標(biāo)高等都需要描述在深化設(shè)計圖紙中，深化設(shè)計費用大幅增加。以中山大學(xué)珠海校區(qū)大氣科學(xué)學(xué)院為例，項目在施工過程中給水排水管道設(shè)置的標(biāo)高為3.250m，低于精裝修班組吊頂設(shè)置的標(biāo)高3.300m；土建施工時預(yù)留安裝風(fēng)機盤管的尺寸為500mm×500mm，小于實際風(fēng)機盤管安裝的尺寸560mm×560mm。深化設(shè)計不僅難度大且費用高、專業(yè)協(xié)調(diào)性能差，項目在施工過程中易導(dǎo)致返工，增加項目成本。

2）EPC項目采購成本 采購的決策工作應(yīng)該做到公開透明，并應(yīng)受到企業(yè)員工的監(jiān)督，但EPC總承包商仍沿用傳統(tǒng)方式采購，未實現(xiàn)規(guī)范化，易導(dǎo)致采購人員的腐敗。工程采購成本在總成本中占比高，控制采購成本是總成本控制的關(guān)鍵。采購增量成本如下：①材料費 供應(yīng)商的選擇在一定程度上影響著項目總成本，項目實施過程中，供應(yīng)商的選擇往往是采購人員的主觀意愿，導(dǎo)致所選擇的供應(yīng)商不一定是最佳供應(yīng)商，從而增加項目的額外成本；②運輸產(chǎn)生的費用 EPC項目的采購階段處于設(shè)計和施工之間，但三者之間的銜接較差，信息交流滯后，項目的通用材料并未聯(lián)合采購，增加材料運輸費用，到貨時間也未及時按照項目施工順序，導(dǎo)致急用的材料未及時到達(dá)，而不急用的材料堆滿倉庫，增加等待時間，增加項目倉儲費用以及二次搬運費用。

3）EPC項目施工成本 EPC項目施工過程中，對現(xiàn)場施工技術(shù)人員有較高的要求，需要經(jīng)驗豐富的現(xiàn)場管理人員，否則不能對現(xiàn)場出現(xiàn)的各種問題及時提出針對性意見，增加項目總成本。但項目管理人員長期處于高強度工作狀態(tài)，人員流動性大，人工成本相對較高。

2 EPC項目精益成本分析

2.1 精益成本管理思想

精益建造的理論基礎(chǔ)起源于1992年Koskela提出的新生產(chǎn)理論在建筑行業(yè)中的應(yīng)用。隨著理論的不斷完善與發(fā)展，精益建造運用在澳大利亞的Jennings建筑公司中，使Jennings建筑公司一躍成為澳洲最大規(guī)模的房企之一。

從長遠(yuǎn)來看，EPC項目的成本管理目標(biāo)不再是通過大規(guī)模的地產(chǎn)開發(fā)獲得高額利潤，而轉(zhuǎn)變?yōu)榫娉杀竟芾?，精益成本管理是在?chuàng)造和提高項目價值的前提下進行的。在項目設(shè)計、采購和施工過程中，消除浪費，降低項目成本，以最少的資源投入生產(chǎn)客戶滿意度最高的產(chǎn)品。

2.2 精益設(shè)計成本管理

1）設(shè)計階段實行并行工程 EPC項目信息流是單線流動的，設(shè)計、采購與施工階段缺少必要的信息交流和及時的信息反饋。在設(shè)計過程中不能充分考慮采購階段以及施工階段的實際情況，項目設(shè)計發(fā)生變化時，施工、采購發(fā)生相應(yīng)的改變，增加了項目成本。為了減少設(shè)計變更，在設(shè)計階段應(yīng)充分考慮下游實際情況。

并行工程是可以對其設(shè)計的過程進行并行及集成的一種系統(tǒng)化工作模式。參建各方集中現(xiàn)場施工技術(shù)負(fù)責(zé)人，共同解決因缺少必要的信息交流和及時的信息反饋導(dǎo)致的設(shè)計缺陷問題，讓項目的設(shè)計更加符合項目現(xiàn)場情況，減少項目的設(shè)計變更，減少項目成本。

2）運用BIM技術(shù)進行精細(xì)化設(shè)計 構(gòu)建BIM信息共享平臺，結(jié)合各專業(yè)技術(shù)人員進行設(shè)計分析，利用BIM技術(shù)搭建的信息共享平臺，達(dá)到各專業(yè)共同設(shè)計的目的，通過模型構(gòu)建，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計缺陷。同時，按照項目的實際情況建立自己的數(shù)據(jù)庫，如遇相似問題，及時調(diào)用信息共享數(shù)據(jù)庫里的數(shù)據(jù)，能夠減少項目設(shè)計時間以及降低設(shè)計費用。

2.3 精益采購成本管理

1）供應(yīng)鏈管理 選擇的供應(yīng)商應(yīng)該有以下優(yōu)勢：①能夠提供大量的原材料；②值得信賴；③能夠長期合作；④材料質(zhì)量過硬。選擇供應(yīng)商時需要綜合考慮花費時間、路程以及材料的重要性等因素。同時，建立BIM信息共享平臺，考核不同供應(yīng)商在一定時期內(nèi)供應(yīng)貨物的質(zhì)量、速度等，把考核的結(jié)果上傳至數(shù)據(jù)中心，并制定下一周的材料供貨計劃。經(jīng)過長期的供應(yīng)鏈管理，選定最優(yōu)的供應(yīng)商。

2）準(zhǔn)時生產(chǎn)制 依托BIM信息共享平臺，與供應(yīng)商長期合作，將供應(yīng)商的物料信息納入共享平臺，及時反饋現(xiàn)場物料信息，及時交貨。

2.4 案例分析

以光大照明智慧產(chǎn)業(yè)園項目10kV高壓輸配電EPC工程項目為例。SL集團作為電器行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，在幾十年的探索中堅持精益理念，與ABB、西門子和施耐德都有密切的合作關(guān)系。SL集團在采購施耐德元器件時，塑殼斷路器以市場價的0.71折扣系數(shù)采購、浪涌保護器則以市場價的0.65折扣系數(shù)采購，一臺配電柜總價低于市場價5 410元（見表1）。采購總成本=總價×1.2，采購總價降低，則采購總成本降低。

表1 配電柜設(shè)備報價

項目在實施過程中，配件廠將各元器件分解成產(chǎn)業(yè)鏈，將設(shè)備的準(zhǔn)時率等納入周計劃表中，保證在項目實施過程中供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量與周期。

3 EPC項目的精益成本管理

在精益成本管理中，應(yīng)當(dāng)將精益管理工具運用到EPC項目上，將精益成本管理的工具融入EPC工程項目當(dāng)中，使得EPC工程總成本項目成本管理能夠與精益成本管理相輔相成，優(yōu)勢互補。

Paze教授對建筑業(yè)最大的貢獻在于提出了精益工具在建筑業(yè)中衍生出符合自身發(fā)展的工具的思想，包括并行工程、價值工程、全面質(zhì)量管理、最后計劃者系統(tǒng)、準(zhǔn)時生產(chǎn)方式等，其中最重要的輔助工具莫過于最后計劃者系統(tǒng)。

最后計劃者系統(tǒng)的本質(zhì)就是項目經(jīng)理把自身的權(quán)力下放，項目參建各方從自身的實際情況出發(fā)，提出切實可行的工作計劃，按照各方提出的工作計劃切實實行，保障項目實施過程的可靠性。詳細(xì)的施工方案是在基層隊伍的基礎(chǔ)上編制的，基層隊伍掌握了工程現(xiàn)場的實際情況，能充分利用現(xiàn)有資源，合理配置人力資源。最后計劃者系統(tǒng)將傳統(tǒng)的“推進式”轉(zhuǎn)化為“拉動式”，能夠有效避免因窩工造成人、材、機的浪費。

4 結(jié)語

遵循EPC項目精益成本的思想，分析EPC項目在全過程生命周期的成本構(gòu)成，找出增加項目成本的原因，提出精益思想，并結(jié)合精益管理理論找到降低項目成本的措施，結(jié)合項目案例等說明理論的可靠性，為建筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供方向。