完善人才績效管理服務(wù)小微特色戰(zhàn)略

文/林鳳瓊

在國家發(fā)展新的歷史方位下，小微企業(yè)金融服務(wù)被放在更加重要的位置。某銀行（以下簡稱該行）不忘初心，進一步聚焦小微特色戰(zhàn)略，通過轉(zhuǎn)型發(fā)展迎接新的機遇。在此背景下，建立一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、業(yè)務(wù)過硬、管理科學(xué)、風(fēng)控規(guī)范的高素質(zhì)、專業(yè)化的小微信貸團隊，是該行小微戰(zhàn)略不斷深化發(fā)展的后勤保障。然而，目前該行在小微信貸團隊考核方面仍存在著較多問題，包括把績效考核等同于績效管理、缺乏有效績效計劃、績效目標“唯業(yè)績論”、績效評價不公正、績效輔導(dǎo)溝通不及時等，導(dǎo)致管理成本增加、員工士氣下降、盲目追求業(yè)務(wù)量的擴張而非質(zhì)的提升。因此，分析該行小微信貸團隊績效管理的現(xiàn)狀、問題和改進策略，是對銀行業(yè)金融機構(gòu)績效管理理論體系的有益探索，對提升該行人力資源管理水平、提升業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)效等具有重要的現(xiàn)實意義。

一、某銀行簡介及團隊現(xiàn)狀

（一）某銀行概況

泉州市地處我國東南沿海地區(qū)，民營經(jīng)濟發(fā)達，小微企業(yè)眾多，民間財富巨大。該行自開業(yè)以來始終堅持以小微金融服務(wù)和產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)為主線，致力創(chuàng)辦最具本土特色、最具專業(yè)化水平、最具創(chuàng)新精神的精品銀行，持續(xù)服務(wù)泉州實體經(jīng)濟發(fā)展。該行小微金融歷經(jīng)十余年長期探索和實踐，對小微企業(yè)的認知更加深刻，業(yè)務(wù)發(fā)展理念持續(xù)升級，對小微信貸團隊發(fā)展及團隊績效管理有了進一步深化和提升。

（二）小微信貸團隊現(xiàn)狀

截至2021年3月末，該行小微信貸團隊人員占該行總?cè)藬?shù)的18%；本科及以上學(xué)歷占比78%，整體學(xué)歷層次較高；員工平均年齡30歲，30歲以下員工占比65%，是一個年輕有活力的團隊；管理人員（含基層管理）占比6%；市場類人員占比56%；風(fēng)險及催收團隊占比23%。小微信貸團隊人員配置相對合理，呈現(xiàn)出年輕化、專業(yè)化、高學(xué)歷的特點，符合知識型人才的基本特質(zhì)。分析這支由知識型人才組成的專業(yè)團隊的績效管理現(xiàn)狀，對可能存在的績效管理問題進行診斷，從而提出解決方案。

二、小微信貸團隊績效管理現(xiàn)狀

為培養(yǎng)一個適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展需要的小微信貸團隊，建立科學(xué)、規(guī)范、有效的考核激勵體系，充分調(diào)動小微信貸團隊的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，該行制定了相應(yīng)的績效考核辦法，采用“以結(jié)果指標為主、以過程指標為輔”的方式對小微信貸團隊進行業(yè)績考核和行員等級調(diào)整。

（一）考核組織

小微金融部負責統(tǒng)籌組織，并將考核結(jié)果提交審議，人力資源部負責兌現(xiàn)職員薪資等級、業(yè)績薪資。考核實施過程中，計劃財務(wù)部、零售風(fēng)險管理部、個人金融部以及各經(jīng)營機構(gòu)積極配合。

（二）考核頻率

考核每季度組織一次，考核時間分別為當年的4月、7月、10月及次年1月。

（三）考核結(jié)果應(yīng)用

考核結(jié)果作為行員薪資等級調(diào)整、薪資發(fā)放、崗位調(diào)整、晉升淘汰、評先選優(yōu)、境內(nèi)外培訓(xùn)獎勵等依據(jù)。

（四）考核指標及規(guī)則

1.結(jié)果指標

結(jié)果指標是指小微信貸團隊在滿足貸款筆數(shù)最低準入標準的前提下，按照貸款規(guī)模標準或創(chuàng)利標準孰高執(zhí)行。

2.過程指標

小微信貸團隊的過程指標實行百分制考核，主要評價信貸人員在日常經(jīng)營發(fā)展中的貢獻，如貸款季日均增長率、金融資產(chǎn)規(guī)模新增、交叉銷售等。個人過程指標最終得分=個人過程指標計算得分×80%+支行評分×20%。

三、小微信貸團隊績效管理存在的問題

目前，該行已意識到在小微信貸團隊績效管理上存在短板，必須要對小微信貸團隊的績效管理進行優(yōu)化。

（一）把績效考核等同于績效管理

績效管理是一個系統(tǒng)化工程，包括績效目標設(shè)定（P）、績效跟蹤與輔導(dǎo)（D）、績效考核與兌現(xiàn)（C）、績效反饋與改進（A），PDCA式閉環(huán)管理[1]。該行的部分管理人員對績效管理認識不足，僅僅停留在績效考核階段，甚至僅以業(yè)績考核兌現(xiàn)薪資及獎懲，不愿意在績效管理上花費時間和精力。

（二）績效計劃缺乏有效性

條線管理部門對小微信貸團隊有考核權(quán)限，經(jīng)營機構(gòu)也有評分權(quán)限，對小微信貸團隊的績效管理存在多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象[2]。在雙線管理和多頭領(lǐng)導(dǎo)的情況下，條線管理部門削弱了經(jīng)營機構(gòu)對小微信貸團隊的考核權(quán)限，導(dǎo)致經(jīng)營機構(gòu)對小微信貸團隊的日常管理缺乏有效抓手。

（三）績效管理目標“唯業(yè)績論”

從小微信貸團隊的考核目標導(dǎo)向來看，主要集中在貸款季日均增長率、貸款量兩項考核指標上，考核權(quán)重各占50%，而其他指標均為加分或減分項，考核過于強調(diào)業(yè)績[3]，側(cè)重考核增量，不符合該行整體發(fā)展目標，導(dǎo)致員工風(fēng)險意識淡薄，無法全面發(fā)展。

（四）績效評價不公正，績效輔導(dǎo)不及時

對小微信貸團隊的績效反饋評價僅停留在經(jīng)營機構(gòu)負責人直接打分，但是這種評分方式受固有印象、人情世故、個人喜好等個人心理因素影響較大，導(dǎo)致評價的個人主觀性強，無法對員工進行客觀公正的評價。從績效評價結(jié)果看，存在首因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、寬厚誤差、苛嚴誤差、趨中傾向等問題。此外，經(jīng)營機構(gòu)負責人未對小微信貸團隊人員進行溝通輔導(dǎo)，對于能否按時完成業(yè)績、如何達成業(yè)績等未給予監(jiān)控和輔導(dǎo)，只在季度末給予打分評價。員工的過程得分就是其績效結(jié)果，直接用于薪資發(fā)放，未進行績效反饋和一對一的績效面談，較少幫助員工找出優(yōu)勢和不足，無法幫助員工制訂下一年度績效提升改進計劃。

四、提升小微信貸團隊績效管理水平的若干對策

（一）強化管理人員對績效管理理念的定位

加強管理人員關(guān)于績效管理能力的培訓(xùn)，聘請專家進行有關(guān)績效管理的沙盤演練。讓管理人員充分意識到績效管理是一個全流程、系統(tǒng)化、精細化的過程，具有承接戰(zhàn)略、追求量化、有效激勵、閉環(huán)溝通及持續(xù)改善的功能，從而不斷優(yōu)化績效管理和輔導(dǎo)水平。

（二）打造垂直管理的績效管理模式

通過打造垂直管理的績效管理模式[4]，即總行考核分行，分行考核條線管理部門，條線管理部門考核經(jīng)營機構(gòu)，經(jīng)營機構(gòu)考核小微信貸團隊，一方面賦予經(jīng)營機構(gòu)負責人更大的考核權(quán)限，便于對小微信貸團隊進行更有效的管理；另一方面激發(fā)經(jīng)營機構(gòu)負責人的主觀能動性，為提升經(jīng)營機構(gòu)的管理水平，培養(yǎng)復(fù)合型人才創(chuàng)造條件。

（三）設(shè)定精細化的績效管理目標

員工的績效目標包含崗位績效、風(fēng)險合規(guī)、綜合發(fā)展三個維度，并細分為不同類別的指標，體現(xiàn)崗位職責的不同要求[5]。一是崗位績效維度，體現(xiàn)被考核人有效履行崗位職責的要求，并根據(jù)崗位價值貢獻方式的不同設(shè)計差異化指標。該行小微信貸團隊考核應(yīng)該突出績效導(dǎo)向，包括經(jīng)營效益、戰(zhàn)略執(zhí)行、工作任務(wù)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等；二是風(fēng)險合規(guī)維度，體現(xiàn)被考核人在經(jīng)營管理活動中穩(wěn)健合規(guī)方面的要求，包括風(fēng)險管理和合規(guī)經(jīng)營兩類指標；三是綜合發(fā)展維度，體現(xiàn)被考核人在品行態(tài)度、能力素質(zhì)方面的要求，包括價值觀及能力發(fā)展兩類指標。

具體到該行的績效管理目標方面，在信貸風(fēng)險持續(xù)加壓的背景下，在“存款立行”的戰(zhàn)略導(dǎo)向下，以發(fā)展質(zhì)量考核該行的小微信貸團隊顯得尤為重要。建議績效管理目標導(dǎo)由追求業(yè)績增長轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘l(fā)展質(zhì)效，一是調(diào)低貸款季日均增長率、貸款量的分值和權(quán)重；二是適當加大資產(chǎn)質(zhì)量與合規(guī)的考核權(quán)重，同時嚴格執(zhí)行相應(yīng)的減分制度；三是突出交叉銷售考核，把小微企業(yè)客戶金融資產(chǎn)、交叉產(chǎn)品銷售等指標，作為表內(nèi)分；四是增加小微有效客戶數(shù)量的考核。通過多措并舉，使考核結(jié)果真實反映業(yè)務(wù)發(fā)展水平，業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)效才能得以同步提升。

（四）建立全流程績效跟蹤輔導(dǎo)機制

建立多維績效評價方式，按照等級式量詞打分方式，如優(yōu)秀10分、良好8分、合格6分、基本合格4分、不合格2分，分別由自我評價、經(jīng)營機構(gòu)負責人評價、員工互評，取三者平均分，作為季度經(jīng)營機構(gòu)評分結(jié)果，從而掛鉤至個人階段指標得分中[6]。

（五）強化績效跟蹤與輔導(dǎo)機制

機構(gòu)負責人根據(jù)年初設(shè)定的績效目標，及時跟蹤員工績效執(zhí)行情況，定期與員工進行績效溝通，預(yù)測分析員工績效目標可能實現(xiàn)的偏差[7]，一是員工績效目標設(shè)置合理的，應(yīng)加強對員工的專業(yè)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，與員工共同查找解決方案，鼓勵其改進績效，最終達成目標；二是員工績效目標設(shè)置不合理的，應(yīng)在確保本機構(gòu)績效目標完成的前提下，對員工績效目標進行適當調(diào)整?？冃лo導(dǎo)可采用績效面談、技能培訓(xùn)、經(jīng)驗分享、知識拓展等方式進行，既要充分認可成績，鼓勵員工進一步發(fā)揮潛能，又要及時指出不足，幫助員工縮短差距，順利完成績效目標。

五、總結(jié)與展望

文章結(jié)合國家政策導(dǎo)向及行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，著眼某銀行小微信貸團隊的績效管理現(xiàn)狀，診斷出團隊績效管理存在的問題，提出相應(yīng)改善策略，包括提升管理人員對績效管理理念的定位、打造垂直管理的績效管理模式、設(shè)定精細化的績效管理目標、建立多維的績效評價方式及全流程的績效跟蹤輔導(dǎo)機制，通過實施以上改善策略，幫助該行從績效管理理念的建立、目標的選取、評價體系的建立、方案的實施推進以及后續(xù)跟蹤輔導(dǎo)等一系列流程的梳理和優(yōu)化，促進該行完善小微信貸團隊的績效管理體系，從而提高小微金融專業(yè)化經(jīng)營水平。文章對銀行業(yè)金融機構(gòu)發(fā)展小微信貸團隊，建立專業(yè)信貸人員的績效管理體系，提升專業(yè)團隊的績效管理水平具有現(xiàn)實的參考價值。由于調(diào)研數(shù)據(jù)和調(diào)研時間較為有限，文章中的定量分析較少，今后將進一步深化研究成果，結(jié)合更多詳實數(shù)據(jù)進行分析，真正實現(xiàn)業(yè)績價值與激勵機制的有機結(jié)合，為全面加強小微企業(yè)金融服務(wù)，提升小微金融專業(yè)化經(jīng)營水平作出有益貢獻。