員工慫，誰之過

吉姆·德特爾特 埃文·布魯諾

提起職場勇氣，你的腦海中或許立即浮現出“吹哨人”的形象——他們勇敢地挺身而出，將所在組織的不端行為（往往發(fā)生在組織高層）披露于光天化日之下。我們在新聞報道中一次又一次看到此類事例。譬如，人們冒著丟掉工作、損害自身職業(yè)前途甚至家庭關系的風險，舉報組織篡改研究報告或遲遲不召回具有致命缺陷的產品等惡劣行徑。

然而，“吹哨人”只不過是最引人矚目的例子而已。還有其他一些在組織領導者看來“只是分內工作”的行為，其實也很考驗人的勇氣。比如，就組織戰(zhàn)略舉措或經營方針向老板提出異議，直言不諱地指出同事或下屬沒能恪盡職守，做出大膽的決定并為之承擔責任——這一切都是職場勇氣的表現。

我們針對數百家組織的各類員工開展了一項歷時十年的研究，識別出員工心目中“相當勇敢”的35種行為。事實證明，其中很多行為可以直接或間接地帶動個人、團隊或組織投入學習。也就是說，它們是一種促成長行為，參與其中的個人和團體會因此變得更強大、更有能力、更富于成效。

好消息是：此類行為在工作環(huán)境中越頻繁地出現，員工個人、團隊和整個組織獲益就越大。以“對掌權者說真話”這一條為例——當人們向上級提供真實反饋的時候，公司的學習循環(huán)就會得到加強和優(yōu)化，從而在各個層面上引發(fā)更認真的思考，促進新想法的流動，促使大家就組織應當如何運作和執(zhí)行的問題充分集思廣益。同樣，實行同事問責的團隊比其他團隊更有可能識別出有待改進的領域，從而提高個人和團隊的效率。承擔延展性任務或倡導大膽的流程變革，可以成為個人成長和學習的重要驅動力，這當然對組織也有利。

但是也有壞消息：能從長遠角度促成改善、學習和提高成效的勇敢行為在日常工作中少得可憐。我們在研究中發(fā)現，人們心目中特定行為的勇敢程度與實際發(fā)生頻率始終呈負相關?？傮w來看這并不奇怪，因為當人們認定某個舉動需要勇氣，就意味著他們害怕隨之而來的危險——這顯然是一股阻礙人們行動的威懾力。相比之下，一個更令人意外的發(fā)現是：上述模式在不同條件和環(huán)境下始終保持一致。無論受訪者是否就職于普遍認為鼓勵探索和學習的組織（如新興科技公司、小型初創(chuàng)企業(yè)或組織結構相對扁平的企業(yè)），也無論他們本人是否較年輕、受教育程度或擔任的職位較高，似乎都對結果無甚影響。總體上，他們認為許多溝通和促成長行為頗具風險，需要拿出勇氣，因此往往出于顧慮而極少付諸行動。

在我們研究的許多組織當中，領導者似乎對于員工的上述舉動可能招致何種風險及其風險高低沒有充分認知，因而幾乎感受不到任何要改變現狀的壓力，這就使得問題越發(fā)復雜化。結果，許多領導者繼續(xù)在不知不覺中鼓勵、獎掖和塑造著阻礙成長而非促進成長的行為。

在本文中，我們希望幫助領導者更清晰地看到，我們識別出的勇敢行為有哪些相關好處和風險，并且投入更大精力去促成這些行為。為此，我們要對研究成果加以深入解析，并分享一些受訪經理人和員工的故事，以證明倘若這些勇敢的行為受到鼓勵、相關風險得到降低，可以為所在組織帶來怎樣的價值。

勇敢行為指數

勇氣是一種基本美德，因為其他美德的展現往往需要以勇氣作為基礎。這不僅適用于個人，也同樣適用于組織，而且據我們觀察，那些能夠促進學習和成長的創(chuàng)新行為尤其需要勇氣加持。

大約十年前，當我們開始以“職場勇氣”為課題著手創(chuàng)建可在不同背景下進行系統評估的行為分類時，這一研究領域還近乎空白。一開始，我們通過訪談和開放式問卷調查收集了700多個故事。參與者在年齡、工作經驗、民族、工作類型、職務級別和所在行業(yè)等各個方面差異極大。通過分析他們的故事，我們發(fā)現35種與工作相關的行為通常被描述為“勇敢”（至少是中等程度的勇敢）。這些行為構成了我們統稱的“職場勇敢行為指數”（Workplace Courage Acts Index）。

隨后，我們針對一個由1，400多名高度多樣化的受訪者組成的獨立樣本展開調查，以考察他們的情況相對于上述指數有何異同。他們首先回答了一些關于所在組織情況的基本問題，接著就被問到自身所處的工作環(huán)境，并采用7分制對這35種行為的勇敢程度一一打分。他們還被問到，當有機會出現時，其工作環(huán)境中人們實際做出每種行為的頻率如何。

社會心理學家理查德·哈克曼（Richard Hackman）研究指出，以下三個方面對于高效團隊至關重要：達到或超過利益相關者對績效的期望；培育團隊凝聚力、促進成長；支持團隊成員個人的學習和福祉。而我們的調查結果一致顯示，凡是報告自己在工作場所較頻繁見到上述35種行為的受訪者，也會報告其組織在哈克曼所述的三個方面有出色表現。

認識風險與好處

了解哪些行為需要勇氣，會帶給我們很多啟示（參見副欄“促進成長的勇敢行為”）。但這只是一個開始。對于管理者來說，了解這些行為為何被視作勇敢、它們能帶來什么好處也同樣重要。為此我們還需考慮到當人們對他人實言相告、挑戰(zhàn)自我意識的時候，其行為主要影響的人群（即所謂“行為對象”）的狀況。

對他人實言相告 許多勇敢行為都有一個主要行為對象，即一個或多個最有可能被該行為激怒或威脅到，并且有可能讓行為人為此嘗到苦頭的人。例如，我們的研究顯示，在直言指出職場不公或無禮行為的所有案例當中，以行為人的老板作為行為對象的比例高達89%，以同事、下屬或其他利益相關者作為行為對象的只占11%。行為對象對行為人勇敢行為的報復，可能給后者造成經濟、職業(yè)、社交、心理甚至身體上的傷害。因此，我們識別出的這些行為可能涉及巨大風險，盡管它們能給個人和組織帶來好處。

例如，抗上行為（比如，在戰(zhàn)略問題上挑戰(zhàn)老板或者抗拒經營方針）發(fā)生率較高的人，也更有可能看到自己所在的組織“在運營、生產上一貫超乎客戶和其他關鍵利益相關者的期望”。該調查結果與我們掌握的定性依據一致。以醫(yī)療器械公司經理埃莉為例。她的團隊在關于效能和組織影響力的內部評估中得分很低，這些結果將提交給高管層，并附上解釋，說明為什么其他業(yè)務部門對該團隊的工作給予負面評價。她的上級經理非要她改動結果，好讓他面子上好看些，埃莉拒絕了。她不但質疑如此操縱數據不合職業(yè)倫理，還態(tài)度恭敬地指出，如果不加改動，這個低分反倒可以成為團隊成長進步的動力。經理大為光火，但幸運的是，這個經理最終被替換了，埃莉得以留任，并看到部門績效得以提高。

有些時候，改善組織運行狀況需要當事者向高出自己兩三級或更高層的領導者發(fā)起“越級挑戰(zhàn)”。約翰是一家制藥廠的輪班主管，他在訪談中力贊自己的上司“肯為我們出頭”，為他的團隊爭得高效工作所需的空間和資源。他們團隊的工作區(qū)盡管剛剛擴大了一些，但依然人滿為患。約翰的上司并沒告訴他們要感恩現在所擁有的一切，而是另外擬定了一份詳細的提案，越級呈交給大老板，替這些“實實在在為公司掙錢”卻自感沒有發(fā)言權的普通員工發(fā)聲。作者之一吉姆曾受命研究這家工廠，就是因為它擁有出色的安全和效率記錄，而且員工發(fā)聲氛圍在全公司數百個業(yè)務單位當中也是最好的。

橫向行為（挑戰(zhàn)團隊伙伴的不當行為或欠佳表現）和對外行為（比如與客戶的艱難溝通）也同樣與哈克曼的效能評判標準呈顯著相關，尤其表現在團隊運作和凝聚力方面。例如，加拿大某石油天然氣公司的業(yè)務部門經理蘭迪計劃召開一次重要的預算會議，并且已經將一些需要事先查看的關鍵文件提前分發(fā)下去。當會議進入詳細討論環(huán)節(jié)，一位同事顯然沒做任何功課，他說他會在下周某個時候分享自己的觀點。這種情況屢屢發(fā)生，蘭迪忍無可忍。他直言不諱地告訴這位同事，自己不喜歡他開會遲到并且毫無準備，這表明他不尊重每個人的時間，再說等到下一周的話，項目進程就耽誤得太多了。盡管不喜歡雙方對峙中的情緒化表現（那位同事不出所料地為自己辯解），但是蘭迪仍然感到自豪，因為他捍衛(wèi)了團隊流程和其他同事的工作成果——他們辛辛苦苦完成了大部分工作，現在卻因一個人的不當行為面臨前功盡棄的風險。

至此，我們描述的所有行為都有遇到阻力的可能——來自上層、同事或者外部利益相關者——因此可以理解，人們自然會心存畏懼，雖說了解其潛在價值，卻仍退縮不前。然而，即便是對待下屬，領導者依然很少會因為下屬的不當選擇和行為而向他們興師問罪（按理來說，這不過是經理人的本職工作），因為這樣做也需要勇氣。例如，餐廳經理人安妮發(fā)現一名員工一貫工作態(tài)度粗魯、績效欠佳，她卻不敢當面追究，因為傳聞此人有暴力前科。又比如某投資公司的新任合伙人雅各布在團隊中（其中有些人比他年長許多）受到排擠，他們在其他員工和外部客戶面前打壓他的權威，而他卻感到猶豫不決，不愿挑戰(zhàn)這些同事。

盡管此類對話可能十分艱難，但是管理者若延遲或逃避對話，等于不經意間犧牲了組織的學習和成長機會。一部分受訪者聲稱自己所在的組織當中，領導者會正面指出下屬的無禮、傷人或不專業(yè)的舉動并予以問責。同時，這部分受訪者也一致認為“我所在的團隊/群組/單位正在日益發(fā)展壯大、能力不斷增強”。這個結果是合乎邏輯的，因為不加遏制的不良行為——無論原因是什么——會破壞其他人的信念，讓大家不再相信自己能得到公平對待、優(yōu)點能被賞識，感到不值得為工作付出更多努力，也不愿意堅持團隊合作。

挑戰(zhàn)自我意識 許多勇敢行為蘊含風險，是因為有可能觸怒那些手握經濟、組織或社會權力的人，還有一些勇敢行為主要涉及挑戰(zhàn)自我意識或拓展能力邊界的問題。后一類行為與個人的成長和進步關系最為密切。承擔一項延展性任務、邁出舒適區(qū)去開拓創(chuàng)新、展現自己脆弱的一面、堅持原則立場等行為都有助于個人的學習進步。比方說，你可以讓下屬看到某些令人深感不安的事件對你產生了怎樣的影響。如此敞開分享你的個人情感，眼下或許與你作為領導者的自我形象不太相符，但只要你態(tài)度真誠，并且能夠繼續(xù)踏踏實實地向前邁進，員工即使瞥見你袒露人性的瞬間，也不會認為你軟弱無能。比方說，戴維是一家采礦公司的現場經理，在一位員工因安全事故喪生之后，他就做出了這樣的表現，而他的威信絲毫沒有因此受損。相反，員工會看出你足夠強大，強大到可以做一個有血有肉的人，而不是機器人。這將增強他們與你的情感聯系，增進信任、認同和團隊凝聚力，很可能幫助你成為更出色的領導者。

你若敞開心懷聽取批評、直面尷尬，或者甘冒失敗風險支持自己相信的有爭議的事業(yè)，也同樣有助于促進個人成長。例如，弗雷德·凱勒（Fred Keller）是總部位于密歇根州的Cascade Engineering公司創(chuàng)始人及現任董事長，當他決定試水以工代賑慈善計劃和獲釋重罪犯雇傭計劃時，就是這種情況：當時各利益相關方都強烈反對他的做法，質疑他的判斷力，但他仍然堅持執(zhí)行上述計劃。正如Cascade公司執(zhí)行副總裁肯雅塔·布拉默（Kenyatta Brame）在訪談中所說的那樣：“為無人捍衛(wèi)的人群仗義發(fā)聲是件了不起的舉動。在討論種族偏見問題時敢于自我揭短是件了不起的舉動。作為一位商業(yè)領袖，他沒有義務那么做……但他做了。”

凱勒的勇敢行為是否收獲了良好效果？的確如此。Cascade實行的由本州社工現場督導的以工代賑慈善計劃不僅在密歇根州成為屢獲殊榮的典型模式，而且在該州以外被廣泛效法。Cascade顯然從中收獲了“文化紅利”。該公司的人員流動率非常低，不少經理人出于對組織及其領導方式的認同而拒絕了其他地方的高薪機會。該公司的企業(yè)文化氛圍調查顯示，一些傳統上被疏遠的員工群體（包括黑人和其他少數族裔群體）都對他們在Cascade的任職體驗表示滿意。當公司確有招聘需求時，“本地區(qū)杰出雇主”的好名聲也令其受益良多。

鼓勵勇敢行為

正如前文所指出的，盡管我們希望那些有助于個人成長的行為能成為常態(tài)，但許多地方的許多人都會避免這樣的行為。無論是科技行業(yè)的中層經理、咨詢公司的首席級高管，還是制造企業(yè)的生產工人都覺得要做出如此勇敢的行為太難了，它們確實也很少發(fā)生，這對個人和集體利益都產生了實實在在的負面影響。我們發(fā)現，在某些情況下，一些行為的難度會更高：一般說來，在等級森嚴的組織內部，“對掌權者說真話”的向上行為被認為更有勇氣；而在相對扁平的組織中，水平或向下的行為需要更多勇氣。

這種現象自有其道理：垂直權力結構可能通過威脅行為人的職業(yè)前途或經濟利益（如妨礙晉升）來抑制勇敢行為；而在扁平化環(huán)境中，人們更有可能彼此相熟，像家人般親密，結果讓人越發(fā)擔心遭遇“社死”而不敢出頭。

那些無所顧忌的年輕專業(yè)人士和領導者又怎樣呢？我們原本指望他們對權威的畏懼較少，更能率性“做自己”，但令人悲哀的是，從我們的調查樣本來看，相比高年齡組的受訪者，他們并不認為這些行為風險更低或更有可能發(fā)生。又拿我們工作中經常接觸的年輕人（MBA學生）來說，他們似乎在內心深處有一種對于“招惹是非”的恐懼，于是構建了一種話語套路，總是說再過幾十年，等自己掌握更多權力之后會如何如何。我們并不是說他們注定會成為過去幾十年組織中典型的“老好人”角色，或者像前耶魯大學教授威廉·德雷謝維奇（William Deresiewicz）所形容的，“他們可能遵循現有路徑，卻沒有想象力——也沒有那種勇氣或內心的自由——去開辟屬于自己的道路”。但是，可以肯定地說，如果他們在職場勇氣方面的主要策略就是“且等將來”，就說明他們根本沒有理解社交的抑制力量、對他人越來越大的責任，以及所謂的“黃金手銬”是什么。

然而，單純指望人們挺身冒險并不是解決問題的有效途徑。假如你是一位領導—— 一個想要激勵和影響他人而不僅僅是指揮他們的人——你不能只是要求別人表現出更多勇氣。你必須積極鼓勵這些行為，為之創(chuàng)造更安全的環(huán)境。我們在此提供了一個框架，幫助你應對這一無所不在的挑戰(zhàn)。

承認問題 首先要承認你在降低風險或者提高人們不畏風險大膽行動的能力方面做得還不夠。

大多數領導者似乎清楚地了解令人三緘其口的一些職場風險，但并非全部。例如，他們可能明白員工擔心自己的職業(yè)前途，于是想方設法讓他們相信自己不會因挑戰(zhàn)權威的行為而受到懲罰。然而，這種說辭并不能消除同樣令人望而生畏的社交風險。在人類歷史的大部分時間里，被周圍人排斥的后果不僅僅是心情郁悶——在猛獸環(huán)伺、自然條件惡劣的環(huán)境下，落單大有可能喪命。盡管今天被同事孤立不太可能造成死亡，但這并不意味著我們不會對“社死”畏之如虎。正如一位供職于《財富》（Fortune）100強公司的高級研究員在接受我們訪談時所指出的，擔心在工作中直言不諱會被同事們疏遠是有道理的：“你可能顯得愛出風頭，不是一個好的團隊合作者，結果遭到同事們的孤立。”領導者若不能充分理解這一現實，將很難在同事之間或上下級之間促成他們期待的那種坦誠相待的局面。

希望鼓勵促成長行為的領導者還必須充分認識到，在職場上做“出頭椽子”伴隨著怎樣的心理風險。沒有人愿意感到自己愚蠢無能。挺身而出承擔備受矚目的項目或者超出自身能力的延展性任務，可能讓你在眾目睽睽之下遭遇尷尬；為推動工作或安撫他人而將自己脆弱的一面展現于人前，可能被視作軟弱無能；率先生產你開發(fā)的創(chuàng)新產品或實施你開發(fā)的創(chuàng)新流程，可能使自己成為失敗實驗的代言人。的確，這些行為有時也會帶來職業(yè)和社交風險，但它們無一例外會造成心理風險。

這就是為什么與創(chuàng)新相關的行為常被視為勇敢之舉。比如，你可能不會驚訝，在受訪者列出的“最勇敢行為”榜單當中，排名最靠前的兩項是“為捍衛(wèi)原則立場而辭職”和“舍己救人”（平均得分為5.72和5.69，7分制），但你可能吃驚地發(fā)現，“參與創(chuàng)業(yè)活動”名列第三，而且得分與前兩項非常接近（平均得分為5.66）。甚至承擔延展性任務和負責新變革的行為也被視為勇氣過人。我們都是自身最嚴厲的批評者。在真正突破自身邊界時，我們的自我感覺很可能承受至少是暫時性的打擊。領導者若不有意識地對抗人們容易給自己貼上的標簽（“我很愚蠢”“我無能”“我很失敗”），他們將很難鼓勵組織中的促成長行為。

以身作則并支持勇敢行為，促成真正的改變 充分認識阻礙人們勇敢行動的因素之后，下一步就要促成真正的改變。這通常包括兩方面：一是改變自己的行為，以身作則；二是改變員工的工作環(huán)境。

我們在研究中發(fā)現，下列模式在許多組織都很常見。

1. 廣泛的員工調查數據顯示，有助于成長的勇敢行為在組織中極其罕見。

2. 為這一目的創(chuàng)建特別任務團隊時，通常沒有高層人員的認真參與。

3. 特別任務團隊提出了一套相對安全溫和的建議，但這些建議大多不會付諸實施，即便實施也不足以真正改變行為。

我們談論的是幫助人們培育動力和技能來克服根深蒂固的恐懼和對自身利益的理性算計，當你試圖處理如此富于挑戰(zhàn)的問題時，單做表面功夫根本行不通。

領導者若想解決部門或組織內部存在的此類障礙，必須投入巨資，做出重大的體系和政策改變，但他們的工作并不止于此。他們還需改變人們所講的故事，改變人們關于組織真正看重什么而不僅僅是口頭上信奉什么的內在認知。作為領導者，你要怎樣去做？首先就是要以身作則，并且為你想看到的行為提供支持。

我們建議搭建兩個“勇氣階梯”。一個是你的個人階梯：按照從低到高的次序列出一系列行動，最低的一級是令你有點畏懼但能馬上做到的行動，最高的一級是對你來說極具挑戰(zhàn)性的行動。假設你是一位CEO，你的個人階梯可能從最低一級的“不再拖延，立即處分那個我明知他不勝任的部門總裁”逐漸提升到最高一級的“采取新的戰(zhàn)略方針，冒著犧牲當前銷售額的風險，促進面向未來的業(yè)務”。創(chuàng)業(yè)者的個人階梯可能從最低一級的“與聯合創(chuàng)始人進行坦誠對話，聊聊我們之間日漸緊張的關系”逐漸提升到最高一級的“拒絕價值觀不合的投資者提供一筆我正急需的資金”。

另一個必須搭建的階梯是集體共享的階梯。領導者首先要花時間尋求員工的真實反饋，了解他們目前不敢經常做但心里知道對于組織的成長和福祉至關重要的行為；接下來，引領員工們進入一個流程，共同確定將哪些行為、按何種次序置于本團隊或組織的勇氣階梯上。如果你不確定自己是否具備此項工作所需的員工信任度，可以另請他人來領導該流程。

搭建好個人和集體的勇氣階梯之后，就該做出一些切實可見的投入了。在此之前，所有操作還僅限于理論層面——探討應該做些什么，或者樂于見到什么事發(fā)生?，F在你要設法讓人們看到，情況會發(fā)生實實在在的變化。一種方法是：公開宣布你的目標，告訴周圍人你在未來幾周、幾個月里要采取什么行動。讓你手下團隊或組織中的每個人都知道，你將支持、評估和獎勵哪些行動。公開聲明不僅對他人構成激勵，也能迫使你自己采取行動，因為此時若是中途退縮，勢必讓你陷入尷尬境地。

采取具體步驟 現在開始一步步地攀登你的個人勇氣階梯。我們建議從最容易、最不讓人畏懼的行動開始，原因有以下兩個方面。首先，當你想到行動清單上最艱巨的項目，可能會心生怯意而畏縮不前。別忘了，它位于階梯的最高一級不是無緣無故的，你可能在技能上尚有欠缺，或者僅僅是在心理上沒做好準備。其次，從易于管控的行動做起，會提高工作順利進展的概率，形成正向反饋，增強你繼續(xù)學習、向上攀登的動力。你最不愿見到的情況大概就是爬得過快而摔下梯子，導致你的恐懼加深，從此認定“勇敢行動”不過是“愚蠢選擇”的同義詞。管理者面對與手下團隊共攀的階梯，同樣要穩(wěn)扎穩(wěn)打、循序攀登。采取一對一交流和小組會議的方式，詢問員工他們是怎樣開始攀登較低階梯的，聽取他們的匯報，稱贊他們已經取得的成就，并指導他們下一步如何具體行動。

無論你的目標是促使他人更勇敢地行動，還是降低組織內部眾多日常學習和成長機會的風險，都必須記住一點：變革要從自身做起。這不是一件輕而易舉的事，因為我們所有人在挑戰(zhàn)常規(guī)或嘗試新行為時，都會擔心它可能造成某種職業(yè)、社交和心理后果。沒有人想顯得愚蠢、被人討厭，或者因為攪亂現狀而被貼上負面標簽。老實說，管理者也不喜歡自己這條船上有人跳出來打破平穩(wěn)局面或者叫喊哪里有漏洞。但我們也不想將來回首一生的工作和職業(yè)生涯時，滿懷遺憾地發(fā)現有太多該做的事都沒做，以致連我們做過的好事都被打了折扣。

勇敢挺身發(fā)聲非常重要——無論對我們自己、我們的團隊還是我們的組織來說都是如此。我們會成為什么樣子、我們能做出什么成就、給后輩留下什么樣的遺產，統統取決于此。