數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下的廣告公司并購研究

李贊

[摘要]在互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及應(yīng)用，人們越來越多地接觸到各種媒體，而傳統(tǒng)的媒體如報(bào)紙、電視等已經(jīng)難以完全滿足用戶需求。在這種情況下，新事物的出現(xiàn)給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。而廣告公司作為一個新興的商業(yè)形態(tài)，其并購的問題也日益突出。本文對數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下的廣告公司并購進(jìn)行深入分析和研究，并提出相應(yīng)的建議和對策，以促進(jìn)我國廣告行業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]數(shù)字化轉(zhuǎn)型;廣告公司;媒體;并購

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會的進(jìn)步，以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及應(yīng)用，人們越來越依賴網(wǎng)絡(luò)媒體，尤其是在移動終端上購物、社交等，而網(wǎng)絡(luò)媒體的出現(xiàn)使得信息傳播的速度大大提高。在信息傳播的過程中，傳統(tǒng)媒體的地位正在逐漸下降，而在新的時代背景下，傳統(tǒng)企業(yè)的競爭模式也發(fā)生了巨大變化，為了獲得更多的資源和機(jī)會，廣告公司開始尋求新的出路來擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)規(guī)模，從而產(chǎn)生了數(shù)字化的并購浪潮，企業(yè)的并購成為一種趨勢。而對我國的廣告行業(yè)而言，其面臨前所未有的挑戰(zhàn)，如何整合現(xiàn)有的資源發(fā)揮優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，是其當(dāng)前亟待解決的問題之一。

一、數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下廣告公司的合并模式及邏輯

（一）廣告公司的合并模式

1.橫向并購整合模式

橫向并購是指其他企業(yè)在生產(chǎn)活動過程中通過橫向兼并進(jìn)行的收購[1]。橫向并購的主體涉及同行業(yè)部門之間的并購，以擴(kuò)大市場份額，提高自身競爭優(yōu)勢。在這種情況下，并購方可以利用自己的資源和技術(shù)，以較低的成本獲得較大的經(jīng)濟(jì)效益，并迅速占領(lǐng)目標(biāo)領(lǐng)域。但并購方進(jìn)行橫向并購也存在整合風(fēng)險(xiǎn)，第一其需要考慮如何確定組織結(jié)構(gòu)的問題;第二其要注意到不同的管理團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效應(yīng)，從而使整個公司的運(yùn)營效率得到提升。

2.縱向并購整合模式

縱向并購是指企業(yè)的并購行為在不同的發(fā)展階段所采取的方式和手段[2]?？v向并購的目的是提高資源的利用效率，降低企業(yè)的經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)?？v向并購主要通過縱向兼并和收購兩個方面來完成。在縱向并購的過程中，企業(yè)最重要的是對目標(biāo)公司的管理和控制，而對目標(biāo)公司進(jìn)行整合的重點(diǎn)在于如何將各部門的優(yōu)勢最大化，并使之發(fā)揮更大的效益;同時企業(yè)也要注意由于縱向的協(xié)同效應(yīng)，各個部門的業(yè)務(wù)流程應(yīng)更加協(xié)調(diào)，從而達(dá)到最佳的效果;還要考慮到各子公司的利益問題，因?yàn)檫@些因素都會影響到公司整體的經(jīng)營狀況。因此，企業(yè)必須要重視。

3.混合并購整合模式

混合并購則是指兩個或兩個以上品牌的同一類別資產(chǎn)或企業(yè)被合并為一個整體[3]?；旌喜①從Ｊ匠晒Φ脑蛟谟谀軌蚋玫貪M足用戶的需求，提高用戶忠誠度。但同時企業(yè)混合并購也存在一些問題，如企業(yè)盲目地?cái)U(kuò)大市場份額，忽視自身優(yōu)勢;或者盲目地追求多元化的發(fā)展，過度依賴某一領(lǐng)域的核心技術(shù)等。

這三種并購整合模式的結(jié)合表明，其各有特點(diǎn)，但又有一個共同點(diǎn)，即對并購后整個公司的運(yùn)營情況關(guān)注度較高，這有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）廣告公司的合并邏輯

擁有大量數(shù)據(jù)資源和專業(yè)服務(wù)的公司應(yīng)被作為優(yōu)先考慮的并購目標(biāo)，而技術(shù)變革導(dǎo)致廣告行業(yè)不斷縱向分工，出現(xiàn)了一批專門從事數(shù)字創(chuàng)作的公司，這些公司在內(nèi)容制作、軟件獲取、流量集成和管理等方面具有獨(dú)特的優(yōu)勢。同時，廣告公司需要建立自己的基于產(chǎn)業(yè)鏈并購的數(shù)字交易生態(tài)系統(tǒng)?，F(xiàn)階段，數(shù)字廣告產(chǎn)業(yè)鏈朝著技術(shù)與數(shù)據(jù)能力、創(chuàng)意與內(nèi)容控制影響兩端化發(fā)展。因此，廣告公司不應(yīng)再局限于某個單一產(chǎn)業(yè)鏈，而是要形成全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋的模式，增強(qiáng)自身整體服務(wù)能力，獲取市場話語權(quán)。

二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下廣告產(chǎn)業(yè)存在的問題

（一）產(chǎn)業(yè)集中度低導(dǎo)致實(shí)力弱小

廣告公司員工數(shù)量的快速增加、廣告公司收入總額的快速上升等，并不能解決廣告產(chǎn)業(yè)的發(fā)展危機(jī)，而外資廣告公司已經(jīng)具備在一定程度上影響當(dāng)前我國廣告市場的較強(qiáng)整體實(shí)力。在高度分散、弱勢的本地廣告經(jīng)營公司和強(qiáng)大的外資廣告集團(tuán)的企業(yè)競爭背景下，外資企業(yè)收購、統(tǒng)合和企業(yè)的深層次重組是當(dāng)前廣告公司面臨的危機(jī)。當(dāng)前，廣告經(jīng)營公司企業(yè)數(shù)量多、各自規(guī)模小、競爭力弱，難以直接在當(dāng)前我國國際廣告經(jīng)營市場環(huán)境中生存，廣告公司產(chǎn)業(yè)收益的競爭力明顯減弱，無法投入更多的社會資金、人力、物力用于推動廣告經(jīng)營公司產(chǎn)業(yè)規(guī)模化的快速發(fā)展。

（二）企業(yè)泛專業(yè)化導(dǎo)致缺乏核心競爭力

企業(yè)的發(fā)展離不開核心競爭力的支撐和保障，而企業(yè)的核心競爭力是其在市場競爭中的優(yōu)勢所在。在當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，由于信息快速傳播，消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求越來越多樣化，使得企業(yè)的資源和能力被分散。這就要求企業(yè)必須要有自己的核心技術(shù)，才能滿足消費(fèi)者的多樣化需求。而目前我國許多廣告公司的專業(yè)化程度不高，缺乏品牌效應(yīng)導(dǎo)致其核心競爭力不足。因此，廣告公司的運(yùn)營模式要做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)時代潮流和發(fā)展趨勢。但目前部分廣告公司的管理機(jī)制比較落后，沒有建立起一個適合本行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，且多數(shù)廣告公司經(jīng)營者并未重視對本公司的核心競爭力提升，一味地通過并購來擴(kuò)大公司規(guī)模。

（三）與廣告商、媒體談判的議價能力弱

在媒體和外資廣告公司的雙重壓力下，我國廣告公司的生存目前面臨重大挑戰(zhàn)。隨著廣告商實(shí)力的不斷壯大，其對廣告營銷的要求也越來越高。與此同時，頻繁的媒體注入，如優(yōu)酷和土豆的合并整合了兩者的廣告資源，大大提高了他們的媒體談判能力。而目前廣告公司與上下游企業(yè)的談判能力正在減弱，其只有增強(qiáng)自身實(shí)力和規(guī)模，打造成為大型廣告集團(tuán)，才能增強(qiáng)與上下游企業(yè)的談判能力，增加發(fā)展機(jī)會。

（四）外資廣告公司強(qiáng)勢收購擴(kuò)張

憑借強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)資本和優(yōu)秀的并購經(jīng)驗(yàn)，外資廣告公司對我國廣告公司施加了強(qiáng)大的壓力，尤其是從2005年12月10日起，我國允許設(shè)立全國性的外國專業(yè)廣告公司，放寬了對外國廣告公司的政治限制，增加了外國并購和持股的數(shù)量，外國專業(yè)廣告公司能夠在一定程度上影響中國國內(nèi)廣告公司市場的擴(kuò)張[4]。

從以上分析可以看出，外資廣告公司實(shí)力雄厚且具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，其能夠根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整從而實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)的準(zhǔn)確判斷;其也能通過對自身優(yōu)劣勢的準(zhǔn)確分析來確定自己的戰(zhàn)略方向，并制訂合適的策略來應(yīng)對各種變化。從以上的論述來看，外資廣告公司的強(qiáng)勢擴(kuò)張，不僅有利于其擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，而且能提高行業(yè)的競爭力水平，為其以后的進(jìn)一步擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。因此，我們可以積極地借鑒外國的先進(jìn)技術(shù)，不斷地優(yōu)化國內(nèi)的廣告產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)其向更多的領(lǐng)域延伸。

三、數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下廣告公司并購整合的對策

（一）文化的融合

廣告產(chǎn)業(yè)是一個文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，幾乎每家廣告公司都具有很強(qiáng)的企業(yè)個性和企業(yè)文化。廣告公司進(jìn)行并購必須要注意企業(yè)文化的融合，如果兩個企業(yè)文化的融合不相匹配，就可能導(dǎo)致企業(yè)不能有效地從整合中獲益。

企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營管理實(shí)踐中逐漸發(fā)展和形成的，是企業(yè)具有明顯自我特色的一種核心價值體系。企業(yè)進(jìn)行并購后，企業(yè)文化體現(xiàn)在公司并購前的企業(yè)文化整合評估管理階段及整合階段中，企業(yè)應(yīng)及時采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣砜刂破髽I(yè)并購中的風(fēng)險(xiǎn)，并選擇合適的企業(yè)文化整合管理方式，協(xié)調(diào)其與其他資產(chǎn)整合的關(guān)系。同時，為了有效地促進(jìn)不同企業(yè)內(nèi)部文化的有效融合，并購方和被合并公司以及公司管理層和全體員工之間要定期展開廣泛而深入的文化交流，達(dá)成一致的企業(yè)目標(biāo)。各方在溝通時利益應(yīng)該都是平等的，方式也應(yīng)多樣化，以使各方達(dá)成共識，為合并后企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展奠定思想文化基礎(chǔ)。

（二）業(yè)務(wù)的協(xié)同

業(yè)務(wù)互動主要涉及企業(yè)活動和客戶資源兩個方面。在橫向并購模式下，企業(yè)與客戶資源的合并規(guī)模較小，并購后的整合難度較小。而在縱向并購模式下，企業(yè)收購的資產(chǎn)與上下游企業(yè)相互關(guān)聯(lián)，而上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)合作效率低導(dǎo)致企業(yè)的通信和運(yùn)營成本增加，整體工作效率下降。因此，企業(yè)縱向并購必須特別注意業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)，使被并購方更好地融入垂直吸收：若被并購方是前合作伙伴，彼此合作良好，則收購交易只是股權(quán)變動，人事及業(yè)務(wù)流程并無重大變動。

廣告資源是一個廣告收購公司最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的重要源泉，如果廣告公司的并購方式不當(dāng)，不僅會致使廣告并購方損失巨大的廣告市場增值資產(chǎn)，而且會為廣告公司的競爭對手提供一次奪取廣告市場的良好機(jī)會。對廣告客戶資源的有效整合，廣告公司應(yīng)從如何保護(hù)客戶著手，其可根據(jù)前期客戶服務(wù)的調(diào)查結(jié)果建立一份兼容而合理的客戶資源信息管理文件，對客戶進(jìn)行綜合分類管理，仔細(xì)研究分析原客戶和企業(yè)綜合客戶的不同特點(diǎn)[5]。在這種綜合管理下，廣告公司必須特別注意維持以往與客戶建立關(guān)系的控制點(diǎn)。例如，一些客戶主要是單獨(dú)支持AE17（廣告業(yè)和服務(wù)業(yè)的客戶執(zhí)行），另一些則是根據(jù)交易雙方的非合同條款，其原因是對商標(biāo)的長期忠誠。這就需要廣告公司區(qū)別對待并購企業(yè)，利用關(guān)鍵控制點(diǎn)有針對性地對并購企業(yè)實(shí)施保護(hù)和整合。所以，客戶資源的綜合利用在很大程度上涉及其他并購資產(chǎn)的管理，其是一個系統(tǒng)的管理過程。

在整合客戶資源的過程中，廣告公司應(yīng)注意防止并購對象的資源被并購者竊取，由于其優(yōu)勢地位，強(qiáng)制移植并購對象的客戶資源會帶來諸多問題：并購員工可能會產(chǎn)生疏離感，并購干部外流加快;此外，客戶對廣告公司行為的突然改變可能不適應(yīng)，且對合并后廣告公司的發(fā)展，及其處理可能導(dǎo)致客戶流失問題的能力產(chǎn)生疑問;同時，并購公司在人員和資源方面未能及時跟蹤并購客戶，也可能導(dǎo)致客戶資源流失。

（三）人才的整合

人力資源是廣告公司最重要的資源，若廣告公司并購失敗，其人力資源不協(xié)調(diào)是一個重要因素，會直接導(dǎo)致并購的資產(chǎn)流失，例如智能資產(chǎn)中的業(yè)務(wù)訣竅、市場資產(chǎn)中的客戶資源等。廣告公司并購后的人才融合是關(guān)鍵，并購可能會在控制權(quán)轉(zhuǎn)移后給一些員工帶來負(fù)面或不公平的心理期望。同時，經(jīng)營者擔(dān)心企業(yè)被并購后，企業(yè)的成本補(bǔ)償金額會減少，其權(quán)力可能會消失。在處理不當(dāng)?shù)那闆r下，這些負(fù)面心理因素會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)骨干的大量流失。因此，并購方需要適當(dāng)采取穩(wěn)定的企業(yè)人力資源激勵政策，為企業(yè)穩(wěn)定人才，減少企業(yè)合并后人員的心理動搖。同時，并購方還應(yīng)適當(dāng)采取一些實(shí)質(zhì)性成本激勵措施。

對企業(yè)人力資源而言，尤其是企業(yè)核心人力資產(chǎn)的有效整合管理離不開成本激勵，這就需要企業(yè)在人力資源激勵觀念上有所突破，除了適當(dāng)提高企業(yè)員工的工資、獎金、福利，還應(yīng)當(dāng)通過設(shè)計(jì)合理的成本分配激勵方案和員工權(quán)益分配結(jié)構(gòu)等，建立激勵和管理的有效制約機(jī)制，使股東、管理者和員工的根本利益一致，使整個企業(yè)的核心價值觀和管理活動成為企業(yè)全體員工的自覺行動。

廣告公司并購后，維持原有管理層對穩(wěn)定人員隊(duì)伍士氣具有重要作用，讓員工覺得公司只是股權(quán)的變化，原有管理層照常運(yùn)作。例如，陽獅集團(tuán)在收購際恒公關(guān)后，保留了其原有名稱和管理團(tuán)隊(duì)，員工繼續(xù)在創(chuàng)始人肖軍的領(lǐng)導(dǎo)下工作，肖軍在穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)方面發(fā)揮了重要作用。如果并購方重視人力資產(chǎn)的管理并傳達(dá)了相應(yīng)的信號，則被并購方員工會認(rèn)為自己有機(jī)會進(jìn)一步發(fā)展，而這不僅讓并購方實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，而且保留了關(guān)鍵人才。

（四）品牌的留存

廣告公司的品牌名稱是最直觀、最可理解的市場價值，對客戶選擇公司產(chǎn)品和服務(wù)有很大影響。如果所并購的品牌是已知的，并購方應(yīng)注意品牌的移植，并在知情的情況下將其以前的品牌轉(zhuǎn)讓給新公司，以充分發(fā)揮前公司的知名度和聲譽(yù)。例如，奧美在整合黑弧廣告后將其更名為黑弧奧美廣告，其在很大程度上保留了原有的名稱，為原黑弧廣告客戶資源的轉(zhuǎn)移奠定了良好的基礎(chǔ)。

而受歡迎程度相對較低的被并購公司通常會被并購方完全消化。對未知并購公司的客戶和員工，其并購后將成為知名大型廣告集團(tuán)的一部分，可以增加用戶的信心和員工的歸屬感。

四、結(jié)語

本文基于我國企業(yè)的并購模式，從并購的理論分析入手，對并購中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了深入研究和探討，并提出了相應(yīng)的建議與對策。在新的時代背景下，廣告公司的發(fā)展面臨巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，為了更好地適應(yīng)新時代的變化，廣告公司需要以敏銳的眼光來審視未來的戰(zhàn)略布局，并制訂有效的策略來應(yīng)對。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及以及人們生活習(xí)慣的改變、消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變及媒體的快速傳播，信息傳遞的渠道更加多樣化，傳統(tǒng)意義上的報(bào)紙、電視等媒體已然不能完全滿足受眾的需求，而通過網(wǎng)絡(luò)平臺，受眾可以更快、更便捷地獲取所需的資訊。因此，我們要利用好這一環(huán)境優(yōu)勢，積極探索新的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)廣告產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新、融合和整合升級，從而推動廣告行業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

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