民航維修業(yè)“內(nèi)卷化”現(xiàn)象的思考與應(yīng)對策略

□ 東方航空技術(shù)有限公司 朱穩(wěn)根 葛文藟 謝孟謙/文

“內(nèi)卷”無疑是近一年來最熱的詞匯之一，這個(gè)原本隱藏于學(xué)術(shù)界的詞匯，被賦予了諸多新的意義。究其本質(zhì)，“內(nèi)卷化”是在有形和無形的約束機(jī)制下，社會(huì)經(jīng)濟(jì)或文化制度在發(fā)展過程中出現(xiàn)惰性，是一種自我“鎖定”狀態(tài)下的路徑依賴現(xiàn)象。在此路徑循環(huán)中，內(nèi)部的結(jié)構(gòu)更新和制度創(chuàng)新很難發(fā)生，組織或個(gè)人往往會(huì)陷入一種非良性發(fā)展的處境。筆者試從所處的職業(yè)角度出發(fā)，探討民航維修業(yè)內(nèi)可能存在的“內(nèi)卷化”現(xiàn)象，并思考應(yīng)對策略與出路。

民航維修業(yè)“內(nèi)卷化”的定義及可能成因

“內(nèi)卷化”是人類學(xué)社會(huì)學(xué)研究的一個(gè)概念，把它引入航空維修領(lǐng)域探討，雖然不一定準(zhǔn)確，但便于我們從不同視角觀察和把握航空維修行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)，為民航維修業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展和改革創(chuàng)新提供新思路。

“內(nèi)卷化”概念的提出及其應(yīng)用。“內(nèi)卷化”概念最初由美國學(xué)者戈登威澤首創(chuàng)，用“內(nèi)卷化”來描述一類文化模式，即當(dāng)達(dá)到了某種最終的形態(tài)以后，既沒有辦法穩(wěn)定下來，也沒有辦法使自己轉(zhuǎn)變到新的形態(tài)，取而代之的是不斷地在內(nèi)部變得更加復(fù)雜。此后，又有美國學(xué)者戈?duì)柎挠谩皟?nèi)卷”來形容印尼農(nóng)業(yè)發(fā)展中的現(xiàn)象，即農(nóng)業(yè)的精密化和人力投入的增加并未帶來人均產(chǎn)出的增加，生活水平長期停滯。一味重復(fù)和簡單的再生產(chǎn)的勞動(dòng)方式在農(nóng)業(yè)社會(huì)長期存在。學(xué)者黃宗智用“農(nóng)業(yè)內(nèi)卷化”(或稱之為“過密化”)概念分析長江三角洲的農(nóng)業(yè)狀況，他認(rèn)為，以單位勞動(dòng)日邊際報(bào)酬遞減為代價(jià)換取單位面積勞動(dòng)力投入的增加，這導(dǎo)致人口稠密的長江三角洲從20世紀(jì)30年代到80年代以來一直在“沒有發(fā)展的增長”的悖論中徘徊。

民航維修業(yè)“內(nèi)卷化”傾向的含義。追本溯源，機(jī)制阻礙、創(chuàng)新不足、動(dòng)能低下是產(chǎn)生“內(nèi)卷化”現(xiàn)象的根本原因。從企業(yè)角度來講，當(dāng)組織的競爭優(yōu)勢、資源配置延伸到臨界點(diǎn)時(shí)，如果繼續(xù)簡單、粗放的擴(kuò)大規(guī)?；蚨嘣l(fā)展，企業(yè)往往會(huì)消耗自身的競爭優(yōu)勢。

參照這一界定，我們可以把民航維修業(yè)內(nèi)卷化傾向概述為兩個(gè)齊頭并行的趨勢：一方面，國內(nèi)民航維修業(yè)過去在安全管理、生產(chǎn)模式、培訓(xùn)、行政文化等基礎(chǔ)領(lǐng)域形成了定式思維、穩(wěn)固不變的模式與整飭路徑，并不斷強(qiáng)化；另一方面，民航維修業(yè)內(nèi)各構(gòu)成要素及要素間關(guān)系日益復(fù)雜而混沌，導(dǎo)致運(yùn)行效率降低、運(yùn)行成本增加，功能績效不彰。這兩個(gè)方面相互糾纏，彼此作用，互促共長。需要指出的是，當(dāng)前，民航維修業(yè)內(nèi)卷化傾向還只是一種初步發(fā)展趨勢，通過積極作為，完全有調(diào)控與改變的可能；如果放任自流，系統(tǒng)就有可能逐漸萎縮甚至退化。

民航維修業(yè)“內(nèi)卷化”的具體表現(xiàn)

如今，“內(nèi)卷化”被作為一種新引入的分析工具和理論模式，被廣泛引用到不同領(lǐng)域。我國民航維修業(yè)“內(nèi)卷化”傾向的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)主要體現(xiàn)在安全基礎(chǔ)管理、改革發(fā)展、科技創(chuàng)新等方面。

改革發(fā)展方面可能存在的“內(nèi)卷化”。筆者所在航空維修（MRO）企業(yè)自2006年起，經(jīng)歷了十余年改革歷程，公司總體上始終沿著改革的路徑向前發(fā)展，但是改革的每個(gè)階段之間呈現(xiàn)出缺乏延續(xù)性的現(xiàn)象，安全形勢起起伏伏、基層管理薄弱，導(dǎo)致改革成果得不到長期有效的鞏固。隨著我國民航機(jī)隊(duì)規(guī)模與航線網(wǎng)絡(luò)的快速增長、新機(jī)型和新技術(shù)的持續(xù)引進(jìn)，現(xiàn)有的體系建設(shè)、資源配置、監(jiān)督考核機(jī)制無法滿足大機(jī)隊(duì)運(yùn)行的要求、條塊管理無法完全落實(shí)到位等原因，直接導(dǎo)致了車間班組的管控缺乏抓手，管控力度層層衰減。就日常管理而言：公司在各個(gè)階段推行過6S、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、六西格瑪、杜邦等先進(jìn)理念，但多年來未有效形成合力，一味的模仿和復(fù)制使得公司改革進(jìn)入“內(nèi)卷”趨勢，難以將先進(jìn)的管理理念統(tǒng)一整合起來，形成公司自己的管理模式。同時(shí)，體制機(jī)制改革發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力是科研能力的提升，而當(dāng)下科研能力的不足則是造成“內(nèi)卷化”的根本原因。

安全管理方面可能存在的“內(nèi)卷化”。MRO企業(yè)的安全運(yùn)行、服務(wù)質(zhì)量與成本長期存在沖突。安全運(yùn)行和服務(wù)質(zhì)量需要大量的成本投入，對所在公司的利潤產(chǎn)生巨大影響，安全管理、培訓(xùn)、監(jiān)督檢查手段單一、粗放、缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致“內(nèi)卷化”的趨勢不斷增強(qiáng)。企業(yè)基礎(chǔ)管理中既存在推諉扯皮、得過且過，懶政不作為的問題，也存在缺乏管理的技巧和方法的問題，管理中大多停留在開會(huì)和讀文件上，生產(chǎn)運(yùn)行中把壓力直接傳導(dǎo)給一線員工，破壞了干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。

員工“內(nèi)卷”情緒突出。長期以來，MRO企業(yè)員工基于一些現(xiàn)實(shí)原因，對公司改革發(fā)展帶來模式變化未能深刻認(rèn)識(shí)，因而思想意識(shí)存在一定顧慮。而在體制機(jī)制建設(shè)過程中，隨著管理流程不斷變化，但未形成固化的流程，增加了管理成本和員工負(fù)擔(dān)，加之只改經(jīng)營權(quán)不改所有權(quán)的改革并未從根本上解決分配公平的問題，骨干員工在公司發(fā)展中受惠有限，徘徊時(shí)間過長，便會(huì)使員工缺乏參與公司改革發(fā)展的積極性。從個(gè)人的職業(yè)發(fā)展來講，由于工作陷入疲于應(yīng)付、避重就輕、蜻蜓點(diǎn)水的行為偏差，最終輸出低效重復(fù)、成長緩慢的結(jié)果偏差，從而導(dǎo)致工作陀螺式“內(nèi)卷”的惡性循環(huán)。

突破“內(nèi)卷化”瓶頸的初步設(shè)想

突破“內(nèi)卷化”的瓶頸，公司治理既要“低頭拉車”，也要“抬頭看路”，既要把眼前的“一畝三分地”耕耘好，也要快速響應(yīng)需求、滾動(dòng)發(fā)展、勵(lì)志革新。筆者所在的航空維修企業(yè)自2020年起，提出了“能級提升、效率優(yōu)先、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、產(chǎn)業(yè)協(xié)同”四大戰(zhàn)略，立足新發(fā)展階段，貫徹新發(fā)展理念，構(gòu)建新發(fā)展格局，強(qiáng)化基礎(chǔ)支撐，努力破解發(fā)展困局。

（一）提升資源利用效率

從企業(yè)內(nèi)生增長來看，國內(nèi)一些MRO企業(yè)的航線、定檢勞動(dòng)密集型維修業(yè)務(wù)的人員占比和投入遠(yuǎn)高于業(yè)務(wù)收入本身的占比。因此，提高人員效率，降低用工成本是當(dāng)前更緊迫、也是見效更快的任務(wù)。但這又絕不可輕易地理解為降低人員招錄學(xué)歷和素質(zhì)要求。提升MRO企業(yè)的航線定檢維修效率，應(yīng)打破行政管理邊界，以生產(chǎn)任務(wù)為導(dǎo)向，實(shí)行項(xiàng)目化管理。進(jìn)一步調(diào)整用工結(jié)構(gòu)，合理調(diào)整專業(yè)技術(shù)人員和非專業(yè)技術(shù)人員比例，優(yōu)化人崗匹配提高人員使用效率，適當(dāng)外包部分低附加值業(yè)務(wù)。改變產(chǎn)能分散的現(xiàn)狀，資源集中配置，形成規(guī)模效應(yīng)，以機(jī)制創(chuàng)新為出發(fā)點(diǎn)、動(dòng)能轉(zhuǎn)換為助推器，試著突破“內(nèi)卷化”瓶頸。

（二）關(guān)注員工可持續(xù)發(fā)展問題

“北、上、廣、深”等國內(nèi)一線城市民航維修人員“內(nèi)卷化”情緒普遍較高的問題，不僅僅是待遇的問題，需要進(jìn)一步創(chuàng)新管理機(jī)制、改善工作環(huán)境、落實(shí)疲勞管理要求。當(dāng)前行業(yè)主管部門對機(jī)務(wù)系統(tǒng)和一線維修隊(duì)伍建設(shè)也非常關(guān)心和重視。民航局、華東管理局專門開展了針對機(jī)務(wù)維修行業(yè)的職業(yè)滿意度調(diào)查，制定了加強(qiáng)疲勞管理的政策措施。同時(shí)，局方也正在積極開展調(diào)研，計(jì)劃出臺(tái)有關(guān)改善機(jī)務(wù)維修人員職業(yè)滿意度的指導(dǎo)意見。

企業(yè)的核心競爭力不僅是人才，更重要的是對人才的管理、培養(yǎng)和使用。MRO企業(yè)首先要用好“頭部人才”，“頭部人才”流失對MRO企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展將帶來巨大壓力，要擴(kuò)大建設(shè)創(chuàng)新工作室，引入市場化的薪酬體制，隨著改革的深入，讓頭部人才的價(jià)值和貢獻(xiàn)更多地體現(xiàn)在知識(shí)分享和項(xiàng)目成果中。其次，MRO企業(yè)的發(fā)展離不開成熟維修人員和放行人員等中堅(jiān)力量，加強(qiáng)培養(yǎng)體系的投入和建立，明確員工的職業(yè)規(guī)劃路徑，確保人才梯次發(fā)展和合理化流動(dòng)，讓人才進(jìn)得來、留得住、上得去。第三，對于航空企業(yè)青年員工（即所謂的“入口人才”），應(yīng)自上而下地全面推行青年職業(yè)生涯導(dǎo)航工作，從“衣食住行”等具體細(xì)節(jié)開始，豐富崗位設(shè)置等，關(guān)心幫助青年員工的現(xiàn)實(shí)生活和職業(yè)發(fā)展。

（三）加快提升MRO企業(yè)能級

我國MRO企業(yè)在維修管控、設(shè)計(jì)改裝、深度修理、航材經(jīng)營管控能力等方面與世界一流MRO相比還存在一定差距。近年來，原始設(shè)備制造商（OEM）廠家強(qiáng)勢向民航維修業(yè)進(jìn)軍，對手冊和技術(shù)資料進(jìn)行封鎖，不斷壓縮MRO企業(yè)的生存空間。在這種情況下，維持MRO生存原有格局和民航業(yè)戰(zhàn)略安全，須大力提升MRO企業(yè)的能力、壯大體量，結(jié)合民航維修業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的要求和需要，提高主力機(jī)隊(duì)的保障能力。

市場規(guī)劃圍繞“保障傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、開拓轉(zhuǎn)型市場、放棄低附加值服務(wù)”的思路，優(yōu)質(zhì)保障母公司及其戰(zhàn)略伙伴機(jī)隊(duì)增長與運(yùn)行，并爭取在工程服務(wù)和培訓(xùn)等領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與增收的突破性進(jìn)展。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，集中資源培育核心產(chǎn)品線，重點(diǎn)打造高附加值有規(guī)模效益的核心產(chǎn)品，有序剝離低附加值產(chǎn)品，匹配市場優(yōu)化產(chǎn)品組合；在經(jīng)營思路上，整合上游供應(yīng)商，改造供應(yīng)鏈模式，減少中間環(huán)節(jié)；在能力建設(shè)上，核心產(chǎn)品以要素成本為導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品區(qū)劃，集中布局、打造重型維修基地。

（四）堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展

體制機(jī)制改革發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力是科研能力的提升，科研能力不足是造成“內(nèi)卷化”的根本原因。從大環(huán)境來看，伴隨著5G的興起，人工智能、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等各種數(shù)字化技術(shù)將廣泛應(yīng)用，航空維修企業(yè)需及時(shí)在維修技術(shù)領(lǐng)域探索5G技術(shù)應(yīng)用場景，打造一批數(shù)字化轉(zhuǎn)型標(biāo)桿項(xiàng)目。

對標(biāo)國內(nèi)外先進(jìn)MRO企業(yè)，基于現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)型發(fā)展需要，航空公司下屬M(fèi)RO企業(yè)需著力打造健全自身研發(fā)體系，提高產(chǎn)品技術(shù)含量、打造核心競爭力、布局利潤增長點(diǎn)，從而落實(shí)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的各項(xiàng)任務(wù)。對外搭建“產(chǎn)—學(xué)—研”發(fā)展鏈條，配套引領(lǐng)機(jī)制、研發(fā)機(jī)制、管控機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，為公司積累組織過程資產(chǎn)（如專利申請）、爭取產(chǎn)業(yè)政策和資源支持，建立起一整套科學(xué)健全的研發(fā)管理機(jī)制。就當(dāng)前狀態(tài)而言，航空公司下屬M(fèi)RO企業(yè)在科創(chuàng)中心建設(shè)方面明顯存在投入不足的問題。值得慶幸的是當(dāng)前大多數(shù)MRO的決策層已經(jīng)意識(shí)到了這樣的問題，系統(tǒng)謀劃、快速行動(dòng)是我們的首要選擇。

因此，民航維修業(yè)只要規(guī)劃得當(dāng)、組織有效，通過加快質(zhì)量變革、動(dòng)力變革和效率變革的步伐，深化管理模式創(chuàng)新和人才培養(yǎng)，就一定能打破“內(nèi)卷化”的困局，建立現(xiàn)代企業(yè)制度、實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)作、促進(jìn)形成新的利潤增長點(diǎn)，為民航強(qiáng)國建設(shè)提供強(qiáng)大動(dòng)力。