航天生產(chǎn)班組精益指標管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用

姚小衛(wèi)、韓利萍、喬迎軍 /山西航天清華裝備有限責(zé)任公司

班組是現(xiàn)代企業(yè)中的基本管理組織，是企業(yè)具體工作執(zhí)行的基礎(chǔ)，生產(chǎn)班組承擔著企業(yè)各種生產(chǎn)任務(wù)、管理要求的落地和實施。可以說，班組業(yè)務(wù)基礎(chǔ)好、管理能力強，則企業(yè)管理工作能夠順利推進、卓有成效，因此提升企業(yè)的精益生產(chǎn)管理能力必須以優(yōu)先提升班組級精益生產(chǎn)管理能力為基礎(chǔ)。精益生產(chǎn)（LP) 起源于日本豐田汽車公司，其核心是按需生產(chǎn)、減少浪費、增加效益，目的是滿足“多品種、小批量、定制化”的生產(chǎn)需求。豐田汽車公司歷經(jīng)幾十年的探索與創(chuàng)新，形成了一套行之有效的豐田精益生產(chǎn)方式，精益生產(chǎn)理念深入基層和員工，生產(chǎn)班組建立起包括效率、質(zhì)量、成本3 個關(guān)鍵指標的精益管理模式，推行生產(chǎn)現(xiàn)場輔助作業(yè)看板、5S 工作規(guī)范、8D 精益報告等精益管理工具，實現(xiàn)了準時化生產(chǎn)。

隨著精益生產(chǎn)理論的不斷推廣與改進，其不僅在國外汽車行業(yè)發(fā)揮著越來越大的作用，其它行業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場也開始引入并實施精益生產(chǎn)。航天系統(tǒng)的生產(chǎn)班組管理主要是結(jié)合工作任務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本、班組文化等要素開展班組建設(shè)，并輔助開展系列“星級班組”“金牌班組”等創(chuàng)建活動。近年來，結(jié)合國家星級現(xiàn)場建設(shè)需要，部分優(yōu)秀的星級現(xiàn)場自行引入類似精益生產(chǎn)形式的管理思路，設(shè)立了一些管理指標和目視化看板，取得了一定的效果。

一、班組精益生產(chǎn)管理推進現(xiàn)狀

隨著國家政策、市場環(huán)境的變化，中國航天科技集團有限公司提出了“高質(zhì)量、高效率、高效益”發(fā)展總體要求。同時，結(jié)合生產(chǎn)成本高、質(zhì)量穩(wěn)定性低、準時化交付壓力大等現(xiàn)狀，山西航天清華裝備有限責(zé)任公司在管理中引入現(xiàn)代化精益生產(chǎn)理念，并初步形成了“精益設(shè)計、精益生產(chǎn)、精益管理”的構(gòu)架。為了深入推進精益生產(chǎn)管理在基層班組的落地，將精益思想融入日常班組管理中，突出“數(shù)字說話、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)評價”特點，公司開展班組精益指標管理模式的研究和實踐，以提高班組管理水平，助推“三高”發(fā)展。

隨著企業(yè)精益生產(chǎn)的推進，生產(chǎn)類班組精益管理暴露出以下問題：一是當前班組承擔的加工任務(wù)呈現(xiàn)多品種、變批量、變節(jié)點的典型特點，另外班組要承接各部門、各級組織的基礎(chǔ)管理工作，生產(chǎn)任務(wù)、管理工作異常繁重；二是班組管理模式較為傳統(tǒng)，多以會議傳達各級要求，每周一班組例會安排生產(chǎn)任務(wù)，每月底統(tǒng)計工作任務(wù)完成情況，班組工作記錄載體多為班組工作手冊、工時記錄本等，記錄內(nèi)容多是定性記錄和判斷，沒有有效形成改進、閉環(huán)機制；三是班組長、副組長往往身兼數(shù)職，疲于填寫各種手冊、記錄、報表，存在工作量大、效率低的現(xiàn)象，沒有結(jié)合日常的管理工作開展精益活動，精益工具應(yīng)用不充分，推進工作效果不明顯；四是班組生產(chǎn)任務(wù)安排后沒有建立快速反饋機制，監(jiān)控周期過長，由于班組生產(chǎn)任務(wù)監(jiān)控不到位，影響后續(xù)產(chǎn)品準時化交付，為補齊生產(chǎn)任務(wù)，常組織骨干加班加點，組員積極性不高；五是班組隱性生產(chǎn)成本逐年升高，如設(shè)備故障后產(chǎn)生的維修費用、關(guān)鍵設(shè)備利用率不高、數(shù)控刀具消耗費用增大等，直接影響車間的績效考核；六是班組的自我持續(xù)改善能力較弱，由于管理不系統(tǒng)、不閉環(huán)，不能及時暴露關(guān)鍵問題，班組內(nèi)改進措施不精準，總體改進效果不明顯；七是班組生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平參差不齊，現(xiàn)場6S 管理無統(tǒng)一規(guī)范。

二、航天生產(chǎn)班組精益指標管理介紹

為推進精益生產(chǎn)理念在基層班組的進一步落地，打造航天制造型企業(yè)精益生產(chǎn)班組，公司選取基礎(chǔ)較好的“韓利萍班組”為試點，制定了班組級精益指標管理實施方案。

1.班組精益指標方案設(shè)計

班組精益指標設(shè)計含指標類別的選取和指標考核點設(shè)計。

指標類別的選取。精益生產(chǎn)現(xiàn)場可分為生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、設(shè)備、成本、環(huán)境、人事七大要素，結(jié)合機加班組特點和航天產(chǎn)品的特殊性，班組精益指標重點圍繞生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、安全管理、設(shè)備管理和成本管理5 個要素進行設(shè)置。

指標考核點設(shè)計。參照公司、車間、班組的相關(guān)管理要求，將指標考核點設(shè)計為量化考核形式。生產(chǎn)管理設(shè)計直接勞動生產(chǎn)率（單位時間內(nèi)完成工時量，用以衡量人員技能）、項目節(jié)點按時完成率（各項計劃任務(wù)準時完成情況，用于衡量是否按需生產(chǎn)）2 個考核分指標；質(zhì)量管理設(shè)計一次交驗合格率（用以衡量工序內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量保證能力）考核指標；安全管理設(shè)計安全運行（安全預(yù)防為主，衡量安全運行保證能力）指標；設(shè)備管理設(shè)計重點設(shè)備利用率（用于衡量重點設(shè)備的綜合效率）指標；成本管理設(shè)計刀具損耗費率（單位工時的刀具費用，用于衡量產(chǎn)品加工的刀具成本）指標。此外，為確保問題閉環(huán)和工作持續(xù)改進，設(shè)置綜合改善率（用于衡量問題閉環(huán)情況）指標。

各管理要素分別設(shè)計相應(yīng)管理表單，設(shè)置明確的考核標準。班組精益管理表單內(nèi)容分為4 個部分：一是基礎(chǔ)信息，如班組序號、名稱、班組成員、成員基本情況等；二是班組及班組成員周期內(nèi)（日、周、月）的活動情況；三是異常事件發(fā)生的要因分析；四是精益指標發(fā)展趨勢情況。根據(jù)精益指標的類別和應(yīng)用需求，相關(guān)表單的管理周期設(shè)定為日、周、月、季度等。考慮到管理的便捷性，班組精益管理表單設(shè)計為只需要簡單填寫、類別選擇、顏色涂畫即可完成。班組級精益生產(chǎn)管理指標體系分為生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、設(shè)備、成本和綜合改善六大類，7 份精益指標管理表單包括直接勞動生產(chǎn)率統(tǒng)計表、項目節(jié)點按時完成率統(tǒng)計表、重點設(shè)備利用率統(tǒng)計表、質(zhì)量一次交驗合格率統(tǒng)計表、數(shù)控刀具費率統(tǒng)計表、安全運行統(tǒng)計表、問題改善率統(tǒng)計表。

2.班組精益指標管理流程

班組精益指標管理流程含班組精益指標管理分工、班組精益指標管理事項、班組精益指標管理總結(jié)、班組精益指標管理展示。

為促進班組自我改進、提升管理能力，精益指標采用以班組自我管理為主、車間或上級管理部門（人員）輔助的形式。根據(jù)精益指標的類別，班組內(nèi)設(shè)置對應(yīng)的6 類指標管理人員，分別為生產(chǎn)指標管理人員、質(zhì)量指標管理人員、安全指標管理人員、設(shè)備指標管理人員、成本指標管理人員、綜合指標管理人員。航天班組建設(shè)的基礎(chǔ)較好，各班組都設(shè)置有管理委員會，設(shè)置有各業(yè)務(wù)的兼職管理人員。班組精益指標管理充分借鑒已有基礎(chǔ)，在原有的管理組織架構(gòu)基礎(chǔ)上將班組中副組長、兼職管理人員經(jīng)過培訓(xùn)、訓(xùn)練轉(zhuǎn)化為精益指標管理人員，如班組計劃員負責(zé)生產(chǎn)指標管理、質(zhì)量員負責(zé)質(zhì)量指標管理、安全員負責(zé)安全指標管理等，班組內(nèi)管理人員可以一人負責(zé)多個指標的管理。班組精益指標管理統(tǒng)計表見表1。

班組精益指標管理人員負責(zé)收集、整理周期內(nèi)班組相應(yīng)指標的基礎(chǔ)信息，必要時申請車間或上級部門（人員）的協(xié)助，完成分管指標的記錄、監(jiān)控和分析，針對異常點提出改進意見，并填寫到相應(yīng)的表格中。班組長匯總各指標管理表單及改進相關(guān)信息，對班組精益指標完成情況進行綜合分析，形成班組精益指標管理綜合報告，每月組織召開班組精益指標管理例會（可以與原班組例會調(diào)整、整合），結(jié)合進行班組績效的考評工作。班組精益指標管理例會的重點是對精益指標異常情況及原因進行分析，可以應(yīng)用5W1H 法討論并確定改進措施，形成會議待辦事項，確保持續(xù)改進。根據(jù)會議討論情況，班組長進一步修訂班組精益指標管理報告，最后報送車間相關(guān)精益管理人員。

表1 精益指標管理統(tǒng)計表

為促進班組精益指標管理公開化、導(dǎo)向性，在生產(chǎn)班組現(xiàn)場設(shè)置了班組精益指標管理看板，看板內(nèi)容分為整體趨勢控制、指標具體情況和問題閉環(huán)展示3 個部分。整體趨勢控制部分包含生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、設(shè)備和成本類別指標年度動態(tài)信息；指標具體情況區(qū)域展示包含生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、設(shè)備和成本類別具體指標的短周期內(nèi)（日、周、月）動態(tài)信息情況；問題閉環(huán)區(qū)域包括現(xiàn)場問題展示和問題改善展示表單，包含問題原因分析、改進措施和執(zhí)行情況，形成工作閉環(huán)。

三、班組精益指標管理模式實踐

1.實踐效果

通過在試點班組“韓利萍班組”實踐精益指標管理，能夠通過數(shù)據(jù)及時發(fā)現(xiàn)班組生產(chǎn)管理中的問題，并以精益生產(chǎn)工具進行持續(xù)改善，不斷提高班組的精益管理能力。針對某典型產(chǎn)品實施的《某產(chǎn)品快速換產(chǎn)精益改善項目》通過零點定位工裝，使換產(chǎn)時間由30 分鐘縮短為8 分鐘，提高效率3 倍以上，班組項目節(jié)點按時完成率呈上升趨勢，2019年較2018 年上升18.1%，達到97%，說明班組準時化生產(chǎn)保證能力明顯增強；針對精益指標管理中成本管控指標異常情況，對數(shù)控刀具消耗較大問題開展的《典型零件數(shù)控銑削粗加工刀具費率降低改善項目》當年節(jié)創(chuàng)價值達到14 萬元，班組可控制造（刀具）費率由2018 年度17.5 元/小時降低到2019 年的11.4 元/小時，可控制造（刀具）費率保持逐年下降。

在實踐過程中，班組全員聚焦崗位需求，結(jié)合生產(chǎn)現(xiàn)場具體情況針對性持續(xù)改善，提升了產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，降低了生產(chǎn)成本，人員技能和班組自我管理水平得到有效提升，形成了多項創(chuàng)新成果，達到班組與個人共贏。

2.注意事項

班組精益指標管理系統(tǒng)性強、涉及人員多，實施過程中必須充分營造良好的精益生產(chǎn)氛圍，引導(dǎo)全員參與，共同開展精益改善活動。隨著生產(chǎn)現(xiàn)場問題的發(fā)現(xiàn)和改進，要爭取車間和上級部門一定的軟件、硬件和經(jīng)費支持，確保改進措施能夠落地。同時，結(jié)合生產(chǎn)班組現(xiàn)狀，針對信息化條件較好的班組，可以將精益指標管理融合到信息化系統(tǒng)中，如用電子表單代替紙質(zhì)表單、電子看板代替現(xiàn)場看板，并借助信息化系統(tǒng)實現(xiàn)班組精益指標信息的自動統(tǒng)計、在線分析和提前預(yù)警，實現(xiàn)班組管理的數(shù)字化。

山西航天清華裝備有限責(zé)任公司通過實施班組精益指標管理提高了生產(chǎn)班組的綜合效益，是班組管理能力提升的重要手段。班組精益指標管理應(yīng)用實踐為生產(chǎn)班組精細化管理的標準化、規(guī)范化提供了成功經(jīng)驗，也對推動航天制造的精益化與數(shù)字化具有十分重要的意義，具有一定的推廣應(yīng)用價值。