關(guān)注掙錢的“速度”

喬·佩爾費蒂

優(yōu)秀運動員的特質(zhì)之一是速度。杰出的運動員能夠超越對手，跑得更快，反應也更敏捷。2021年，企業(yè)界的“精英運動員”在生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品及服務方面更有成效，效率也更高。他們的表現(xiàn)可以用財務周轉(zhuǎn)時間（Financial Cycle Time， FCT）這一指標來衡量。

財務周轉(zhuǎn)時間衡量的是一家公司平均需要多久才能將投資轉(zhuǎn)化為銷售。它關(guān)注的是企業(yè)掙錢的“速度”。為了理解其重要性，我們不妨以零售業(yè)的一個實例為證。2020年，沃爾瑪（Walmart）的稅前銷售利潤率為4.8%，和它賣類似商品的競爭對手開市客（Costco）的稅前銷售利潤率僅為3.6%。就利潤率而言，沃爾瑪顯然是贏家。利潤率高，賺到的錢自然就多。這是企業(yè)掙錢的“程度”。

然而，掙錢的“程度”只是企業(yè)經(jīng)營效益的一個方面。沃爾瑪一件產(chǎn)品每88天賺4.8美分，開市客每40天賺3.6美分。同樣是80天的周期，開市客完成了兩輪銷售入賬，沃爾瑪卻連一輪都完成不了。

上述差別成為開市客的競爭優(yōu)勢。由此可見，速度的重要性不容小覷。

疫情的影響

疫情對商業(yè)的影響將在一段時間內(nèi)顯現(xiàn)出來。疫情期間相當一部分企業(yè)遭受了巨大沖擊，很多消費行為也發(fā)生了改變，有時甚至是徹底改變。其中一個主要趨勢便是由線下消費向線上消費加速轉(zhuǎn)型。那些原本打算在幾年內(nèi)分步布局線上的公司在2020年4月和5月整個世界停擺期間，將這一計劃壓縮到了幾天和幾個星期。

公司越靈活，適應性就越強。在美國，由于新冠疫情期間的嚴格限制，顧客不允許在實體店內(nèi)購物。作為FCT金獎獲得者的電器零售商百思買（Best Buy）迅速做出反應，順勢打造了一種全新的商業(yè)模式，將電子商務與到門店“開車自提”相結(jié)合，從而提供全渠道零售方案。百思買在2020年的財務周轉(zhuǎn)時間為32天，是同類商家中表現(xiàn)最優(yōu)秀的。

并不是所有行業(yè)都可以實現(xiàn)銷售方式的變通。由于政府頒布了居家令和封鎖令，同時關(guān)閉了邊境，旅游業(yè)損失慘重。在美國，航空客座率驟降70%。很多飛機被迫?？吭谏衬瑹o處可飛。西南航空（Southwest Airlines）因為需要籌措資金以滿足短期流動性需求，財務周轉(zhuǎn)時間延長到557天。即便如此，這一速度足以讓其免受更沉重的打擊，因為相較而言，包括美國航空（American Airlines）在內(nèi)的一些其他航空公司所需的財務周轉(zhuǎn)時間為760天。在歐洲，瑞安（Ryanair）和威茲（Wizz）這兩家廉價航空公司疫情期間引領(lǐng)市場，其財務周轉(zhuǎn)時間分別為246天和250天。

在歐洲服裝市場，英國運動鞋服零售商JD Sports 超越了快時尚零售巨頭Inditex（Zara和H&M的母公司），以最快財務周轉(zhuǎn)時間168天的戰(zhàn)績贏得金獎。JD Sports的成功得益于其在印度和亞洲的擴張計劃：該公司成功駕馭了“運動休閑”這波浪潮，在疫情期間仍保持良好的銷售記錄。

如何理解財務周轉(zhuǎn)時間

假設A公司的生產(chǎn)率（productivity ratio）為0.8，其競爭對手B公司的生產(chǎn)率為0.6，哪一家表現(xiàn)更好？

要回答這個問題，你得理解生產(chǎn)率是如何計算出來的，并熟悉其中的一些術(shù)語。先看這組數(shù)據(jù)：2020年，阿迪達斯（Adidas）在115天內(nèi)完成了一個生產(chǎn)銷售周期，而彪馬（Puma）則花費了137天。哪一家更好？這個案例中，顯然阿迪達斯的速度更快。由此可見，語言表述很重要，這也是將財務周轉(zhuǎn)時間作為衡量企業(yè)績效指標的好處之一，因為它更直觀。

采用財務周轉(zhuǎn)時間作為企業(yè)績效指標的另一個好處在于它估算的是整個公司的投資周期，而不僅僅是營運資金的投資周期。整個公司的投資周期不僅包括庫存、應收賬款、應付賬款等有形資產(chǎn)的投資以及物業(yè)、廠房和設備等固定資產(chǎn)的投資，還包括所有無形資產(chǎn)的投資，如商譽等。

計算財務周轉(zhuǎn)時間非常簡單。用企業(yè)總投資額除以年銷售額，得出的就是把投資轉(zhuǎn)化為銷售所需的時間百分比，再乘以365天，便能得出企業(yè)整體的財務周轉(zhuǎn)時間。

生產(chǎn)周轉(zhuǎn)時間

生產(chǎn)率的另一個衡量指標是生產(chǎn)周轉(zhuǎn)時間（Production Cycle Time， PCT）。生產(chǎn)周轉(zhuǎn)時間與財務周轉(zhuǎn)時間相關(guān)聯(lián)，主要區(qū)別在于前者只關(guān)注物業(yè)、廠房和設備等固定資產(chǎn)以及核心營運資本的投資，后者則關(guān)注所有經(jīng)營投資。

以全球國防和航天制造廠商洛克希德·馬丁（Lockheed Martin）為例。2020年，該公司的財務周轉(zhuǎn)時間為77天，但如果只看應收賬款、庫存、應付賬款等有形資產(chǎn)的投資以及物業(yè)、廠房和設備等固定資產(chǎn)的投資，實際周轉(zhuǎn)時間只有17天。這當中的差別相當一部分來自包括商譽在內(nèi)的其他資產(chǎn)的投資，而商譽是由于并購而支付的額外費用。

軟飲料行業(yè)也能夠體現(xiàn)出財務周轉(zhuǎn)時間和生產(chǎn)周轉(zhuǎn)時間的較大差異。百事可樂（PepsiCo）和可口可樂（Coca-Cola）兩家公司通過融資收購，將其生產(chǎn)周轉(zhuǎn)時間增加了100天?？煽诳蓸吩?019年以51億美元的價格收購了Costa咖啡，百事可樂則在2020年以39億美元的價格收購了能量飲料生產(chǎn)商Rockstar Energy Beverages，同年還以17億美元的價格收購了南非食品公司Pioneer Foods。

上述收購行為為何會影響周轉(zhuǎn)時間？因為公司一旦進行大宗收購，就會在資產(chǎn)負債表上增加一筆額外支出，這筆額外支出被稱為商譽。當然，商譽作為一種附加投資是需要回本的，它的回本體現(xiàn)在公司周轉(zhuǎn)時間的增加。這就是為什么“協(xié)同增效”在收購過程中顯得如此重要的原因之一。

不過，諸如開市客這樣專注于“有機增長”（organic growth）而不是依靠并購來擴張的企業(yè)，并沒有生產(chǎn)周轉(zhuǎn)時間和財務周轉(zhuǎn)時間的區(qū)別。與之相反的是，制藥公司葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）由于收購上的大額支出增加了近4個月的周轉(zhuǎn)時間，即113天。

如何縮短財務周轉(zhuǎn)時間

你是否參加過一次效率低下的會議？會議的成本是多少？你可以用與會者時薪乘以與會者人數(shù)再乘以會議時間，便可計算出會議成本。然后不妨再看看會議的總量。低效會議可被視作一種增加周轉(zhuǎn)時間的巨大投資。

公司想要縮短財務周轉(zhuǎn)時間，不僅要“苦干”，還要“巧干”，即去除決定與決定之間的“空白時間”，減少系統(tǒng)內(nèi)部的繁瑣和冗余，打破流程中的瓶頸。敏捷的組織都會這么做。

當然，財務周轉(zhuǎn)時間不能無限縮短。一些公司片面追求速度，結(jié)果適得其反?？s短財務周轉(zhuǎn)時間并不意味著可以堂而皇之地走捷徑，以犧牲產(chǎn)品的安全性和質(zhì)量為代價，或者采取輕率魯莽的行動。欲速則不達是FCT銅獎獲得者波音公司（Boeing）給我們的警示。近幾年，該公司投資的737 Max系列備受質(zhì)疑，其設計和安全性面臨多重挑戰(zhàn)。外界普遍認為，這是由于受到了其競爭對手空中客車（Airbus）加速推出下一代新型飛機而帶來的壓力。

公司需要專注于“巧干”。如果能夠持續(xù)保證流程的質(zhì)量和可靠性，同時速度也比同行快，就可以確保公司在市場中的競爭優(yōu)勢。