基于HR視角的酒店員工流失問題及對(duì)策研究

摘 要：在激烈的市場競爭環(huán)境和疫情常態(tài)化管理情況下，服務(wù)業(yè)的經(jīng)營方式與管理方式都出現(xiàn)了新的變化。星級(jí)酒店要想提高市場競爭力，必須要具有人才優(yōu)勢。目前，星級(jí)酒店作為服務(wù)類企業(yè)的重要組成部分，在吸引人才、使用人才、留住人才等方面的優(yōu)勢并不明顯。因此，如何為企業(yè)創(chuàng)造人才優(yōu)勢是一個(gè)非常值得深入研究的問題。本文以筆者下企業(yè)鍛煉的酒店為案例研究，基于HR的視角，研究其員工流失現(xiàn)狀，分析造成其員工流失的原因，然后結(jié)合相關(guān)理論研究成果給出相應(yīng)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：HR;星級(jí)酒店;員工流失;對(duì)策

本文索引：廖燕平.<標(biāo)題>[J].商展經(jīng)濟(jì)，2021（22）：-126.

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.22.37

筆者曾經(jīng)于2021年3月至8月在太倉某星級(jí)酒店進(jìn)行了為期半年的下企業(yè)鍛煉，擔(dān)任人力資源部總監(jiān)助理一職，期間主要任務(wù)是協(xié)助人力資源總監(jiān)處理關(guān)于人力資源規(guī)劃、招聘與錄用、員工培訓(xùn)、員工素質(zhì)測評(píng)、績效指標(biāo)制定與實(shí)施、薪酬發(fā)放、員工關(guān)系管理、企業(yè)文化建設(shè)等方面的內(nèi)容。在下企業(yè)鍛煉期間，我發(fā)現(xiàn)酒店是一個(gè)高流失率的行業(yè)。本文正是這半年實(shí)踐的研究成果與結(jié)論。

1 員工流動(dòng)與員工流動(dòng)管理

員工流動(dòng)是指組織的員工離開原來的工作崗位，走向新的工作崗位的過程。它包括人員流入、人員內(nèi)部流動(dòng)、人員流出。員工流動(dòng)管理則指組織為確保人力資源滿足當(dāng)下和未來的需要，從社會(huì)資本角度出發(fā)，對(duì)人力資源的流入、內(nèi)部流動(dòng)和流出進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的管理過程。

酒店員工流失是人員流出的一種，是指員工通過與酒店企業(yè)相互選擇而實(shí)現(xiàn)職業(yè)、就職單位或就職地區(qū)的變換。酒店員工流失又有顯性流失和隱性流失兩種。所謂的顯性流失就是當(dāng)員工對(duì)崗位的薪酬待遇、人際關(guān)系或其他原因而產(chǎn)生物質(zhì)與精神的不滿，辭掉工作另謀出路;而隱性流失就是員工沒有離開工作崗位不是出于對(duì)工作滿意，而是出于保健因素，但對(duì)工作采取的是消極怠工的方式，對(duì)工作毫無熱情，失去了原本崗位應(yīng)該產(chǎn)生的績效。不管哪一種流失方式，都會(huì)對(duì)酒店的形象和經(jīng)營造成損失，嚴(yán)重則影響酒店的生存。

2 酒店員工流失的特點(diǎn)分析

2.1 員工流失時(shí)間，呈現(xiàn)階段性規(guī)律

酒店是一個(gè)高離職率的行業(yè)，所以招聘錄用工作是人力資源部門的常態(tài)化工作。但筆者同時(shí)發(fā)現(xiàn)，酒店員工流失時(shí)間呈現(xiàn)階段性規(guī)律，高流失率時(shí)間主要集中于員工的試用期、工作兩年后對(duì)工作晉升期待期這兩個(gè)階段，以及3～5年的工作疲勞迷茫期。究其原因，員工在試用期，剛進(jìn)入工作崗位，對(duì)工作環(huán)境需要適應(yīng)，對(duì)工作內(nèi)容需要熟悉，對(duì)同事關(guān)系需要塑造，對(duì)公司規(guī)定需要了解，如果酒店不重視新進(jìn)員工的崗位培訓(xùn)，就會(huì)給員工造成工作上和心理上的負(fù)擔(dān)，如果適應(yīng)不了，由于試用期規(guī)則約束較少，很多員工就會(huì)快速選擇離開工作崗位;而員工經(jīng)過了兩年的工作，工作程序與工作內(nèi)容都熟悉之后，對(duì)工作有了期待，希望得到晉升，如果這個(gè)受尊重的需求沒有得到滿足，作為工作經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工，就會(huì)考慮另謀出路;而在酒店工作3～5年的員工，通常會(huì)因?yàn)殚L時(shí)間從事相同的工作而產(chǎn)生厭倦感，若此時(shí)HR部門沒有給員工明確的職業(yè)生涯規(guī)劃和晉升計(jì)劃，員工在工資報(bào)酬、精神獲得感和自我實(shí)現(xiàn)需要等方面均沒有得到滿足，就容易離開崗位謀求新的發(fā)展甚至新的行業(yè)。

2.2 職位等級(jí)越低，流失率越高

在酒店各運(yùn)營部門中，崗位分對(duì)客部門與后勤服務(wù)部門，崗位級(jí)別各有不同。其中，筆者發(fā)現(xiàn)基層對(duì)客服務(wù)人員的流失率最高，達(dá)到85%，集中在餐飲與客房部門;其次是領(lǐng)班級(jí)別的人員，分別為35.2%和18.5%，而主管以上級(jí)別的流失率相對(duì)較低。這是因?yàn)?，在酒店中，崗位不同，薪酬待遇不同，社?huì)觀念中的階層劃分也不同。管理崗位在社會(huì)評(píng)價(jià)和薪酬待遇方面都屬于較高層，且上班時(shí)間比較符合生活規(guī)律，工作內(nèi)容比較有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，較有職業(yè)獲得感，他們比較容易滿足當(dāng)前的工作狀態(tài)，故而流失率較低;而基層員工特別是對(duì)客服務(wù)人員的待遇較差，且工作量大煩瑣，加之倒班制使生活不規(guī)律，社會(huì)地位評(píng)價(jià)較低，這些員工對(duì)工作狀態(tài)容易產(chǎn)生不滿而造成離職。

2.3 流失方向呈現(xiàn)多元化

不管是酒店員工還是其他行業(yè)員工，在更換工作的時(shí)候，都會(huì)對(duì)自己提出更高的要求，比如，薪資待遇更好、升職空間更大、工作壓力更小、企業(yè)知名度更高。一些員工在離開酒店之后還是繼續(xù)從事相同行業(yè)，但薪資待遇、崗位都更加令其滿意，特別是流向一些著名酒店集團(tuán)管理的酒店，如雅高、假日集團(tuán)等。而一些員工厭倦了酒店業(yè)的工作，轉(zhuǎn)行嘗試其他工作，但基本上集中于服務(wù)行業(yè)。因此流失方向呈現(xiàn)多元化趨勢。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2021年，筆者下企業(yè)鍛煉的酒店數(shù)據(jù)表明，全年共流失員工13人，有3人流入到高星級(jí)酒店，有3人流入到同規(guī)模的餐廳工作，有5人已流出餐飲行業(yè)，有2人不知去向。這表明酒店員工流失不僅在行業(yè)內(nèi)流動(dòng)也存在跨行業(yè)流動(dòng)，流失方向呈多元化。綜上，如何培養(yǎng)酒店員工的忠誠度成了酒店管理的一個(gè)重要課題。

3 酒店員工流失的原因分析

3.1 酒店行業(yè)薪資待遇普遍較低

由于疫情防控等原因，這兩年酒店經(jīng)營與發(fā)展情況并不容樂觀，不少企業(yè)處于虧損經(jīng)營狀態(tài)，也因?yàn)榭土髁考眲∠陆担斐蓡T工上班時(shí)間不固定，給員工支付的薪資也比較低。管理層員工的薪資有同幅度降低，而服務(wù)類員工的薪資待遇更是難以滿足員工的生活需求，服務(wù)類員工的工資基本的組成方式是：基本工資+部門績效+全勤獎(jiǎng)，其中部門績效各部門之間差距較大，全勤獎(jiǎng)金額較少，一般為100～200元之間，對(duì)員工吸引力不大，且沒有激勵(lì)性質(zhì)更有效的績效獎(jiǎng)等其他福利。下面是筆者下企業(yè)鍛煉酒店的對(duì)客部門的工資情況，與其他行業(yè)相比，薪資較低且加薪可能性較低，對(duì)員工無法產(chǎn)生激勵(lì)，甚至無法滿足較舒適的生活條件，酒店員工大量流失在所難免。

3.2 酒店高層忽視員工滿意度

員工是支持企業(yè)正常運(yùn)營的關(guān)鍵因素，沒有優(yōu)秀的員工，就沒有優(yōu)質(zhì)的企業(yè)，企業(yè)員工的工作態(tài)度對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營具有直接的影響。然而，目前大部分酒店都忽略了員工對(duì)企業(yè)的滿意度，只是一味地要求員工努力為酒店付出，卻少有主動(dòng)為員工提供更多福利，目前酒店只為管理層提供“五險(xiǎn)一金”，基層員工只提供五險(xiǎn)，且只是國家規(guī)定的最低標(biāo)準(zhǔn)，并沒有其他福利，在這樣的薪酬和福利供給條件下，必然會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。

3.3 工作缺乏晉升空間

雖然人力資源管理理論中認(rèn)為員工是企業(yè)的最大財(cái)富，人力是資本而非成本，但現(xiàn)存的酒店由于自身經(jīng)營的困難及思想觀念較傳統(tǒng)，還是更加注重利潤收益等較為直觀的收益。只有部分世界酒店管理集團(tuán)如雅高、假日集團(tuán)等才為員工量身定制符合組織戰(zhàn)略與個(gè)人實(shí)際需要的職業(yè)生涯規(guī)劃。如此，很多基層員工往往會(huì)覺得日常工作沒有前景，無聊乏味，無法提高員工的工作熱情，更何況是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生忠誠感和歸屬感。

另外，由于酒店基層員工的高流失率，且基本上都是新員工，急需員工培訓(xùn)與素質(zhì)測評(píng)，但同樣因?yàn)楦吡魇?，管理層不愿意花大量精力與金錢進(jìn)行員工培訓(xùn)，因?yàn)樗麄儞?dān)心員工培訓(xùn)好了就離職了，培訓(xùn)成本太高，這就形成了一個(gè)悖論。因此，酒店就算因?yàn)閯傂柽M(jìn)行培訓(xùn)，也會(huì)選擇最為簡單的技能培訓(xùn)，較具功利性，目光短淺，或者因?yàn)榕嘤?xùn)而培訓(xùn)，沒有考慮員工實(shí)際需求，沒有真正開發(fā)員工的潛能。而人力資源部門的工作僅停留在日常事務(wù)性管理層面，相對(duì)忽視了員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，影響了員工積極性。

3.4 企業(yè)文化建設(shè)缺失

企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營理念、產(chǎn)品質(zhì)量、管理觀念等的集中價(jià)值體現(xiàn)，對(duì)凝聚員工具有重要作用。然而大部分管理人員文化意識(shí)淡薄、管理知識(shí)落后于行業(yè)發(fā)展，對(duì)激勵(lì)機(jī)制也沒有深層次的認(rèn)識(shí)和了解，無法充分利用企業(yè)文化對(duì)員工形成無形卻牢固的管理。雖然大部分酒店都會(huì)進(jìn)行團(tuán)建，要求員工有奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)，要積極向上，但企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo)還不夠明確，企業(yè)與員工之間缺乏有效的溝通，員工也無法對(duì)企業(yè)產(chǎn)生真正的認(rèn)可，因此企業(yè)文化就是一紙空文，并無著力點(diǎn)，員工也就不能形成有效的凝聚力，導(dǎo)致員工沒有歸屬感而造成較大流動(dòng)性。

4 降低酒店員工高流失的對(duì)策

4.1 進(jìn)行合理的薪酬調(diào)整

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，大部分人只有在保證基本的生理需要和安全需要的前提下才會(huì)追求精神層面的需要，而物質(zhì)激勵(lì)是最直接有效的激勵(lì)方式。因此，酒店需要進(jìn)行薪酬調(diào)整：第一，薪酬整體調(diào)整。酒店需要根據(jù)國家宏觀政策、物價(jià)水平、工作時(shí)間、經(jīng)營績效等調(diào)整薪酬體系，使薪酬情況符合時(shí)代特點(diǎn)，確保薪酬對(duì)員工的激勵(lì)效果。第二，薪酬個(gè)別調(diào)整。酒店應(yīng)該根據(jù)不同崗位進(jìn)行薪酬檔次的定期調(diào)整與不定期調(diào)整。通過對(duì)薪酬檔次的定期調(diào)整，可以使員工更加注重公司的考核制度，使員工在完成銷售任務(wù)的基礎(chǔ)上向更高標(biāo)準(zhǔn)努力。而不定期調(diào)整指的是在員工由于種種原因調(diào)換崗位之后對(duì)其薪酬級(jí)別的調(diào)整，根據(jù)員工的業(yè)績及考核成績決定薪酬上升或下降，達(dá)到最高檔位后不再變化。

4.2 建立員工滿意度監(jiān)控機(jī)制

酒店應(yīng)該充分重視員工的滿意度，建立健全員工滿意度監(jiān)控機(jī)制，時(shí)刻了解員工的工作狀態(tài)。首先，建立員工申訴機(jī)制。因?yàn)樾袠I(yè)的特殊性，“客人永遠(yuǎn)是對(duì)的”和服從理念，員工在日常工作的過程中，由于管理層水平問題、客人素質(zhì)問題，一定會(huì)遭受不公正待遇，都希望能夠找到一個(gè)有效的渠道來訴苦。其次，建立員工辭職談話機(jī)制。當(dāng)員工選擇辭職時(shí)，多數(shù)是因?yàn)閷?duì)工作狀態(tài)的不滿，此時(shí)不應(yīng)該立刻批準(zhǔn)員工的辭職，而應(yīng)該及時(shí)了解原因，在給予安慰的情況下盡可能避免員工的流失。最后，加強(qiáng)與員工之間的交流溝通。在日常工作中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能只注重對(duì)員工工作狀態(tài)的管理，更應(yīng)該注重非正式溝通，如談心談話等，深入了解員工的需求，為員工提供幫助，使員工對(duì)酒店產(chǎn)生歸屬感。

4.3 為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃

酒店應(yīng)該積極為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，以預(yù)防基層員工的大量流失。

第一，酒店應(yīng)該盡量完善員工晉升機(jī)制。給員工希望與動(dòng)力，給員工創(chuàng)造發(fā)展空間。具體可以通過輪崗、工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作時(shí)間彈性化等更多人性化的做法，特別是輪崗制，讓員工學(xué)到更多的知識(shí)與技能，挖掘自身潛力，從而找到更適合自己的崗位。

第二，為每一位員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯管理就是企業(yè)通過科學(xué)的測評(píng)手段，為員工制定適合其發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃，并為其提供可實(shí)現(xiàn)的發(fā)展平臺(tái)。酒店在制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)應(yīng)充分尊重員工個(gè)體的差異，使得員工個(gè)人與職位匹配。據(jù)調(diào)研表明，企業(yè)在招聘新員工時(shí)如果強(qiáng)調(diào)企業(yè)關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展前途，并且能向應(yīng)聘人員介紹企業(yè)職業(yè)生涯管理，往往可以取得明顯優(yōu)勢。

第三，酒店在做員工職業(yè)生涯管理時(shí)必須重視目標(biāo)整合。要充分考慮員工的個(gè)人需要、特點(diǎn)、興趣及發(fā)展目標(biāo)，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，設(shè)計(jì)符合員工需求的個(gè)人目標(biāo)，激發(fā)員工的奉獻(xiàn)精神，最終實(shí)現(xiàn)酒店、部門、員工的三贏。

4.4 利用企業(yè)文化增強(qiáng)凝聚力

組織有成長、成熟、衰退的過程，合理的員工流動(dòng)對(duì)酒店保持活力是有益的。卡茲組織壽命學(xué)說表明，組織的最佳年齡區(qū)為1.5～5年，超過5年，員工的思維定式形成，組織呈現(xiàn)老化和喪失活力的態(tài)勢。因此，酒店不僅要保證員工的流動(dòng)處于一個(gè)合理的地位，還要增強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，它是摸不著、看不見的，但是其所具有的激勵(lì)作用卻不容小覷。在酒店的內(nèi)部，確立積極有效、樂觀向上的企業(yè)文化很有必要，而企業(yè)文化的構(gòu)建主要包含以下內(nèi)容：第一，營造彈性、寬松的工作環(huán)境。酒店要為員工提供靈活、開放、自主的工作環(huán)境。第二，制定關(guān)懷員工計(jì)劃。酒店要加強(qiáng)管理層與員工的交流，通過不同的關(guān)懷手段，與員工建立心靈溝通，達(dá)到感情認(rèn)可，使員工愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)。因此要建立健全企業(yè)與員工的溝通渠道，及時(shí)知道他們的心理訴求，聽取他們的意見和建議，形成共生共贏的局面。

總之，對(duì)酒店員工流失現(xiàn)象的深入研究和對(duì)策分析至關(guān)重要。酒店企業(yè)員工的流失由多方面因素引起，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分重視提高員工滿意度的方法，通過努力為員工提供滿意的福利待遇、了解并尊重員工、為員工營造良好的工作環(huán)境、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)等措施，使員工充滿工作動(dòng)力，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，并愿意長期為企業(yè)效力。

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