何時該聽下屬的話

B.塞巴斯蒂安·賴歇 采戴爾·尼利

一位負責中國市場業(yè)務(wù)的美國高管正要敲定一樁重要交易，但此時她突然意識到，需要在合同上簽字的那位客戶去度假了。驚慌之下，她想到將合同快遞到客戶的度假地點讓他簽字。如果是在美國，她肯定已經(jīng)這樣做了，但她的中國團隊建議她不要采取這種做法，因為這會侵犯客戶隱私，進而危及雙方之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。高管緊張起來。這份合同很重要，明明可以馬上找對方拿到簽名，現(xiàn)在卻只能擱置下來，一想到這里她就覺得風險太大。她究竟該怎么辦？更重要的是，如果是你遇到這種情況，你會怎么做？

她深吸一口氣，決定相信團隊的判斷?！拔夷X子里的每一個細胞都在想，‘這個計劃太糟了，但我打算聽你們的。”她說。于是他們什么都沒做，一直等到客戶度假歸來，在合同上簽字。交易最終達成了，雖然并不是以高管當初期望的方式。

同樣的故事也可能會有不同的結(jié)局。還有一位同另一個中國團隊合作的美國高管，執(zhí)意按照自己的方式來做。他是被總部空降過來當領(lǐng)導的專家，所以自己認為怎樣做最好，就怎樣做，根本不顧下屬的勸告，結(jié)果一年后就被解職了。

之所以會出現(xiàn)這兩種截然不同的結(jié)果，要歸因于同一個至關(guān)重要的問題：作為領(lǐng)導者，你會在多大程度上選擇聽從下屬的專業(yè)建議？

優(yōu)先采納下屬的判斷屬于我們所說的“逆向順從”（downward deference），這是一項重要的領(lǐng)導力實踐。我們發(fā)現(xiàn)，如果位高權(quán)重的領(lǐng)導者能聽從下級員工的專業(yè)建議，并嘗試拉近他們之間的社交距離，那么久而久之，與那些未能踐行逆向順從的領(lǐng)導者相比，他們的工作績效評分和晉升級別都會更高。

尤其是領(lǐng)導者負責在國外市場推進組織目標時，如果在當?shù)氐膶I(yè)知識、人脈網(wǎng)絡(luò)和影響力都有限，那么逆向順從既是一種提升績效的手段，也是必須做出的選擇。我們將在下文解釋逆向順從取得成功的條件及其結(jié)果。

另類順從

一聽到“順從”這個詞，我們常常會聯(lián)想起這樣的畫面：地位低下的員工對老板畢恭畢敬，而老板則端著架子，活像《綠野仙蹤》里不可一世的奧茲國王。在大多數(shù)人的想象中，順從通常是自下而上的，是低層對高層的一種態(tài)度，如果下屬竟敢對上司無禮，未能給予對方應(yīng)有的尊重，那他可要倒大霉了。這種“以順從體現(xiàn)支配權(quán)”的觀念已經(jīng)被固化到正式的層級結(jié)構(gòu)中，這種結(jié)構(gòu)強調(diào)不同層級之間的社交距離，并對敢于顛覆現(xiàn)存秩序的人施以懲罰。

而我們選擇為“順從”一詞賦予不同的定義，即“包容他人”，然后再將其方向顛倒過來，讓它自上而下，變?yōu)楦邔訉Φ蛯拥膽B(tài)度。簡而言之，逆向順從就是在對方面前放下身段，彼此平等相待。對于領(lǐng)導者來說，這意味著要依靠下屬來彌補自己在知識和專長方面的不足，并以此共同推進組織目標。

對一些人來說，這聽起來有點像“合弄制”（Holocracy）—— 一種扁平的、去中心化的、分布式的權(quán)力和決策形式。但我們所說的“逆向順從”并不是這個意思。我們在此討論的是一種非正式的個人行為，領(lǐng)導者可能會選擇采用，也可能不會。當然，如果組織模式不是那么等級森嚴、官僚主義泛濫，就有助于授權(quán)團隊自我組織、自我管理，執(zhí)行組織任務(wù)。但這些基本上都是結(jié)構(gòu)性或規(guī)范性問題，涉及你選擇建立什么樣的組織，以及制定哪些正式的人力資源政策來管理這個組織。

逆向順從也不等于授權(quán)。通常來說，領(lǐng)導者如果沒有時間或精力親自處理一些不太重要的任務(wù)，就會授權(quán)下屬來做。如此一來，他們就可以集中精力去做他們認為值得關(guān)注的重要工作。然而，逆向順從是主動邀請下屬參與重要工作。事實上，這些領(lǐng)導者意識到，不這樣做的話，他們的工作就無法完成。從這個意義上來說，逆向順從更符合“賦權(quán)領(lǐng)導力”（empowering leadership）的理念，即領(lǐng)導者與下屬分享權(quán)力，鼓勵他們自己管理自己。

為何要逆向順從

正如我們在開篇的案例中所強調(diào)的那樣，在全然陌生的環(huán)境中猝不及防陷入困境的領(lǐng)導者，是最需要實行逆向順從的。公司實行全球擴張時，總部的領(lǐng)導會驟然面對截然不同的利益相關(guān)者、語言、文化規(guī)范和監(jiān)管框架，他們往往無法全面了解這些新情況，但仍然要負責滲透和培育海外市場。以前無往不利的那些領(lǐng)導行為，比如強迫、懸賞、憑恃自己卓越的知識和專長，或者以勢壓人，這會兒統(tǒng)統(tǒng)不管用了。專長可能掌握在別人手中，而領(lǐng)導者必須經(jīng)營新關(guān)系，贏得別人的信任，才能讓他人心甘情愿地追隨（也就是獲得“參照權(quán)力”）。同樣，這涉及的是個人領(lǐng)導力，遠不是擁有組織結(jié)構(gòu)圖規(guī)定的正式權(quán)力就能辦到的。

我們的基礎(chǔ)研究樣本是一家總部在美國、業(yè)務(wù)遍及170個國家的大型科技公司，姑且稱之為WorldTech。公司領(lǐng)導經(jīng)常被派到自己經(jīng)驗相對有限的環(huán)境中去管理子公司。我們采訪了115位這樣的領(lǐng)導（88名男性，27名女性），他們平均年齡49歲，在公司平均任職22年，職務(wù)包括副總裁、董事總經(jīng)理和首席運營官。他們的工作所在地都不是自己的祖國，對當?shù)匚幕踩荒吧?。這些地區(qū)包括澳大利亞、巴西、中國、法國、德國、意大利、日本、墨西哥、俄羅斯、新加坡、韓國、西班牙和美國。公司奉行嚴格的自上而下文化，是那種以集中方式進行協(xié)調(diào)、溝通和控制的層級制組織。

這些級別和外派期限各不相同的領(lǐng)導者有一個共同點：對當?shù)氐奈幕?、關(guān)系和客戶需求了解有限，然而為了實現(xiàn)集團目標，他們又必須掌握這些知識。一位負責東南亞業(yè)務(wù)的美國領(lǐng)導說：“我本來應(yīng)該精通產(chǎn)品組合，但實際上我了解得并不多。對于我工作的國家，我也知之甚少。不懂他們的文化和語言是一回事，可是現(xiàn)在，我連這里的人都不了解?！?/p>

如果是你遇到這樣的挑戰(zhàn)，你會怎么做？此時此刻，你必須做出抉擇。你可以選擇照搬習慣做法，說白了就是把你的領(lǐng)導風格從甲地原封不動地復制粘貼到乙地。比如這位領(lǐng)導者就是這樣做的：“我不會根據(jù)當?shù)厥袌龌蛭夜芾淼娜藖碚{(diào)整領(lǐng)導風格。我堅持自己的核心領(lǐng)導風格，就能把新工作做好?！被蛘吣阋部梢赃x擇另一種方式，比如下面這位領(lǐng)導者就對自己的團隊說：“咱們把這里的工作規(guī)則顛倒一下?，F(xiàn)在不是你們?yōu)槲夜ぷ鳎俏覟槟銈児ぷ鳌！?/p>

如果位高權(quán)重的領(lǐng)導者認識到，相對于下屬，自己的專業(yè)知識、人脈網(wǎng)絡(luò)和影響力都比較有限，那么他們主要可以通過兩種方式來彌合這種差距：第一，拉近彼此之間的社交距離；第二，聽從下屬的專業(yè)建議。下面，我們來看看我們采訪的領(lǐng)導具體采取了哪些行動。

拉近社交距離

如果一個群體的成員互相之間有疏離感，裂痕就會形成，并且日益加深。相反，如果他們在社交中彼此有親近感，產(chǎn)生裂痕的可能性就會降低，同時分享知識的可能性會提高。以下行動可拉近距離。

尋求建立聯(lián)系 當你在國外工作時，當?shù)貑T工的背景、成長環(huán)境、學校教育、家庭生活和運動興趣可能與你迥然不同，試著去了解你的下屬、找到雙方的共同興趣點，就顯得尤為重要。這不僅是為了讓你能同下屬聊到一起，同時也能幫你發(fā)現(xiàn)哪些東西最能激勵他們?！耙驗槿绻懔私庖粋€人，”一位領(lǐng)導解釋說，“你就能激發(fā)出他最大的潛能。在聚焦企業(yè)目標的同時，我始終把對員工個人的認識牢牢記在心里。”

贏得信任 若想贏得信任，首先你的行為就要契合當?shù)匚幕⒆龅绞冀K如一。這意味著你要遵守當?shù)氐男袨橐?guī)范，與你的團隊協(xié)調(diào)合作，這樣他們才不會把你看成是總部派來的大人物，跑到這里是為了管束而不是幫助他們。相反，他們會覺得你愿意響應(yīng)他們的需求，為人可靠，真正能給他們的工作增加價值。

密切協(xié)作 當務(wù)之急是營造一種協(xié)作環(huán)境，讓員工將領(lǐng)導者視為與他們一起為共同目標而并肩作戰(zhàn)的伙伴?！拔曳浅ＥΦ厝L試與團隊協(xié)作，不僅同直接下屬交流，而且還深入最基層的團隊，為他們提供輔導、指引和支持?！币晃活I(lǐng)導說，“同時我也會認真聽取反饋意見，并盡量采納。”

聽從下屬的專業(yè)建議

逆向順從的第二個主要特點是聽從下屬的專業(yè)建議，讓當?shù)貓F隊的成員可以對有關(guān)當?shù)鼗顒拥臎Q策發(fā)揮影響力。這一點體現(xiàn)在以下行動中。

優(yōu)先采納下屬的判斷 正如開篇的案例所示，你自己要做出一些犧牲，或者說要拋棄過去某些行之有效的慣常行為，轉(zhuǎn)而自覺地依賴并信任當?shù)貓F隊對情況的判斷與洞見。

轉(zhuǎn)移影響力 領(lǐng)導者負責設(shè)定目標，但隨后要授權(quán)下屬去實現(xiàn)。一位領(lǐng)導說：“當他們展現(xiàn)出做事的才干或能力時，我會馬上交給他們更多的職權(quán)，然后讓他們放手去干?！币恍╊I(lǐng)導者提到，他們會安排自己在團隊中擔任中層管理者，而不是做一把手，并且會主動放下身段。還有的領(lǐng)導者則是盡量減少會議、考評和檢查，以強化公仆型領(lǐng)導力，更多地是作為一個教練的角色。在這方面，逆向輔導是很有助益的。

在層級關(guān)系上“入鄉(xiāng)隨俗” 弱化正式的層級結(jié)構(gòu)并不等于層級就不存在了。它們只不過是表現(xiàn)為另一種形式，即社會規(guī)范，因此實行逆向順從的領(lǐng)導者最好能對其予以重視。為此，領(lǐng)導者可能要具備進退自如的領(lǐng)導能力，時而充當強勢的談判專家，時而退居幕后扮演輔助角色。或許有些事更適合私底下討論，而不是拿到公開場合解決。一位領(lǐng)導者指出，在亞洲，你尤其要注意“別太咄咄逼人，也不要過于急躁，因為人們對此類行為都比較敏感。在這里你必須換一種領(lǐng)導風格”。

在我們的樣本中，踐行上述行為的領(lǐng)導者從其主管那里獲得的績效評分明顯更高一些（滿分5分，他們的平均得分是4.04分，而沒有表現(xiàn)出逆向順從的同事平均得分為3.44分）。隨著時間的推移，他們升遷至高管職位的次數(shù)也顯著多于他人（平均升職2.43次，其他人則是2次）。

此外我們還發(fā)現(xiàn)，如果領(lǐng)導者先前在非本土環(huán)境中工作時間更長，體驗的文化同本土文化差異更大，那么他們也更有可能踐行這些行為。這一點并不令人意外，因為其他研究表明，認知迷失的經(jīng)歷能夠觸發(fā)變革性學習。領(lǐng)導者此類經(jīng)歷越多，可能就越愿意豐富自己的行為方式，包括逆向順從。

通過放棄權(quán)力來獲得權(quán)力

既然我們在研究中發(fā)現(xiàn)，此類行為對績效和職業(yè)生涯都產(chǎn)生了積極影響，那么領(lǐng)導者是否有可能充分利用它們來增強自己的職位權(quán)力呢？或許可以，不過，如果領(lǐng)導者先前有在國外工作的經(jīng)歷，就不太可能以妥協(xié)為名行控權(quán)之實。他們因所任職位而大權(quán)在握，但專業(yè)知識有所欠缺，在這種情況下，解決二者之間不對稱性的唯一辦法就是依靠他人，因此他們隨后的行動必須以彼此認定的共同方向為基礎(chǔ)，而不是僅僅為了獲得權(quán)力就去偽裝弱勢。

此外，與工作相關(guān)的好處只是傳達同理心、順從低級別員工以及刻意顛覆組織層級制的一種副產(chǎn)品——這些恰恰與位高權(quán)重之人通常的做事方式相反。掌權(quán)者一般會設(shè)法與員工保持距離，而在我們的研究中，只有在拉近距離之后，你才能獲得權(quán)力。

為了充分領(lǐng)會這一點，領(lǐng)導者似乎需要擁有一些深度的非本土經(jīng)驗。因此，組織可以考慮為非本土環(huán)境中的領(lǐng)導者安排發(fā)展性工作，讓他們學習新的行為模式，同時就如何行使權(quán)力這一問題，對過去一些想當然的假設(shè)進行反思，進而推進個人目標和組織目標的實現(xiàn)。

不過，要踐行逆向順從也不一定非要去國外。任何人都可以培養(yǎng)謙遜品質(zhì)，采取本文所描述的這些行為，從而充分利用員工隊伍中職能專家和技術(shù)精英的專長和知識。

最后，所有這些行為都可以被納入績效管理系統(tǒng)，用作人才選拔、內(nèi)部晉升、人才培養(yǎng)決策和未來領(lǐng)導崗位安排的附加評估標準。優(yōu)秀的全球領(lǐng)導者必須思想開明、適應(yīng)能力強、善于傾聽，并能夠因地制宜地制定解決方案。正如一位領(lǐng)導所說：“改變永不變?！爆F(xiàn)在或許正是改變你自己的領(lǐng)導風格，開始將逆向順從納入其中的時候，對嗎？