企業(yè)全面預算管理體系建設與優(yōu)化

郝培培

摘要：在大多數(shù)企業(yè)中，預算管理的實施效果往往不盡如人意。僅作為財務部門的管理工具，其他部門參與度有限，僅限于成本費用管控，與經(jīng)營計劃缺乏關聯(lián)，重編制輕控制，預算與業(yè)務執(zhí)行兩張皮，預算與績效評價相脫節(jié)。預算管理體系建設應當能夠?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營計劃予以細化和具體化，有效地規(guī)劃和配置資源，并通過績效評價將發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、業(yè)務運營銜接起來，真正提升企業(yè)的目標管理水平。

關鍵詞：全面預算管理;企業(yè)戰(zhàn)略;預算編制;預算執(zhí)行監(jiān)控;差異分析程序

一、傳統(tǒng)預算編制模式存在的問題

傳統(tǒng)預算的編制基礎不科學，通常只關注表象，而不挖掘深層原因及企業(yè)內(nèi)部隱藏因素。通常側(cè)重于控制結(jié)果而不是關注過程控制，管理者通常按固定比例武斷地削減預算，這種一刀切降低成本的做法，忽略了那些向客戶提供直接服務的部門以及具有發(fā)展優(yōu)勢的部門的特殊情況，也忽略了那些成本低廉而經(jīng)營成果顯著的部門。傳統(tǒng)預算容易與企業(yè)長期戰(zhàn)略脫節(jié)。在大多數(shù)企業(yè)中，預算與長期戰(zhàn)略基本沒有關系，管理者的注意力和行動多集中于短期經(jīng)營的細節(jié)，而不關注長期戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，很多預算并不能明確反映企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。傳統(tǒng)預算的控制作用不明顯。很多企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀就是“年初編一編，年終看一看，年終不用管”。出現(xiàn)這種情況的主要原因在于，很多企業(yè)將預算作為在計劃經(jīng)濟體制下，向上級單位提出原材料采購及產(chǎn)品銷售需求的報表，而不是企業(yè)自身管理的工具，這不是預算能不能應用于管理的問題，而是企業(yè)有沒有將預算應用于管理的問題。

二、戰(zhàn)略導向構(gòu)建全面預算管理模型結(jié)構(gòu)及要素

要解決傳統(tǒng)預算的一系列局限性，預算目標一定要具有科學性、合理性、可行性，更重要的還要樹立預算的權(quán)威性，企業(yè)的預算已經(jīng)制定并批準實施，應如同一部企業(yè)內(nèi)部的“憲法”，各職責部門必須執(zhí)行。預算本身不是目的，預算的目的是為了控制。因此企業(yè)必須建立預算約束和激勵機制，明確規(guī)定各責任單位和員工的權(quán)利、責任，對違反預算或執(zhí)行不力的經(jīng)濟行為和部門（員工）必須予以嚴格處罰，而對執(zhí)行預算和目標完成情況好的，則應給予必要的物質(zhì)和精神獎勵，以激勵全體員工充分發(fā)揮其工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，確保預算目標的完成。另外，企業(yè)必須定期檢查預算的執(zhí)行情況，如果前提已經(jīng)發(fā)生重大變化，應當嚴格按規(guī)定要求調(diào)整預算，使之符合內(nèi)外部環(huán)境的變化。

這就需要將全面預算上的各個價值鏈、流程、作業(yè)都串起來形成一個閉環(huán)。全面預算管理就是不斷循環(huán)全面預算管理過程：PDCA，也即計劃、執(zhí)行、檢查、處理。

（一）P（Plan）計劃階段——預算目標的確定及編制審核

我們在接到預算編制任務的時候，第一件事肯定不是忙著編制預算，而是要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標分解，制定年度工作計劃，再進行層層分解為月度計劃，各責任單位根據(jù)自己的職責以及簽訂的責任目標編制預算。沒有戰(zhàn)略目標做基礎的預算那就真的成了“編造預算”。企業(yè)通過對預算的分期控制，一步步實現(xiàn)年度預算目標。

（二）D（Do）執(zhí)行階段——預算執(zhí)行控制與分析

開篇我們就提到企業(yè)預算管理，往往出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象，主要是缺乏正確認識和精細有效的監(jiān)督與控制。預算編制完成，不能只是作為一個固定的“標尺”，而是一個不斷推進的動態(tài)過程，也是運用PDCA循環(huán)管理預算的動態(tài)控制螺旋上升的過程。對預算執(zhí)行與控制的管理過程，實則是一個圍繞經(jīng)營目標展開工作的過程。通過對預算執(zhí)行進度的動態(tài)跟蹤，對異常情況或偏差較大的項目，歸口管理部門應及時查找原因、提出措施與建議，避免預算偏離計劃，使預算圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標不斷的修正，不斷地發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中存在的問題。

（三）C（Check）檢查階段——預算考核與監(jiān)督

檢查階段的主要工作就是檢測預算目標的完成情況，預算管理中取得的成果和存在的問題，達標和未達標項的原因分析。更重要的是對預算的考核結(jié)果進行原因分析，澄清預算考核項中加減分的原因，為后面的工作開展提供經(jīng)驗。

（四）A（Action）總結(jié)階段——預算反饋

對預算執(zhí)行情況進行檢查后，針對預算管理中出現(xiàn)的問題要進行必要的分析，提出修正和改進的措施，將預算的執(zhí)行與控制管理與預算監(jiān)督考核改善結(jié)合起來，這是預算管理的重要工作。改進的方式可從兩方面入手，一個是對人，即提高人員的素質(zhì)與工作效果。另一個是對事，即全面預算管理中所有涉及的循環(huán)控制點完善措施策略。

三、企業(yè)為什么要進行全面預算管理與控制

凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的重要管理模式，通過對業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適當?shù)姆謾?quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價，來實現(xiàn)企業(yè)資源合理配置并真實反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。

第一，實施全面預算管理可以促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。第二，全面預算管理具有提高資金運作效率的作用。第三，全面預算管理可以對企業(yè)實施內(nèi)部控制，防范企業(yè)風險。第四，全面預算管理可以考核各部門的業(yè)績，起到激勵作用。

四、怎樣編制預算

（一）預算編制的流程和時間管理

全面預算的流程管理一般通過流程圖的形式列示和管理，并且嚴格規(guī)定各部門編制預算的內(nèi)容、提交的時間、審核的程序、調(diào)整的方式、分析的內(nèi)容與時間、考核的頻率和方式。比如企業(yè)各部門在編制預算時，先根據(jù)部門內(nèi)部崗位進行下一年度的預算編制，個人預算編制需要按照其工作職責是否變動，提交工作總結(jié)和下一年度工作計劃，并編制收入、費用或其他專項預算;部門審核通過后進行部門匯總，形成部門預算。

企業(yè)在編制年度預算時，從預算編制準備到培訓，正式編制、層層審核、匯總、預算批準和下達等每個程序都需要時間控制和管理，否則就會導致整個預算流程完成的延滯。

（二）從需求分析開始的預算編制方法——零基預算

不同的預算編制方法各有優(yōu)缺點，企業(yè)應根據(jù)自己的實際情況來選擇適當?shù)姆椒?。無論選擇哪種方法，其最終的目的都是為了預算工作的順利開展，以保證企業(yè)的良性發(fā)展。而零基預算就是對所有的預算支出均以零為基礎，從實際需要出發(fā)，逐項審議各種費用開支的必要性、合理性以及開支金額的大小，從而確定預算成本。

第一，各預算部門結(jié)合企業(yè)的總體目標和部門的具體任務，提出預算期內(nèi)需要發(fā)生的各種業(yè)務活動及其費用開支的性質(zhì)、目的和數(shù)額。第二，對各項預算方案進行成本—效益分析，即對每一項業(yè)務活動的所需費用與所得進行對比，權(quán)衡得失，據(jù)以判斷各項費用開支的合理性及優(yōu)先順序。第三，根據(jù)經(jīng)營的客觀需要與一定期間資金供應的實際可能，在預算中對各個項目進行擇優(yōu)安排，分配資金，落實預算。第四，劃分不可延緩費用項目和可延緩費用項目，在編制時，根據(jù)預算期內(nèi)可供支配的紙幣數(shù)額在各項目之間進行分配。應優(yōu)先安排不可延緩項目的支出。

五、全面預算執(zhí)行監(jiān)控的重點

為了節(jié)約人力、物力，預算執(zhí)行監(jiān)控要有側(cè)重點，一般而言，預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控重點，主要是企業(yè)的業(yè)務流和資金流兩部分內(nèi)容。

（一）業(yè)務監(jiān)控

企業(yè)預算控制的好壞，在一定程度上取決于組織是否有效，組織結(jié)構(gòu)既有變化又相對穩(wěn)定，企業(yè)應該根據(jù)自身的經(jīng)營規(guī)模、內(nèi)部條件和財務戰(zhàn)略，構(gòu)建并調(diào)整適合自身情況的組織結(jié)構(gòu)，從而提高管理效率、充分利用資源、減少內(nèi)部摩擦并降低組織成本，以獲取最大的企業(yè)效益。

業(yè)務控制的重點主要包括：銷售與收款、生產(chǎn)成本控制、采購成本控制、重點費用控制。

（二）資金監(jiān)控

資金運動被譽為企業(yè)的血液循環(huán)系統(tǒng)，血液循環(huán)是否順暢，直接關系著企業(yè)的生死存亡，而處于整個資金運動系統(tǒng)核心位置的現(xiàn)金流，幾乎與所有部門、所有業(yè)務相關，雖然很分散，但如果因此忽略對資金流的監(jiān)控，將會給企業(yè)帶來巨大的財務風險。很多企業(yè)在實務中都設置內(nèi)部資金中心，在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營責任制度的基礎上，引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對企業(yè)內(nèi)部各責任單元實施行為控制、資金服務、成果考核與信息反饋的企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。

六、預算差異分析的程序

預算差異分析有利于及時發(fā)現(xiàn)預算管理中存在的問題，是控制和評價職能得以發(fā)揮的重要手段。

①確定分析對象及分解標準。②收集差異信息。③差異信息計算與分解。④判斷差異的重要程度。⑤對重要差異進行解釋。⑥對差異分析結(jié)果進行確認。

七、避免預算管理過程中的錯誤傾向

（一）避免預算過繁過細

有些企業(yè)認為，預算作為一種管理控制的手段，應對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出細致的規(guī)定。這會使各職能部門缺乏應有的自由，這不可避免地會影響到企業(yè)運營的效率。究竟預算應細微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度確定。

（二）避免讓預算目標取代企業(yè)目標

在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預算的規(guī)定進行，但卻忘記了首要的職責是要實現(xiàn)企業(yè)的目標。

（三）避免因循守舊

以歷史的情況作為評判的依據(jù)。比如職能部門年度的日常支出預算的標準，因此職能部門有可能會故意擴大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預算標準。

（四）避免一成不變

要對預算進行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應當調(diào)整預算或重新制定預算，以達到預期的目標。

全面預算管理的各個步驟是環(huán)環(huán)相扣的，某一個環(huán)節(jié)做得不好，就會導致整個預算管理過程的整體效果。全面預算是全方位、全員預算，不是哪個部門或是哪個人的事，需要所有業(yè)務環(huán)節(jié)以及業(yè)務環(huán)節(jié)上的所有人積極參與進來，才能達到預期效果。通過優(yōu)化預算體系，不斷提升全面預算管理水平，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，優(yōu)化企業(yè)的組織協(xié)調(diào)與精益管理水平。通過預算的考核體系，考察全面預算的執(zhí)行情況，考察預算組織的執(zhí)行效率，甚至從更高的層面來優(yōu)化全面預算，如業(yè)務模式改進，業(yè)務流程改進，管理流程改進，商業(yè)模式改進等，診斷在哪里可以做改進優(yōu)化，經(jīng)過多年的運行，讓全面預算系統(tǒng)真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略工具。

參考文獻：

[1]周國海.《全面預算管理與實務》[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2017.

[2]王化成，佟巖，李勇.《全面預算管理》 [M].北京：中國人民大學出版社，2004.