拆文

前瞻思維

關(guān)注掙錢的“速度”

喬·佩爾費(fèi)蒂（Joe Perfetti）

優(yōu)秀運(yùn)動員的特質(zhì)之一是速度。同樣，優(yōu)秀的企業(yè)在生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品及服務(wù)方面速度更快，效率更高。它們的表現(xiàn)可以用財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)時(shí)間（FCT）這一指標(biāo)來衡量。

財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)時(shí)間衡量的是一家公司平均需要多久才能將投資轉(zhuǎn)化為銷售。它關(guān)注的是企業(yè)掙錢的“速度”。2020年，阿迪達(dá)斯在115天內(nèi)完成了一個(gè)生產(chǎn)銷售周期，而彪馬則花費(fèi)了137天。哪一家更好？顯然阿迪達(dá)斯的速度更快。

財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)時(shí)間估算的是整個(gè)公司的投資周期，而不僅僅是營運(yùn)資金的投資周期。整個(gè)公司的投資周期不僅包括庫存、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等有形資產(chǎn)的投資以及物業(yè)、廠房和設(shè)備等固定資產(chǎn)的投資，還包括所有無形資產(chǎn)的投資，如商譽(yù)等。

計(jì)算財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)時(shí)間非常簡單。用企業(yè)總投資額除以年銷售額，得出的就是把投資轉(zhuǎn)化為銷售所需的時(shí)間百分比，再乘以365天，便能得出企業(yè)整體的財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)時(shí)間。

生產(chǎn)率的另一個(gè)衡量指標(biāo)是生產(chǎn)周轉(zhuǎn)時(shí)間（PCT）。生產(chǎn)周轉(zhuǎn)時(shí)間與財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)時(shí)間相關(guān)聯(lián)，主要區(qū)別在于前者只關(guān)注物業(yè)、廠房和設(shè)備等固定資產(chǎn)以及核心營運(yùn)資本的投資，后者則關(guān)注所有經(jīng)營投資。

2020年，洛克希德·馬丁公司的財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)時(shí)間為77天，但是如果只看應(yīng)收賬款、庫存、應(yīng)付賬款等有形資產(chǎn)的投資以及物業(yè)、廠房和設(shè)備等固定資產(chǎn)的投資，實(shí)際周轉(zhuǎn)時(shí)間只有17天。這當(dāng)中的差別相當(dāng)一部分來自包括商譽(yù)在內(nèi)的其他資產(chǎn)的投資，而商譽(yù)是由于并購而支付的額外費(fèi)用。

公司想要縮短財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)時(shí)間，不僅要“苦干”，還要“巧干”，即去除決定與決定之間的“空白時(shí)間”，減少系統(tǒng)內(nèi)部的繁瑣和冗余，打破流程中的瓶頸。如果能夠持續(xù)保證流程的質(zhì)量和可靠性，同時(shí)速度也比同行快，就可以確保公司在市場中的競爭優(yōu)勢。

新零售

在好特賣，我看到了新消費(fèi)真實(shí)的模樣

王明雅

以好特賣為代表的臨期食品店鋪，從城市風(fēng)靡至縣城，正成為一樁紅火的線下零售好生意。

新消費(fèi)熱潮之下，食品、飲料等各類新品牌層出不窮，它們擊中年輕人的購買理念，以時(shí)尚、健康、新鮮的定位，逐步成為資本追捧的“網(wǎng)紅”新產(chǎn)品。

從表層邏輯看，臨期食品與新消費(fèi)之間隱隱存在障壁。前者所代表的，是一種傳統(tǒng)渠道釋放庫存的粗獷；而后者，因?yàn)楦街膶徝?、概念?biāo)簽顯得精致脫俗。

在真實(shí)的線下，這層隔膜被打破。

作者走訪了上海、北京兩地四家好特賣，最終發(fā)現(xiàn)，從咖啡、巧克力，到螺螄粉、小火鍋，還有整排的鹵味，與陳列了半面墻的氣泡水，大量新品牌才是臨期食品店內(nèi)的中堅(jiān)力量。

它們主要集中于食品飲料領(lǐng)域，比如咖啡、氣泡水、飲料、巧克力和速食等。這當(dāng)中，氣泡水已經(jīng)成為臨期食品店飲料區(qū)的標(biāo)配。包括元?dú)馍?、清泉出山，還有有夭氣、歐氣、燃力士、盼盼、理想天氣和俞文清等十多款氣泡水，價(jià)格區(qū)間大多在1？2元，相較動輒5元以上的原價(jià)，足夠便宜。

事實(shí)上，氣泡水也正是新消費(fèi)亂象的縮影。

隨著國內(nèi)碳酸飲料市場規(guī)模逐年下滑，主打無糖、健康概念的氣泡水涌入市場。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，2015年～2020年我國氣泡水銷售規(guī)模從24.6億元增長至58.1億元。

元?dú)馍值某晒Σ粩辔鞔髲S商涌入。一方面是傳統(tǒng)飲料大廠，如百事、農(nóng)夫山泉等；另一方面，新茶飲及部分創(chuàng)業(yè)品牌也開始攪局，如喜茶和清泉出山等，甚至出現(xiàn)了盼盼食品等傳統(tǒng)食品廠商。

市場份額卻是骨感的，目前，元?dú)馍忠?0%的市場占比牢據(jù)第一寶座，其次為喜茶，大量的嘗試型品牌分割了僅不足20%的份額。

這也就不難理解，為什么好特賣的飲料區(qū)是各路氣泡水的天下。

自熱火鍋、功能飲料、咖啡等品類也是如此——都說在資本助推的新消費(fèi)浪潮之下，年輕人快不夠用了，好特賣怕也不夠用了。

對于投身新消費(fèi)的人來說，應(yīng)當(dāng)敬畏市場這雙看不見的大手。理性與克制不應(yīng)該成為稀缺的品質(zhì)。

新零售

外賣的后廚要革命

王明雅

在外賣已經(jīng)成為生活基建的今天，普通人很難關(guān)注到這個(gè)行業(yè)發(fā)生的變化。實(shí)際上，在過去的數(shù)年間，這項(xiàng)高達(dá)數(shù)千億規(guī)模的產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)迅速完成了升級革命。

品牌們正在外賣賽道攻城略地。

最直接的表現(xiàn)是，美團(tuán)或餓了么等點(diǎn)餐平臺上，這些店面都懸掛著“品牌”兩個(gè)字。而這兩個(gè)字的背后，則是一張遍布全國、分工協(xié)作又井然有序的大網(wǎng)。

“討好”顧客 美團(tuán)或餓了么外賣的商家排名是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，但脫離不了的是交易額、轉(zhuǎn)化率與好評率糅雜的綜合因素。它們集中作用到一份餐的結(jié)果，則是如何盡可能“討好”顧客。

這包括餐食品質(zhì)和服務(wù)兩方面。

作者分別采訪了原湯日記和青渝藍(lán)之麻辣香鍋兩家外賣連鎖餐飲品牌。

原湯日記的客單價(jià)通常在38～45元之間，非常重視餐食送到顧客手中的體驗(yàn)，甚至?xí)谝庖粡埍”〉膲|紙，為的是防止顧客在就餐時(shí)弄臟桌子。

青渝藍(lán)之麻辣香鍋是北京地區(qū)該品類中單量與交易額的雙第一。它細(xì)致改良了包裝盒等多種材料，保證從餐食出鍋到送達(dá)的30分鐘內(nèi)食品的新鮮品質(zhì)。

出餐標(biāo)準(zhǔn)化 外賣在“討好”顧客的標(biāo)準(zhǔn)上精益求精，反過來說，也是一種服務(wù)換取好評的“內(nèi)卷”。

在餐飲零售數(shù)字化經(jīng)營服務(wù)商食亨運(yùn)營負(fù)責(zé)人周秦（化名）看來，主要問題并非在市場飽和，而是連鎖化品牌發(fā)展很快，競爭自然趨于精細(xì)化，“大家都在拼刺刀”。

從這一點(diǎn)上看，無論實(shí)體餐飲，還是線上的專營外賣連鎖店，最核心的問題都是餐食的品控。它最基礎(chǔ)的要求是，不同門店的出餐都能達(dá)到基準(zhǔn)線。

也因此，包括杭州味捷集團(tuán)在內(nèi)的眾多外賣連鎖餐飲企業(yè)，都開始積極搭建中央廚房，或者與中央廚房達(dá)成合作。而像青渝藍(lán)，則動用了炒菜機(jī)器人。

科學(xué)的法則 外賣的基本商業(yè)邏輯是低利潤與高銷量之間的平衡，在沒有多余的人力、高昂租金、管理等成本的情形下，適應(yīng)平臺的規(guī)則，實(shí)現(xiàn)“薄利多銷”。

數(shù)字化在其中發(fā)揮了積極的作用。

以外賣代運(yùn)營企業(yè)食亨為例，會通過數(shù)據(jù)，幫助商家提升出餐效率、優(yōu)化線上菜單等。

公開數(shù)據(jù)表明，中國餐飲企業(yè)的連鎖化率為10%，相較于美國的54%、日本的49%，還有很大的潛力待發(fā)掘。令人欣慰的是，外賣連鎖餐飲正成為變革的一分子。

新零售

中國人需要“個(gè)人倉庫”嗎

王明雅

在美國、歐洲等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，自助倉已經(jīng)成為家庭儲物的標(biāo)配。自助倉在2008年來到中國，又在過去的十多年間，依照國內(nèi)用戶的使用習(xí)慣，在定價(jià)、倉儲規(guī)格和智能化等方面進(jìn)行了改良。

不過，這樣一個(gè)與普通人生活密切相關(guān)的“接地氣”行業(yè)，迄今為止，卻沒有在國內(nèi)擁有與其服務(wù)內(nèi)容相匹配的大眾認(rèn)知度，很少人聽過，極少人用過。

外來和尚 目前，被稱作“國內(nèi)第一家”的自助倉品牌叫“Love Box”，注冊于2008年。創(chuàng)辦者是一位美國人，名叫卡森·布洛克。2013年，Love Box與上海本土自助倉品牌好易倉合并。

初代開拓者們的特征明顯，他們大多有過海外背景，將自己熟知的海外事物帶到了中國?？梢哉f，自助倉是一個(gè)“外來的和尚”。

目前，這些外來和尚在國內(nèi)落地的城市也集中于北上廣深等一線城市。

秦軒在10歲左右隨父母定居美國。他說，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，北京這個(gè)寸土寸金的城市里，地上房價(jià)動輒數(shù)萬元一平方米，地下空間又完全廢棄，這種現(xiàn)象并不合理。2012年，他在北京創(chuàng)辦了迷你考拉自助倉。

馬萊利是一位來華20年的奧地利人，目前擔(dān)任趣存自助倉中國區(qū)CEO。他的起步地在上海。

上海意味著，這座城市的文化包容性與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，都與發(fā)達(dá)國家?guī)缀鯚o二，人們樂于接受新鮮事物。與此同時(shí)，高昂的房價(jià)與不低的消費(fèi)能力，都是自助倉生根發(fā)芽的基礎(chǔ)。

本土生意 自助倉進(jìn)入國內(nèi)的這些年，根據(jù)租賃和自有物業(yè)兩種方式，大致劃分為了兩種模式。迷你考拉所代表的是本土孵化的自助倉品牌，以租賃代替買房；以趣存為代表的，則是與國外更像的自有樓棟生意。

馬萊利并不認(rèn)為買樓是一種負(fù)擔(dān)。從企業(yè)運(yùn)營的層面看，房租會跟隨市場環(huán)境而變，但趣存成本相對固定，能夠在現(xiàn)在享有10年前上海房價(jià)的紅利。

其實(shí)自助倉進(jìn)入中國后，不得不面臨一個(gè)本土化的陣痛。

這些年，秦軒感觸最深的是，中國與美國消費(fèi)者的需求截然不同，最鮮明的就是對距離的敏感度。在美國，大多家庭習(xí)慣開車遠(yuǎn)行、采購、辦事，自助倉可以在一定公里數(shù)之外，但在中國，“是否離家近”是直接影響品牌信任度的最主要因素。

等待成熟期 有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，2020年，中國迷你倉的市場規(guī)模達(dá)到11.4億元，同比增長28%。增長很快，但數(shù)字很小。

美國的市場規(guī)模為380億美元，有分析人士指出，市場已經(jīng)趨近于飽和，甚至有的州已經(jīng)出臺條例限制自助倉用地。評論認(rèn)為，亞太地區(qū)將是下一個(gè)爆發(fā)點(diǎn)。

不過，對于中國的各家企業(yè)來說，自助倉還是一個(gè)全新的行業(yè)。一方面，隨著近幾年大城市房價(jià)的飆升，人們對生活品質(zhì)的追求，這個(gè)行業(yè)在默默無聞中終于抬頭，迎來了短期機(jī)遇。另一方面，從業(yè)者們一致認(rèn)為，現(xiàn)階段最需要做的，是共同努力完成市場教育。

新零售

一瓶干飯醬引發(fā)的“戰(zhàn)爭”

考拉是只鹿

復(fù)合調(diào)味品市場當(dāng)前需求如何？各家企業(yè)將如何彼此競爭？這片看似增長勢頭良好的藍(lán)海領(lǐng)域是否真的一帆風(fēng)順呢？

藍(lán)海之戰(zhàn) 從滲透率的角度出發(fā)，單一調(diào)味品好比是存量博弈，復(fù)合調(diào)味品則更接近于增量競爭?？梢钥闯觯M管復(fù)合調(diào)味品是一條好賽道，但蜂擁而入的競爭者們或許很快就會將這片藍(lán)海染成紅色。

B端之戰(zhàn) B端的競爭，比的是定制化。供應(yīng)商是餐飲解決方案的參與者，能夠幫助餐飲企業(yè)出謀劃策，達(dá)到降本增效的目標(biāo)。因此，真正有實(shí)力的定制化復(fù)合調(diào)味料企業(yè)是具有議價(jià)能力的。

C端之戰(zhàn) C端的爭奪，一要有產(chǎn)品，二要有營銷。

第一，從產(chǎn)品來看，講究的是品牌和產(chǎn)品的知名度。如何打造出類似老干媽這樣真正富有競爭力的產(chǎn)品，需要企業(yè)反復(fù)打磨；并且，復(fù)合調(diào)味品的單品不僅要有深度，還要有廣度。所以，這對復(fù)合調(diào)味品企業(yè)提出了要求：產(chǎn)品線必須夠長，覆蓋的消費(fèi)群體必須夠廣。

第二，從營銷來看，講究的是渠道及轉(zhuǎn)化率。C端客戶線下的主要購買渠道——商超對品牌及價(jià)格的敏感度較高，對品牌的貨物周轉(zhuǎn)率及銷量均有一定門檻。新品牌想要順暢地進(jìn)入流通渠道，還需要先打響知名度。而與之對應(yīng)的，大手筆的營銷費(fèi)用投入將導(dǎo)致毛利率更低。同樣的情況也會出現(xiàn)在線上渠道中。

一方面，營銷能否奏效、渠道能否打通，將成為扭轉(zhuǎn)業(yè)績下滑的關(guān)鍵；另一方面，如果在營銷和渠道上的投入未能達(dá)到預(yù)期效果，那么銷售費(fèi)用又將反噬公司利潤。

案例復(fù)盤

嗶哩嗶哩：嗨翻2億年輕人

周文輝 王光宇 龍偉豪 李尚宇 陳夢佳 宛明鋒

嗶哩嗶哩（簡稱“B站”）初建于2009年，早期是一個(gè)動畫、漫畫、游戲（ACG）內(nèi)容創(chuàng)作與分享的二次元視頻社區(qū)。對于一個(gè)社區(qū)來說，用戶就是命脈，是生存和發(fā)展的基石。根據(jù)B站2021年第一季度財(cái)報(bào)，平臺月均活躍用戶達(dá)2.23億，日均視頻播放量達(dá)16億，月均互動數(shù)達(dá)66億。

根據(jù)發(fā)展階段的不同特征，我們將B站發(fā)展歷程分為三個(gè)階段：初創(chuàng)期（2009 年～2010年）、成長期（2011 年～2018年）、發(fā)展期（2019 年～至今）。本文以用戶增長模型——AARRR模型作為分析工具，解讀了B站如何在不同發(fā)展階段進(jìn)行用戶運(yùn)營，并最終打造成2億年輕人喜愛的內(nèi)容社區(qū)。

獲?。宏P(guān)注用戶需求，增加用戶觸點(diǎn)

用戶是平臺生存和發(fā)展的基石，B站的迅猛發(fā)展離不開用戶數(shù)量的迅速增長。在不同發(fā)展階段，B站是如何引流的？

在初創(chuàng)期，通過提供穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和良好的社區(qū)氛圍，讓用戶體驗(yàn)到實(shí)用價(jià)值，是B站在起步階段獲取用戶的主要手段。在成長期，B站誕生鬼畜視頻，吸引了大批站外用戶，他們因?yàn)閷硇笠曨l的認(rèn)同和喜好，與B站產(chǎn)生了情感鏈接，從而轉(zhuǎn)化為B站的新用戶。在發(fā)展期，B站先后策劃了三次活動事件，引發(fā)了極具轟動效應(yīng)的公共性話題。吸引了大量來自不同背景和年齡段的新用戶。

激活：增強(qiáng)社交黏性，激發(fā)用戶活躍

用戶吸引進(jìn)來后，如何將他們轉(zhuǎn)化為活躍用戶呢？

在初創(chuàng)期，B站通過二次元文化社區(qū)連接UP主創(chuàng)作二次元內(nèi)容，形成內(nèi)容的社交屬性，進(jìn)而達(dá)成文化認(rèn)同。在成長期，B站不斷創(chuàng)新文化內(nèi)容與形式，制造新老用戶之間的共同話題，使用戶從最初的二次元受眾，向廣大的年輕潮流文化群體“擴(kuò)圈”。在發(fā)展期，B站圈層傳播影響繼續(xù)擴(kuò)大，用戶分級激勵(lì)機(jī)制的建立使平臺社區(qū)生態(tài)更加穩(wěn)定，容納用戶多元化，激發(fā)年輕人的熱愛與擁護(hù)。

留存：打造忠實(shí)粉絲，維護(hù)生態(tài)閉環(huán)

B站CEO陳睿透露，2018年至2020年，每年年底的用戶留存率保持在80%，遠(yuǎn)高于其他視頻播放平臺。從創(chuàng)立以來，B站是怎么讓用戶愿意留在平臺上的？

為了讓用戶留在平臺，從新用戶準(zhǔn)入到視頻創(chuàng)作者激勵(lì)，B站設(shè)置并不斷優(yōu)化用戶留存機(jī)制。視頻創(chuàng)作者與用戶達(dá)成雙向情感反饋，作為用戶之間的橋梁，B站以用戶為本，順應(yīng)年輕人的社交方式，配合各種創(chuàng)新形式——獨(dú)特準(zhǔn)入門檻、興趣社區(qū)、活動策劃等，讓不同用戶各有所得，相互成就。

收入：探索商業(yè)模式，打造多方共贏結(jié)構(gòu)

運(yùn)營平臺需要投入大量成本，而隨著平臺用戶數(shù)量增加，B站運(yùn)營成本不斷攀升。探索商業(yè)贏利模式成為B站亟需解決的問題。

B站先通過擴(kuò)張ACG內(nèi)容版圖，發(fā)揮游戲用戶群體優(yōu)勢，開展游戲業(yè)務(wù)獲取營收。之后，通過不斷擴(kuò)張知識內(nèi)容和教育業(yè)務(wù)，探尋多方合作，圍繞2億年輕人的精神需求，吸引產(chǎn)品和服務(wù)的供給方持續(xù)提供性價(jià)比高的服務(wù)產(chǎn)品，創(chuàng)造多元收入來源，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

傳播：打破小眾社區(qū)，擁抱大眾文化

要想讓用戶心甘情愿做傳播，產(chǎn)品或內(nèi)容就需要具備社交貨幣的屬性，而線下活動和優(yōu)質(zhì)內(nèi)容恰恰就具備這樣的屬性，會促使用戶向更多群體進(jìn)行分享，達(dá)到自傳播的效果。

在初創(chuàng)期，B站選擇到競爭平臺“挖墻腳”，并利用ACG圈層用戶的二次傳播，吸引圈外人群。在成長期，B站通過舉辦極具社交屬性的線下活動，讓用戶自發(fā)地帶著家人朋友一同參與，形成了極好的口碑相傳的效果。在發(fā)展期，從大手筆的跨年晚會到兩次視頻營銷，B站連續(xù)引發(fā)了三次刷屏級的熱點(diǎn)。優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容、極好的分享屬性，讓用戶忍不住主動在朋友圈、微博、抖音等社交媒體上進(jìn)行二次創(chuàng)作和分享，實(shí)現(xiàn)了病毒式的自傳播效果。

專 題

一碗螺螄粉，如何“嗦”出百億大產(chǎn)業(yè)

劉寅斌 龍美靈 吳雪莉 陳思 周婷瑋 易淼 溫方琪

2011年，柳州市政府首次提出“螺螄粉進(jìn)京”項(xiàng)目。隨后，在北京朝陽門外大街，一家名為“螺師傅柳州螺螄粉”的店開業(yè)，這是柳州螺螄粉產(chǎn)業(yè)走向全國的第一步。

柳州螺螄粉在全國聲名鵲起最重要的契機(jī)，則是2012年5月央視紀(jì)錄片《舌尖上的中國》的爆紅，自此，柳州螺螄粉正式登場，成為全國家喻戶曉的特色食品。

2021年8月以來，我們多次走訪柳州螺螄粉產(chǎn)業(yè)的眾多企業(yè)、政府部門以及相關(guān)從業(yè)者，試圖探尋柳州螺螄粉產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的密碼。

柳州螺螄粉的爆紅，究竟是哪些要素起到了最關(guān)鍵的作用？除了偶發(fā)因素之外，我們認(rèn)為，從本質(zhì)說，柳州螺螄粉是工業(yè)化思維、互聯(lián)網(wǎng)紅利和政府強(qiáng)力推動三者共同作用的結(jié)果。

2020年，柳州袋裝螺螄粉的總規(guī)模超過100億元，但是總體來說，袋裝螺螄粉的受眾人群依然有限。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，袋裝螺螄粉的市場上限在300億元左右。

首先是來自線下實(shí)體餐飲店的挑戰(zhàn)。柳州袋裝螺螄粉的最大競爭對手不是統(tǒng)一，也不是康師傅，而是遍布全國的螺螄粉線下實(shí)體店。其次，各種自熱食品和地域美食也可能成為競爭對手。消費(fèi)者的選擇越來越多，柳州螺螄粉的競爭對手也就越來越多。

面對挑戰(zhàn)，柳州螺螄粉企業(yè)采取的應(yīng)對策略包括：通過產(chǎn)品創(chuàng)新，創(chuàng)造新場景，搶占新市場；采用多品牌多渠道多產(chǎn)品的市場拓展策略；探索線下實(shí)體連鎖加盟；以螺螄粉為起點(diǎn)，橫向延伸到其他米粉產(chǎn)品。

2020年疫情期間，柳州螺螄粉的爆紅引來各方資本的關(guān)注。然而，雖然坊間不時(shí)傳出各種融資消息，但到目前為止，整個(gè)螺螄粉行業(yè)還沒有出現(xiàn)一起標(biāo)志性的投融資。

有資本方到柳州談了一圈，卻遺憾地發(fā)現(xiàn)，即使是行業(yè)第一梯隊(duì)的企業(yè)，也不是很合適做投資標(biāo)的。大多數(shù)企業(yè)管理水平非常有限，連最起碼的現(xiàn)代企業(yè)管理制度都沒建立，可不用說財(cái)務(wù)報(bào)表了。

在柳州，無論是政府主管部門，還是螺螄粉從業(yè)者，幾乎所有人都堅(jiān)信，柳州螺螄粉行業(yè)一定會成長出自己的上市公司。據(jù)透露，短期來看，柳州市政府希望在5年內(nèi)，能夠打造一兩家年銷售超過10億元的螺螄粉上市企業(yè)；長期來看，用10年左右的時(shí)間，在螺螄粉產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上，能夠打造出一批優(yōu)秀的上市企業(yè)。

專 題

成為蓋亞組織

況 陽

組織是什么？如何才能讓組織充滿活力，活得長長久久？

在探討組織的活力之源之前，我們來看人的三性。人要在這世界上生存，人有其生物性的一面，人要吃飯、要睡覺、要取暖、要繁衍后代；人更有其心理性的一面，人在生活中有愛和被愛的心理需求，在工作中有自主、勝任、關(guān)系三個(gè)基本心理需求；人還是社會性動物，注重和他人的互動與連接，當(dāng)個(gè)體離開家人和朋友時(shí)會感到憂傷與不適。

生物性、心理性、社會性三者兼而有之，人才是一個(gè)完整的人。當(dāng)多人為了一個(gè)共同目標(biāo)而長時(shí)間地聚集在一起時(shí)，他們事實(shí)上就形成了一個(gè)組織。所以，組織既有生物性，也有心理性，還有社會性，這是組織的三重屬性。這就是組織的本質(zhì)，也是組織活力之源。

高活力組織 高活力組織的底層邏輯即組織的組織觀——生命觀、人本觀和社會觀，分別對應(yīng)著組織的三性——生物性、心理性和社會性。

阿里巴巴在生命觀、人本觀和社會觀上的表現(xiàn)都很優(yōu)秀，且組織觀中優(yōu)勢最明顯的是社會觀；華為的組織觀發(fā)展階段低于阿里巴巴，且優(yōu)勢最明顯的是人本觀；字節(jié)跳動組織觀的發(fā)展階段也低于阿里巴巴，且優(yōu)勢最明顯的是生命觀。

企業(yè)組織活力得分越高，它的生命譜線也會越長，尤其當(dāng)企業(yè)在遇到大災(zāi)大難和外部突變的時(shí)候，組織活力得分越高的企業(yè)，其存活下來的可能性就越大。

組織生態(tài) 組織要能很好地發(fā)展下去，還必須處理好與其他組織的關(guān)系，必須處理好與環(huán)境的關(guān)系。健康的組織生態(tài)應(yīng)當(dāng)具備如下四要素。

要素1：組織必須找到獨(dú)特的生態(tài)位 親緣關(guān)系接近的物種，若想在同一生存空間中生存，就必須有空間分隔，鷹擊長空、魚翔淺底，每種生物都需要找到自己的獨(dú)特生態(tài)位。企業(yè)也是如此，例如任正非在華為發(fā)展的這20多年時(shí)間里，拒絕了各種機(jī)會主義誘惑，持續(xù)不斷地專注于電信領(lǐng)域的投入和發(fā)展，找到了華為在電信設(shè)備領(lǐng)域的生態(tài)位。

要素2：組織的業(yè)務(wù)必須適度多元化 缺少了生物多樣性，每個(gè)物種都不那么成功。多樣性帶來韌性。企業(yè)也一樣。華為曾經(jīng)只做電信設(shè)備，但在電信設(shè)備領(lǐng)域成為全球王者之后，華為開始尋找新的增長點(diǎn)，如今已經(jīng)是一家主要以提供消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)設(shè)備（主要是手機(jī)）和服務(wù)為主的2C公司。

要素3：組織必須構(gòu)建起清晰的價(jià)值大循環(huán)生物生存于地球蓋亞之中，它一定要食用某種其他生物，同時(shí)也要被其他某種生物所食用。食用和被食用的過程，就是能量在其間流動的過程。同理，一個(gè)企業(yè)想打造自己的蓋亞組織，它一定要構(gòu)建起清晰的價(jià)值循環(huán)鏈，明晰誰是生產(chǎn)者，誰是消費(fèi)者，誰是服務(wù)者，誰是分解者等，這樣才能形成一個(gè)完整的蓋亞能量大循環(huán)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

要素4：組織必須不斷擴(kuò)大生存空間 地球蓋亞之所以存在了數(shù)十億年，并且基本維持著穩(wěn)定的大氣環(huán)境，得益于地球蓋亞龐大的身軀。船大抗風(fēng)浪。一葉扁舟漂浮在大海上時(shí)，總是飄飄蕩蕩的，唯有如航空母艦般的巨型平臺，才會不懼風(fēng)雨。

高活力組織及其組織生態(tài)，共同織成了蓋亞組織。蓋亞組織綜合指數(shù)=組織活力×60% +組織生態(tài)×40%。阿里巴巴、華為、字節(jié)跳動三家公司的蓋亞組織綜合指數(shù)都已過及格線（60分，滿分100分），其中阿里巴巴的得分最高，為84分，字節(jié)跳動69分，華為65分。相對而言，阿里巴巴更接近蓋亞組織一些。但要成為更好的蓋亞組織，幾家公司都還有很多功課要做。

專 題

綠色物流：小舉措，大不同

櫟 凡

近年來，綠色發(fā)展已逐漸成為各國以及各行業(yè)的發(fā)展共識。而作為全球領(lǐng)先的物流服務(wù)商，UPS始終將可持續(xù)發(fā)展理念貫穿在企業(yè)運(yùn)營中，幫助客戶長期成功的同時(shí)，節(jié)能減碳，盡可能降低物流對環(huán)境的影響。

在今年進(jìn)博會展臺的搭建上，UPS全部使用二次利用的環(huán)保材料，充分展示了綠色可持續(xù)發(fā)展的理念。同時(shí)，UPS還特別設(shè)立了專門的區(qū)域及多項(xiàng)互動裝置，展示其在環(huán)境、社會及公司治理（ESG）方面的承諾及最新成果。

在位于廣州的UPS廣州東操作中心里，UPS首家綠色操作網(wǎng)點(diǎn)正通過環(huán)保包裝、客戶教育、新能源汽車和智慧能源等多個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)新發(fā)展，鑄就綠色未來。

今年，UPS發(fā)布了2020年度可持續(xù)發(fā)展亮點(diǎn)，其中包括：從2010年到2020年，UPS遞送的每個(gè)包裹所產(chǎn)生的二氧化碳排放量減少近15%；UPS被GreenBiz評為2020年25支最環(huán)保車隊(duì)之一；到2020年，UPS已種植1，500多萬棵樹；志愿服務(wù)時(shí)間超過2，000萬小時(shí)。

在中國的“3060”目標(biāo)下，UPS也公布了全球環(huán)境、社會及公司治理目標(biāo)，計(jì)劃至2050年，在全球業(yè)務(wù)運(yùn)營中實(shí)現(xiàn)碳中和。

專 題

何時(shí)該聽下屬的話

B.塞巴斯蒂安·賴歇（B. Sebastian Reiche）采戴爾·尼利（Tsedal B. Neeley）

“逆向順從”是一項(xiàng)重要的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐，指的是高層在低層面前放下身段，彼此平等相待。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，這意味著要依靠下屬來彌補(bǔ)自己在知識和專長方面的不足，并通過此舉共同推進(jìn)組織目標(biāo)。

作者發(fā)現(xiàn)，如果位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)者能聽從下級員工的專業(yè)建議，并嘗試?yán)麄冎g的社交距離，那么久而久之，與那些未能踐行逆向順從的領(lǐng)導(dǎo)者相比，他們的工作績效評分和晉升級別都會更高。

尤其是領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)在國外市場推進(jìn)組織目標(biāo)時(shí)，如果在當(dāng)?shù)氐膶I(yè)知識、人脈網(wǎng)絡(luò)和影響力都有限，那么逆向順從就是一種必然選擇。他們可以通過兩種方式來彌合這種差距：第一，拉近彼此之間的社交距離；第二，聽從下屬的專業(yè)建議。

拉近社交距離 如果一個(gè)群體的成員互相之間有疏離感，裂痕就會形成，并且日益加深。相反，如果他們在社交中彼此有親近感，產(chǎn)生裂痕的可能性就會降低，同時(shí)分享知識的可能性會提高。以下行動可拉近距離。

1.尋求建立聯(lián)系 試著去了解你的下屬、找到雙方的共同興趣點(diǎn)，就顯得尤為重要。

2.贏得信任 若想贏得信任，首先你的行為就要契合當(dāng)?shù)匚幕?，并做到始終如一。

3.密切協(xié)作 營造一種協(xié)作環(huán)境，讓員工將領(lǐng)導(dǎo)者視為與他們一起為共同目標(biāo)而并肩作戰(zhàn)的伙伴。

聽從下屬的專業(yè)建議 逆向順從的第二個(gè)主要特點(diǎn)是聽從下屬的專業(yè)建議，讓當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的成員可以對有關(guān)當(dāng)?shù)鼗顒拥臎Q策發(fā)揮影響力。這一點(diǎn)體現(xiàn)在以下行動中。

1.優(yōu)先采納下屬的判斷 你自己要做出一些犧牲，或者說要拋棄過去某些行之有效的慣常行為，轉(zhuǎn)而自覺地依賴并信任當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)對情況的判斷與洞見。

2.轉(zhuǎn)移影響力 領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)設(shè)定目標(biāo)，但隨后要授權(quán)下屬去實(shí)現(xiàn)。

3.在層級關(guān)系上“入鄉(xiāng)隨俗” 領(lǐng)導(dǎo)者可能要具備進(jìn)退自如的領(lǐng)導(dǎo)能力，時(shí)而充當(dāng)強(qiáng)勢的談判專家，時(shí)而退居幕后扮演輔助角色?；蛟S有些事更適合私底下討論，而不是拿到公開場合解決。

專 題

智慧供應(yīng)鏈： 中小企業(yè)的出海助推器

賈賢康

在全球經(jīng)濟(jì)艱難復(fù)蘇、疫情陰霾揮之不去的大背景下，中國經(jīng)濟(jì)依然保持著穩(wěn)定復(fù)蘇態(tài)勢。

而作為經(jīng)濟(jì)體運(yùn)轉(zhuǎn)的“毛細(xì)血管”，物流行業(yè)在這一過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。它幫助有生產(chǎn)需求的客戶運(yùn)送重要物資，連接全球市場，在抗擊疫情的進(jìn)程中履行其作為全球貿(mào)易促進(jìn)者的責(zé)任。

在第四屆中國國際進(jìn)口博覽會上，UPS展示了其覆蓋全球的智慧物流網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新的數(shù)字化解決方案和最新的可持續(xù)發(fā)展成果。而它所展現(xiàn)的數(shù)字化能力，間接加速了經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的步伐。

UPS在疫情期間充分發(fā)揮其覆蓋全球的物流網(wǎng)絡(luò)、自有貨機(jī)機(jī)隊(duì)以及跨境清關(guān)的優(yōu)勢，整體運(yùn)力比疫情之前增加了30%以上，為供應(yīng)鏈的恢復(fù)提供了穩(wěn)定保障。

為了迎合市場多變的需求，UPS還開發(fā)了多種數(shù)字化工具，如微信寄件服務(wù)、基于數(shù)據(jù)能力的供應(yīng)鏈優(yōu)化與診斷服務(wù)等。

目前，這家國際巨頭思考的是如何深入了解中小企業(yè)的需求，更好地為它們提供定制化、精細(xì)化服務(wù)。正如UPS中國區(qū)總裁蔣騫所說：“UPS始終支持并努力跟上中國中小企業(yè)的發(fā)展步伐。作為中小企業(yè)的可靠伙伴，UPS基于客戶需求，不斷通過創(chuàng)新提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)與靈活高效的物流解決方案?！?/p>

SMR?？?h3>鳳凰涅槃行動法： 自我顛覆，向死而生

伊恩·伍德沃德（Ian C. Woodward）V.“帕迪” ·帕德馬納班（V. “Paddy” Padmanabhan）薩米爾·哈西亞（Sameer Hasija）拉姆·查蘭（Ram Charan）

在一個(gè)不可預(yù)測的世界中，長期規(guī)劃將面臨種種掣肘，公司又該如何制定戰(zhàn)略？為了解決這個(gè)問題，公司要冷靜反思自身的缺點(diǎn)和弱項(xiàng)，在某些人或某些事讓自己崩塌之前，先推演出自己會被如何打垮。

為此，本文介紹了一種高強(qiáng)度、多環(huán)節(jié)的創(chuàng)造性破壞演練。參與演練的不同企業(yè)的CEO們，要去弄清楚：如果競爭對手想打垮其所在公司，最有可能怎樣做？

這種被稱為“鳳凰涅槃行動法”的演練活動，包括三個(gè)階段：奠基、對陣、突破。

階段一：奠基 質(zhì)疑主流的思維模式和價(jià)值觀。對全球的重大趨勢加以研究。參與演練的小組成員致力于培養(yǎng)“鳳凰涅槃心態(tài)”，這種心態(tài)歡迎重大變化，認(rèn)為它是革新的一種催化劑。

階段二：對陣 演練的引導(dǎo)師給出一份簡明清單，列出可能打垮公司的各種情境。威脅可能是新技術(shù)、人口變化、社會趨勢，或以上所有因素。小組成員精心謀劃最具破壞性的攻擊，并借此發(fā)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)存在哪些弱點(diǎn)。

階段三：突破 擬定新的戰(zhàn)略重點(diǎn)，采用新的商業(yè)模式。鳳凰涅槃，浴火重生。

在每一階段，演練小組都要努力解決棘手且可能存在分歧的各種問題。為了激發(fā)參與者態(tài)度的真正改變，引導(dǎo)師必須監(jiān)督整個(gè)演練流程，而每個(gè)小組一定要貢獻(xiàn)出多樣化的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)。小組成員應(yīng)該來自公司內(nèi)部截然不同的領(lǐng)域或業(yè)務(wù)單位，甚至可能要來自不同管理層級。外部人員（比如利益相關(guān)者或客戶）的參與，也可以為整個(gè)流程注入能量，并鞏固關(guān)鍵關(guān)系。

為了設(shè)法從新冠疫情造成的增長和機(jī)遇損失中恢復(fù)過來，許多公司都聚焦于努力恢復(fù)“往常的”業(yè)務(wù)運(yùn)營。但是這種戰(zhàn)略完全是錯(cuò)誤的。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)固守過往的有效做法，而應(yīng)當(dāng)挺身迎向必然發(fā)生的大規(guī)模顛覆，應(yīng)用“鳳凰涅槃行動方法”集思廣益，提出全新的解決方案。

SMR?？?h3>組織變革中如何幫助員工適應(yīng)新角色

哈爾·格雷格森（Hal Gregersen）羅杰·萊曼（Roger Lehman）

許多企業(yè)已經(jīng)著手推動數(shù)字化變革。重大轉(zhuǎn)型往往在三個(gè)維度上給個(gè)人帶來沖擊：角色調(diào)整、任務(wù)學(xué)習(xí)以及情感聯(lián)系。

這當(dāng)中通常只有一項(xiàng)得到了普遍公認(rèn)，即任務(wù)學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)。但在更深層次上，情感聯(lián)系也需要好好處理。事實(shí)上，在處理情感聯(lián)系問題時(shí)，人們可以參考與其有諸多相同點(diǎn)的心理治愈模式。通常人們在痛失親友后，從一開始墜入悲痛深淵，到逐漸接受現(xiàn)實(shí)。

在管理學(xué)思維中，角色調(diào)整理論也并不陌生。研究表明，外派高管如果能夠坦然面對因環(huán)境變化而帶來的角色調(diào)整，那他們就可以更好地渡過這個(gè)難關(guān)。角色調(diào)整理論還可幫助外派歸來的高管提高工作效能或者升任更高職位。通常來說，如果一個(gè)管理者在升職后感覺力不從心的話，原因就在于他尚未及時(shí)調(diào)整對自我角色定位的認(rèn)識。

如果數(shù)字化變革通向全新的未來，而企業(yè)在創(chuàng)造美好未來之前必須經(jīng)過轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，那么成百上千能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造重要價(jià)值的員工，雖然沒有身居高位，但同樣是不可或缺的，他們都需要重新調(diào)整自己的角色。

我們可以使用一項(xiàng)叫作“組織角色分析”的工具，從三個(gè)方面來思考員工的工作狀態(tài)：員工當(dāng)前的角色、組織對這一角色的態(tài)度，以及員工本人在這一角色下的體驗(yàn)。

在心理上，我們會盡力減少角色模糊性、角色沖突和角色過度負(fù)荷，與此同時(shí)增加自主性，讓角色定位更清晰，更一致，更可控，自主性更強(qiáng)。

團(tuán)隊(duì)或個(gè)人具體如何開展角色分析可以不盡相同，但關(guān)鍵在于要讓人們清楚看到自己原本沒有意識到的沖突。一旦解決了人們的意識問題，就已經(jīng)成功了一半。在個(gè)人轉(zhuǎn)型中，角色調(diào)整是必不可少的過程。在組織轉(zhuǎn)型中，角色調(diào)整也是關(guān)鍵。無視角色調(diào)整，對企業(yè)、對個(gè)人都是冒險(xiǎn)。

SMR?？?h3>消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代， 如何走出贏利困局

羅德尼·塞茲（Rodney R. Sides）盧平·斯凱利（Lupine Skelly）

如今消費(fèi)者不再像傳統(tǒng)模式下那么依賴零售商。與其相信一家零售商能提供最優(yōu)價(jià)格和最廣泛的選擇，人們更有可能借助朋輩推薦和比價(jià)購物模式，在多個(gè)貨源之間跳轉(zhuǎn)切換。

面臨白熱化的競爭，零售商不得不為客戶免費(fèi)提供個(gè)性化服務(wù)和便利，而這使得他們的利潤空間不斷被壓縮。過去幾年企業(yè)一直在關(guān)注削減成本，未來幾乎沒有繼續(xù)削減的余地，因此零售商僅靠這一策略不太可能恢復(fù)贏利。

在以消費(fèi)者為主導(dǎo)的零售新時(shí)代，零售企業(yè)需要重新設(shè)計(jì)市場進(jìn)入策略，并思考如何在此過程中利用客戶的力量。行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)通常會采取下面兩種做法來保證贏利。

探索新收入來源、將現(xiàn)有資產(chǎn)變現(xiàn) 比如運(yùn)動服裝零售商推出了健身App或者擴(kuò)展經(jīng)營可穿戴設(shè)備和硬件，生活方式品牌開始涉足旅游服務(wù)，大賣場和食品雜貨零售商開始探索金融和醫(yī)療保健服務(wù)。

有些零售商則充分利用“無形資產(chǎn)”，比如利用自身在消費(fèi)者數(shù)據(jù)方面的專業(yè)知識向其他企業(yè)提供廣告支持服務(wù)；開發(fā)店內(nèi)技術(shù)和店內(nèi)體驗(yàn)出售給其他零售商，包括排隊(duì)管理、創(chuàng)意標(biāo)志和計(jì)算機(jī)視覺。

擁抱C2B模式 向C2B模式的轉(zhuǎn)變要求全面的零售再造，零售企業(yè)可考慮以下三大措施。

1.消除摩擦 從多樣化的購物形式（短信、直播、社交媒體、網(wǎng)絡(luò)等）到各種可選的商品配送方式（廠商直接發(fā)貨、“線上購買、門店提貨”、正常配送等），保障全程流暢。

2.重新定義服務(wù) 商家可以與合作伙伴聯(lián)手，為消費(fèi)者提供更多送貨和退貨選擇，并在市場上塑造新的服務(wù)預(yù)期。

3.按客戶群組織運(yùn)營 可以針對不同客戶群體分別創(chuàng)建全權(quán)負(fù)責(zé)的細(xì)分客戶團(tuán)隊(duì)。零售商將在整個(gè)客戶旅程中直接接觸消費(fèi)者，滿足他們的特定需求，并提供更親密的體驗(yàn)。

SMR專刊

難以決策？做個(gè)實(shí)驗(yàn)吧

邁克爾·盧卡（Micheal Luca）馬克斯·巴澤曼（Max H. Bazerman）

假設(shè)你在谷歌的廣告團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在需要就廣告該使用藍(lán)色背景還是黃色背景的問題做出決定。你覺得黃色更容易吸引點(diǎn)擊，同事卻認(rèn)為藍(lán)色更好。雙方爭論不休，其實(shí)很多類似這樣的爭論和決策都是毫無必要的。做一個(gè)簡單的實(shí)驗(yàn)，結(jié)果不就出來了嗎？

實(shí)驗(yàn)思維已經(jīng)滲透到了科技行業(yè)的大部分領(lǐng)域，而且正在向更大的范圍傳播。一些傳統(tǒng)企業(yè)，例如金寶湯公司，數(shù)十年來也一直在謹(jǐn)慎地開展實(shí)驗(yàn)。隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的啟動，更多公司加大了對實(shí)驗(yàn)的投入力度。隨機(jī)對照實(shí)驗(yàn)不再只是學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域里的玄奧工具，而是成為企業(yè)的主流。初創(chuàng)公司、跨國集團(tuán)和政府機(jī)構(gòu)都運(yùn)用這一新工具來測試各種想法，了解自家產(chǎn)品和服務(wù)所帶來的影響。

隨著實(shí)驗(yàn)在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用越來越普遍，管理者更需要制定框架來有效地開展實(shí)驗(yàn)。本文介紹了有關(guān)實(shí)驗(yàn)的四則經(jīng)驗(yàn)。

經(jīng)驗(yàn)1：將實(shí)驗(yàn)系統(tǒng)化地納入公司的決策過程對于管理者而言，參與實(shí)驗(yàn)的設(shè)計(jì)和詮釋是非常重要的，這樣做不但可以保證實(shí)驗(yàn)?zāi)軌虻靡嬗诠芾碚叩囊娊夂徒?jīng)驗(yàn)，同時(shí)也有助于管理者培養(yǎng)“測試”敏感度，他們會變得更傾向于在日常決策過程中，檢驗(yàn)自己的假設(shè)和尋找證據(jù)。除此之外，公司還應(yīng)當(dāng)設(shè)立基礎(chǔ)機(jī)制，使得實(shí)驗(yàn)之風(fēng)能夠盛行于整個(gè)組織。這樣一來，實(shí)驗(yàn)就不會在各自封閉的狀態(tài)下進(jìn)行。

經(jīng)驗(yàn)2：從探求新手段是否有效，升華至探求它們?yōu)槭裁从行?在組織中要成功地開展實(shí)驗(yàn)，不僅要解答疑問，更重要的是提出正確的問題，而且提出的正確問題要足夠多。管理者不僅應(yīng)該把注意力放在測試現(xiàn)有方案上，還要著重于建立合理的框架，助力未來的潛在方案決策。這就意味著我們要對邊界條件和機(jī)制進(jìn)行梳理。

不要以為單個(gè)實(shí)驗(yàn)就能回答所有疑問。管理者需要認(rèn)識到實(shí)驗(yàn)自身的局限性，并結(jié)合其他基于數(shù)據(jù)的證據(jù)來思考實(shí)驗(yàn)。

經(jīng)驗(yàn)3：針對長期綜合效果進(jìn)行測試 管理者通常比較關(guān)注實(shí)驗(yàn)中過于狹隘或短期的效果，因?yàn)檫@些效果是他們最希望得到的，而且易于衡量。但管理者也應(yīng)當(dāng)從長遠(yuǎn)考慮，去衡量幾個(gè)月乃至更長時(shí)間內(nèi)的效果。這就意味著他們必須明確哪些是對業(yè)務(wù)最重要的長期效果，然后將其納入對實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)和詮釋的理解。

經(jīng)驗(yàn)4：提高透明度 各公司每年會開展數(shù)以萬計(jì)的實(shí)驗(yàn)，并將實(shí)驗(yàn)結(jié)果與具體的用戶行為掛鉤，同時(shí)利用它們來塑造顧客同自家產(chǎn)品和服務(wù)的交互方式。然而，公眾對于這些實(shí)驗(yàn)所知甚少，部分原因在于公司擔(dān)心顧客會覺得自己受到了操縱而忿忿不平。

實(shí)驗(yàn)不僅對公司有價(jià)值，對顧客也同樣有價(jià)值。想必顧客也不希望體驗(yàn)公司拍腦袋決策而提供的低質(zhì)服務(wù)，而服務(wù)質(zhì)量本可以通過數(shù)據(jù)就輕松得到改善。這意味著，顧客其實(shí)樂于接受實(shí)驗(yàn)，只要他們的隱私和其他利益能得到尊重，而公司則應(yīng)當(dāng)停止對實(shí)驗(yàn)流程遮遮掩掩的保密做法。

SMR專刊

員工慫，誰之過

吉姆·德特爾特（Jim Detert）埃文·布魯諾（Evan Bruno）

舉報(bào)組織的不端行為，就組織戰(zhàn)略舉措或經(jīng)營方針向老板提出異議，直言不諱地指出同事或下屬沒能恪盡職守，做出大膽的決定并為之承擔(dān)責(zé)任——這一切都是職場勇氣的表現(xiàn)。

作者針對數(shù)百家組織的各類員工開展了一項(xiàng)歷時(shí)十年的研究，識別出員工心目中“相當(dāng)勇敢”的35種行為。其中很多行為是一種促成長行為，參與其中的個(gè)人和團(tuán)體會因此變得更強(qiáng)大、更有能力、更富于成效。

盡管我們希望那些有助于個(gè)人成長的行為能成為常態(tài)，但無論是新興科技公司還是傳統(tǒng)制造企業(yè)，也無論是等級森嚴(yán)的組織還是扁平化組織，這些勇敢的行為都極其罕見，因?yàn)樾袨閷ο髮π袨槿擞赂倚袨榈膱?bào)復(fù)，可能給后者造成經(jīng)濟(jì)、職業(yè)、社交、心理甚至身體上的傷害。

單純指望人們挺身冒險(xiǎn)并不是解決問題的有效途徑。作為領(lǐng)導(dǎo)，你不能只是要求別人表現(xiàn)出更多勇氣。你必須積極鼓勵(lì)這些行為，為之創(chuàng)造更安全的環(huán)境。

承認(rèn)問題 首先要承認(rèn)你在降低風(fēng)險(xiǎn)或者提高人們不畏風(fēng)險(xiǎn)大膽行動的能力方面做得還不夠。

沒有人愿意感到自己愚蠢無能。挺身而出承擔(dān)超出自身能力的延展性任務(wù)，可能讓你在眾目睽睽之下遭遇尷尬；為推動工作而將自己脆弱的一面展現(xiàn)于人前，可能被視作軟弱無能；率先實(shí)施你開發(fā)的創(chuàng)新流程，可能使自己成為失敗實(shí)驗(yàn)的代言人。

我們都是自身最嚴(yán)厲的批評者。在真正突破自身邊界時(shí)，我們的自我感覺很可能承受打擊。領(lǐng)導(dǎo)者若不有意識地對抗人們?nèi)菀捉o自己貼上的標(biāo)簽（“我很愚蠢”“我無能”“我很失敗”），他們將很難鼓勵(lì)組織中的促成長行為。

以身作則并支持勇敢行為，促成真正的改變 改變包括兩方面：一是改變自己的行為，以身作則；二是改變員工的工作環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)者首先要率先垂范，并且為你想看到的行為提供支持。這里建議搭建兩個(gè)“勇氣階梯”。一個(gè)是你的個(gè)人階梯：按照從低到高的次序列出一系列行動，最低的一級是令你有點(diǎn)畏懼但能馬上做到的行動，最高的一級是對你來說極具挑戰(zhàn)性的行動。

另一個(gè)必須搭建的階梯是集體共享的階梯。領(lǐng)導(dǎo)者首先要花時(shí)間尋求員工的真實(shí)反饋，了解他們目前不敢經(jīng)常做但心里知道對于組織的成長和福祉至關(guān)重要的行為；接下來，引領(lǐng)員工們進(jìn)入一個(gè)流程，共同確定將哪些行為、按何種次序置于本團(tuán)隊(duì)或組織的勇氣階梯上。

搭建好個(gè)人和集體的勇氣階梯之后，就要設(shè)法讓人們看到，情況會發(fā)生實(shí)實(shí)在在的變化，比如公開宣布你的目標(biāo)和行動計(jì)劃。

采取具體步驟 現(xiàn)在開始一步步地攀登你的個(gè)人勇氣階梯。我們建議從最容易、最不讓人畏懼的行動開始，這會提高工作順利進(jìn)展的概率，形成正向反饋，增強(qiáng)你繼續(xù)學(xué)習(xí)、向上攀登的動力。作為管理者，對于與手下團(tuán)隊(duì)共攀的階梯也同樣要穩(wěn)扎穩(wěn)打、循序攀登。采取一對一交流和小組會議的方式，詢問員工他們是怎樣開始攀登較低階梯的，聽取他們的匯報(bào)，稱贊他們已經(jīng)取得的成就，并指導(dǎo)他們下一步如何具體行動。

無論你的目標(biāo)是促使他人更勇敢地行動，還是降低組織內(nèi)部眾多日常學(xué)習(xí)和成長機(jī)會的風(fēng)險(xiǎn)，都必須記住一點(diǎn)：變革要從自身做起。

SMR專刊

在數(shù)字生態(tài)中驅(qū)動增長

艾娜·塞巴斯蒂安（Ina M. Sebastian）彼得·韋爾（Peter Weill）斯蒂芬妮·沃納（Stephanie L. Woerner）

一些高速增長的公司會建立數(shù)字互聯(lián)的生態(tài)系統(tǒng)。作為系統(tǒng)驅(qū)動者，它們通過吸納為其提供互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)的合作伙伴，將生態(tài)系統(tǒng)打造成“一站式購物”中心，取得巨大增長成效的同時(shí)，為全體參與者創(chuàng)造價(jià)值。

數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)的成功發(fā)展需要能支持?jǐn)?shù)字合作的強(qiáng)大能力，而成功的驅(qū)動者專注于兩種核心合作能力：數(shù)字化就緒程度和數(shù)據(jù)管理。

2017年，金融服務(wù)業(yè)巨頭富達(dá)投資開始致力于發(fā)展數(shù)字合作所需的能力，在獨(dú)特性、組織數(shù)字化和開放性方面做好數(shù)字化準(zhǔn)備。

獨(dú)特性 為了吸引合作伙伴，數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)需要提供差異化的價(jià)值，如值得信賴的品牌、難以抗拒的產(chǎn)品、低廉的價(jià)格、卓越的客戶體驗(yàn)。富達(dá)利用其市場領(lǐng)先的產(chǎn)品、體量，以及數(shù)千萬現(xiàn)有客戶對其新生態(tài)系統(tǒng)的信任，吸引能夠?yàn)樽约旱目蛻籼峁└郊臃?wù)和獨(dú)特價(jià)值的生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴。

組織數(shù)字化 驅(qū)動者及其合作伙伴需要的是針對數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)加以優(yōu)化的運(yùn)營模式。為此，它們要改進(jìn)傳統(tǒng)合作中使用的流程，提高其數(shù)字化和互聯(lián)程度。高績效驅(qū)動者還會打破部門間壁壘，采用敏捷技術(shù)，實(shí)現(xiàn)快速靈活的組織設(shè)計(jì)。富達(dá)實(shí)施了11項(xiàng)旨在增強(qiáng)企業(yè)能力的快速通道計(jì)劃，還進(jìn)行了一次大范圍的文化轉(zhuǎn)型，以鼓勵(lì)合作、打造敏捷團(tuán)隊(duì)及推進(jìn)數(shù)據(jù)民主化。

開放性 優(yōu)秀的生態(tài)系統(tǒng)驅(qū)動者和合作伙伴會分享自己獨(dú)特的核心能力，并通過API接口快速擴(kuò)展數(shù)字合作伙伴關(guān)系。隨著其經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)從大型機(jī)環(huán)境轉(zhuǎn)至云環(huán)境，富達(dá)開設(shè)了API商店，確立適用于全公司的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，讓API在公司內(nèi)外都更加易用，從而提升了開放性。

驅(qū)動者可以憑借數(shù)據(jù)管理，與其數(shù)字合作伙伴有效協(xié)調(diào)配合。氣候公司的農(nóng)業(yè)平臺FieldView對合作伙伴的產(chǎn)品進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，將它們的服務(wù)整合到研究報(bào)告、經(jīng)營建議和種植計(jì)劃中，幫助農(nóng)場主優(yōu)化作物產(chǎn)量。FieldView的發(fā)展表明，良好的數(shù)據(jù)管理必須包括共同目標(biāo)、利益分享和信息共享。

共同目標(biāo) 成功的生態(tài)系統(tǒng)驅(qū)動者會確立一個(gè)共同愿景，作為生態(tài)系統(tǒng)中價(jià)值創(chuàng)造和治理的基礎(chǔ)。氣候公司的合作伙伴與公司的愿景相同：“建立一個(gè)數(shù)字化農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，讓全球各地的農(nóng)場主都能輕松訪問大量彼此互聯(lián)的工具、服務(wù)和數(shù)據(jù)集，據(jù)此優(yōu)化其經(jīng)營農(nóng)場的一切決策。”

利益分享 成功的生態(tài)系統(tǒng)驅(qū)動者會與合作伙伴建立互利互惠關(guān)系，它們分享的利益包括收入、客戶黏性、參與度和知名度。氣候公司的合作伙伴可以通過公司開發(fā)者平臺上的API輕松加入FieldView平臺，通過面對和接觸氣候公司的全球農(nóng)場主客戶群，獲得更多收入。

信息共享 在數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)會引發(fā)一些可能存在爭議的問題，例如對客戶信息的訪問權(quán)。成功的生態(tài)系統(tǒng)驅(qū)動者會界定誰能拿到什么信息，并確立信息共享的指導(dǎo)原則。在FieldView生態(tài)系統(tǒng)中，所有合作伙伴都必須同意，農(nóng)場主有權(quán)掌控自己的數(shù)據(jù)并選擇與哪些合作伙伴共享數(shù)據(jù)。

數(shù)字化就緒和數(shù)據(jù)管理的上述六種特征都不太容易實(shí)現(xiàn)并保持，這或許能解釋生態(tài)系統(tǒng)的成效為何千差萬別。至少在眼下，數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)還是一個(gè)贏家通吃的設(shè)想，而有效合作有助于推動這一設(shè)想。