發(fā)電企業(yè)資金管理探討

作者簡介：陳亞軍（1978— ），女，漢族，湖南湘潭人。主要研究方向：財務管理。

摘 要：水力等發(fā)電企業(yè)作為我國清潔能源電源結(jié)構(gòu)中的主力軍，在“碳達峰”、“碳中和”目標下，迎來廣闊的發(fā)展前景。發(fā)電企業(yè)投資較高，還本付息壓力較大，給企業(yè)資金管理帶來挑戰(zhàn)。文章結(jié)合實際情況，分析了發(fā)電企業(yè)資金管理的目標、資金特點以及存在的問題，并針對存在的問題提出了有針對性的建議，希望對發(fā)電企業(yè)提高資金管理水平有一定的幫助。

關鍵詞：發(fā)電企業(yè);資金管理;資金成本;資金風險

資金是企業(yè)賴以生存的根本，發(fā)電企業(yè)投資較高，資金對其的重要性不言而喻。因此，文章通過對發(fā)電企業(yè)在資金管理存在的進行分析，然后得出建議，以供企業(yè)在未來發(fā)展時候作以參考。

一、發(fā)電企業(yè)資金管理目標概述

資金管理目標是通過資金與業(yè)務高度融合，以價值創(chuàng)造為目標，調(diào)整企業(yè)融資結(jié)構(gòu)、盤活內(nèi)部資金存量、提高資金周轉(zhuǎn)率，構(gòu)建“大集中、低備付、高周轉(zhuǎn)”的資金管理體系，實施“計劃預算-日常運營-監(jiān)督控制-績效評價”的閉環(huán)管控機制，做到資金安全性、流動性與效益性的最優(yōu)平衡，防范資金安全風險，提高整體資金管理水平，實現(xiàn)企業(yè)整體效益最大化。

二、發(fā)電企業(yè)資金管理存在的主要問題

發(fā)電企業(yè)投資大，資金回收期長，資金管理的難度較大，主要存在以下幾個問題：

（一）資金與業(yè)務、預算協(xié)同有待加強，資金計劃實施力度不足

一是資金與業(yè)務、資金與預算有效協(xié)同不足，缺乏與企業(yè)中長期預算或戰(zhàn)略匹配的中長期現(xiàn)金流預測機制。有的企業(yè)是有年度預算，沒有月度資金計劃;有的企業(yè)有月度資金計劃，但編制流于形式;有的企業(yè)資金計劃是財務人員推算出來的數(shù)據(jù)，缺乏和業(yè)務部門深度溝通協(xié)調(diào)。二是資金計劃執(zhí)行缺乏剛性約束，存在不按資金計劃開支，計劃形同虛設的現(xiàn)象。不按資金計劃開支將導致企業(yè)收支處于盲目的狀態(tài)，經(jīng)常性產(chǎn)生短暫資金缺口，未起到通過資金計劃管控加強業(yè)務管控的作用。

（二）資金缺乏統(tǒng)籌管理，資金使用效率低下

發(fā)電企業(yè)多數(shù)為集團公司，分子公司數(shù)量較多且分散各地，各分子公司以各單位為個體開展資金管理。集團公司缺乏對所屬各企業(yè)資金統(tǒng)籌管理，主要表現(xiàn)在三個方面：一是缺乏統(tǒng)一的資金管理制度。各單位制度不一，缺乏集中管控基礎。二是缺乏有效的資金集中管理模式。例如集團內(nèi)在運營期的發(fā)電企業(yè)通常資金較充裕，在投資建設期的發(fā)電企業(yè)資金較匱乏。內(nèi)部資金缺乏有效統(tǒng)籌利用，導致資金存量較大的企業(yè)資金冗余，資金匱乏的企業(yè)不斷向銀行貸款，整個集團就存在“存貸兩高”的情況，資金使用效率低下。三是缺乏支持資金集中管理的信息化系統(tǒng)。集團公司需要一體化的財務管理信息化系統(tǒng)，對所屬各企業(yè)資金情況進行實時監(jiān)控、定期分析和統(tǒng)籌安排資金調(diào)劑。

（三）融資缺乏精細管理，資金效率不足

融資管理是企業(yè)資金管理的重要內(nèi)容，發(fā)電企業(yè)貸款金額大，融資缺乏精細管理將導致企業(yè)成本增加，主要表現(xiàn)在四個方面：一是在金融市場不斷發(fā)展完善，金融市場工具越來越多，企業(yè)可選擇的融資方式也較豐富的情況下，發(fā)電企業(yè)籌資主要還是依賴于銀行貸款，融資結(jié)構(gòu)較為單一。二是資金需求的全面分析不足，融資規(guī)模缺乏統(tǒng)籌，導致資金籌集過量或過少?；I集規(guī)模過量就會形成嚴重的資金浪費，進而增加企業(yè)成本，使企業(yè)負債率攀升，財務風險加大;籌集規(guī)模過少，導致企業(yè)資金鏈斷裂，影響正常經(jīng)營和投資。三是缺乏對貸款利率的有效管控。簽訂貸款合同后，在整個貸款期基本執(zhí)行合同貸款利率，缺乏根據(jù)貨幣政策變動，定期分析貸款利率變化趨勢，及時申請調(diào)整和置換。四是缺乏與金融機構(gòu)建立長期、良好的合作機制，缺乏對金融機構(gòu)的有效評價。

（四）資金周轉(zhuǎn)靈活性不足，存量效率低下

發(fā)電企業(yè)資金周轉(zhuǎn)靈活性不足，主要表現(xiàn)在三個方面：一是固定資產(chǎn)投資建設需要花費大量的資源和時間，在投資階段均無法產(chǎn)生利潤，且企業(yè)存貨較多、基建期預付賬款、運營期應收賬款金額較大，資金周轉(zhuǎn)率低下。二是資金備付額度管理缺失，缺乏根據(jù)資金豐歉期進行收支規(guī)劃。例如水力發(fā)電企業(yè)，在豐水期電費收入增加時，未安排支付大額款項，未及時調(diào)整企業(yè)貸款的還款計劃，導致資金冗余;在枯水期資金不足時，進行大額款項集中支付，導致資金斷裂或盲目貸款，增加企業(yè)成本。三是電費回收機制尚未建立，電費回收周期較長，部分電費以票據(jù)形式回收，資金周轉(zhuǎn)不足。

（五）資金安全管控有待加強

資金的安全是保證企業(yè)資金運轉(zhuǎn)順暢的基礎。發(fā)電企業(yè)由于資金密集型特點，更關注資金流動性和效益性，資金安全風險意識較薄弱，主要表現(xiàn)在三個方面：一是企業(yè)資金支付流程未有效管控。二是企業(yè)崗位設置不完善，財務人員未做到有效輪崗，對不相容崗位未能有效防范，會產(chǎn)生違規(guī)現(xiàn)象等資金安全問題。三是缺乏資金安全監(jiān)督與預警機制，對資金安全關注點達到預警值未及時提醒處理。缺乏資金安全管理考核與評價機制。

三、發(fā)電企業(yè)加強資金管理應采取的措施

（一）加強企業(yè)資金與業(yè)務、預算的有效銜接，嚴格執(zhí)行資金計劃管理

一是將企業(yè)各項經(jīng)濟活動產(chǎn)生的資金收支均納入資金預算管理，制定年度資金預算和中長期資金預算，將資金預算納入計劃預算管理，定期規(guī)劃和分析資金運營情況，動態(tài)滾動測算及修編，通過資金預算剛性執(zhí)行，落實計劃預算管理，形成資金、業(yè)務、預算三者有效協(xié)同。二是將年度資金計劃、月度資金計劃有機結(jié)合。年初制定合理的資金使用計劃，詳細分解到每個月份，每月月初再制定當月的資金計劃，分解落實到各部門。三是每月召開資金調(diào)度例會，對上月資金計劃執(zhí)行情況及下月資金支付按經(jīng)營性和資本性詳細分析，對各部門資金計劃執(zhí)行情況進行考核，并根據(jù)差異提出改進措施，形成閉環(huán)管理。四是在審批下月資金支出項目時，財務人員應充分與業(yè)務部門溝通，將已完成事權審批具備支付條件的款項納入資金計劃支出管理。真正做到“有計劃可支付，無計劃不支付，一切資金計劃均以預算為前提”。

（二）建立一體化資金集中管理模式

集團公司針對分子公司分散的情況，可對所屬各單位開展資金統(tǒng)籌管理，實現(xiàn)全集團資金資源效益最大化。

1.建立一體化資金管理制度。集團公司及所屬分子公司執(zhí)行一體化、規(guī)范的資金管理制度、流程和管理表單，加強資金集中分析和運營管控力度。

2.建立資金集中管理模式，盤活內(nèi)部資金。發(fā)電企業(yè)在發(fā)展各階段，可以選擇適合不同經(jīng)營管理需求的資金集中管理模式。具體舉措有：一是成立財務公司，搭建資金結(jié)算、調(diào)劑、融通和運作的平臺，將集團內(nèi)企業(yè)資金歸集到總部集中管理，建立高效的內(nèi)部余缺調(diào)劑機制，有效利用臨時性資金峰谷差加大資金運作力度。二是分公司實施零余額管理，資金集中在集團總部進行調(diào)配使用。三是集團總部可根據(jù)總部投資資金需求的時點，合理安排子公司上繳投資收益的金額及時點，避免子公司因為上繳投資收益導致需要融資補充現(xiàn)金流，增加集團整體財務費用。四是充分分析所屬各企業(yè)現(xiàn)金流，將資金冗余單位資金安排給有資金需求的單位進行內(nèi)部委貸，避免資金閑置及財務費用增加，及時有效的做到內(nèi)部資金平衡，減少體外循環(huán)。

3.搭建實時監(jiān)控、可視化、可穿透的財務資金管理信息化系統(tǒng)。集團總部可實時監(jiān)控各分子公司資金使用情況，定期分析各單位現(xiàn)金流，及時安排集團內(nèi)資金調(diào)劑。財務公司還可以建立集團統(tǒng)一的票據(jù)信息化系統(tǒng)，推行票據(jù)集中管控，統(tǒng)籌組織票據(jù)持有、貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)等業(yè)務，實現(xiàn)集團內(nèi)票據(jù)可控在控和統(tǒng)一調(diào)度。

（三）加強企業(yè)融資管理

發(fā)電企業(yè)的融資方式可分為直接融資和間接融資。直接融資為發(fā)行公司債券、上市等，間接融資為銀行長短期借款、票據(jù)貼現(xiàn)、應收賬款保理、法人賬戶透支、委托貸款、融資租賃等。

1.優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)

發(fā)電企業(yè)應優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新融資方式，多渠道進行融資。項目貸款可以采取長期融資、債券融資、融資租賃等方式，運營期采取委托貸款、短期融資、票據(jù)貼現(xiàn)、應收賬款保理等方式。發(fā)電企業(yè)資產(chǎn)屬于優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，可單獨申請?zhí)囟▊@取扶持政策的優(yōu)惠貸款利率。例如2021年2月興業(yè)銀行承銷發(fā)行的20億元“碳中和債”就是服務于綠色能源發(fā)電企業(yè)建設，3年期票面利率僅3.45%。金融市場上可選取的金融工具也是越來越多。

2.合理安排融資規(guī)模

發(fā)電企業(yè)應合理安排長短期融資的次序及規(guī)模。一是年初匯總編制企業(yè)年度融資預算，每月制定月度融資計劃，并按計劃執(zhí)行，動態(tài)調(diào)整融資策略。二是對企業(yè)資金需求進行科學分析，制定符合企業(yè)實際需要的籌資規(guī)模。在建設期，合理安排提款計劃，建立資金備付模型，按工程進度配比提款，避免資金沉淀。合理利用企業(yè)商業(yè)信用，開具銀行或商業(yè)承兌匯票，以延期付款的形式進行無息融資。在運營期，電費收入豐盈時期，在保障資金鏈安全的前提下可安排提前償還貸款，控制資金存量;在電費收入較低的時期，減少成本開支，適度補充短期流動資金貸款來滿足資金需求，首選集團內(nèi)的委托貸款，合理利用集團資金。

3.爭取優(yōu)惠貸款利率、適時開展貸款置換

堅持低成本融資策略，密切關注金融形勢，預判貨幣政策走向，及時與銀行保持溝通，在貨幣政策寬松、貸款利率下行時期，積極主動爭取優(yōu)惠貸款利率調(diào)整原貸款合同，或簽訂低利率貸款合同置換原貸款，降低企業(yè)財務費用。

4.與銀行保持良好合作關系

發(fā)電企業(yè)總體資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)，企業(yè)規(guī)模較大，具有良好的企業(yè)信譽，要加大與金融機構(gòu)協(xié)調(diào)合作力度，建立銀企定期座談機制，簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，尋求低利率貸款。還要建立銀行評價機制，定期進行金融機構(gòu)服務質(zhì)量評價，有效提升融資管理效率。

（四）提高資金周轉(zhuǎn)率，提升資金使用效率

發(fā)電企業(yè)要提高資金周轉(zhuǎn)率，需在以下幾個方面加大管理力度。

1.減少存貨

發(fā)電企業(yè)備品備件較多，要想加速資金周轉(zhuǎn)，需嚴格控制存貨，應制定合理的存貨定額，確定最佳采購批量和頻次。如果集團同時有幾個在建發(fā)電站，可考慮建立虛擬倉庫，共享存貨，在保障經(jīng)營需求的同時避免存貨占用過多流動資金?？卦隽拷荡媪浚瑢﹂L期閑置的存貨要及時清理。

2.嚴控“兩金”

每年年初制定集團及集團內(nèi)企業(yè)“兩金”壓控目標，依靠企業(yè)信用評級，取消或減少租賃押金，制定預付款比例及扣回條款，減少預付款余額及應收賬款余額，加快資金周轉(zhuǎn)。

3.開展資金收支精細化管理

一是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營特點和歷史數(shù)據(jù)，總結(jié)資金收支規(guī)律及驅(qū)動因素，以全面計劃預算為依據(jù)，建立現(xiàn)金流預測模型，努力實現(xiàn)收支動態(tài)平衡。二是合理引導業(yè)務收支時間，以日均資金占用最小為原則，通過把握收入回收時點合理安排工程款、材料款、還貸等大額資金支付，以收定支，使現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入的時間匹配，努力實現(xiàn)資金移峰填谷，避免因收入支出時間差導致短暫資金缺口。以票據(jù)結(jié)算的電費收入，按照票據(jù)到期期限做好支出規(guī)劃，或根據(jù)成本效益分析對票據(jù)進行貼現(xiàn)處理。三是建立資金支付排序規(guī)則，資金支出時，根據(jù)資金支付性質(zhì)、金額、緊急程度等要素建立支付排序規(guī)則，確定支付時點，納入資金計劃，安排當月各旬支出。

4.加強電費回收。

發(fā)電企業(yè)一般收入來源為電費，要建立電費回收機制，及時與電網(wǎng)企業(yè)溝通，規(guī)范電費結(jié)算時間，確保應收盡收，盡量減少票據(jù)收取比例，降低電費回收期限。

（五）加強資金安全風險管理，實時監(jiān)控及預警

要始終把資金安全放在重要位置，加強風險防范，確保公司資金鏈安全完整。

1.樹立資金安全風險管理意識

要編制資金安全風險庫，對資金風險實施事前、事中、事后的全過程監(jiān)控。配備人員有重點、分層次地動態(tài)監(jiān)控資金業(yè)務。建立資金預警快速反應機制，實時對預警業(yè)務進行處理。定期開展資金安全風險管理講座，強化安全管理意識。

2.嚴格執(zhí)行資金支付流程，合理設置企業(yè)崗位

要制定分層分級資金審批權限，確保資金支付審批合規(guī);建立獨立的資金支付室，安裝攝像頭，24小時全程監(jiān)控支付過程;銀行印鑒及銀行網(wǎng)銀優(yōu)盾按要求保管在保險箱中;網(wǎng)銀支付要求三級審核;建立網(wǎng)銀與財務系統(tǒng)實時對接的銀企直連系統(tǒng)，從財務系統(tǒng)憑證推送支付指令到銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)，避免出納人為錄入的錯漏風險;嚴格執(zhí)行不相容崗位分離的要求，財務人員做到定期有效輪崗。

3.加強資金安全管理監(jiān)督與預警

要建立實時監(jiān)督的財務管理信息化系統(tǒng)，對大額資金往來、銀行存量等資金安全關注點設置預警值，并實時監(jiān)控指標變化，達到預警值時在系統(tǒng)及時發(fā)出警告，從而采取針對性的措施加強資金安全管控。

4.加強資金安全管理考核與評價

集團公司每年要對所屬企業(yè)定期開展資金安全檢查，對檢查問題督促整改落實。要制定科學合理的資金安全管理量化考核指標，定期對資金安全管理工作進行考核和評價，規(guī)范資金管理行為，有效提高企業(yè)人員資金安全風險重視程度。

四、結(jié)語

發(fā)電企業(yè)通過設定與企業(yè)戰(zhàn)略相符的資金管理目標，深入分析發(fā)電企業(yè)資金管理存在的問題，針對性制定解決措施。從加強企業(yè)資金與業(yè)務、預算的有效協(xié)同、嚴格執(zhí)行資金計劃管理、建立一體化資金集中管理模式、加強融資管理、提高資金周轉(zhuǎn)率以及加強資金安全風險管理等方面強化資金統(tǒng)籌和高效使用，不斷提高發(fā)電企業(yè)資金管理水平，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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