基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)并購績效研究

鐘意

【摘 ?要】在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，國際市場競爭日益激烈，企業(yè)為提高市場占有率、提升國際競爭力，跨國并購成為其實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張與多元化經(jīng)營的重要戰(zhàn)略選擇。論文基于平衡計(jì)分卡的視角，以三一重工并購案為例進(jìn)行績效分析，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)維度闡述并購為企業(yè)帶來的影響，總結(jié)成功的并購經(jīng)驗(yàn)，為其他工程機(jī)械企業(yè)并購提供建議參考。

【Abstract】In the context of economic globalization， the international market competition is becoming increasingly fierce. In order for enterprises to improve their market share and international competitiveness， cross-border mergers and acquisitions have become an important strategic choice for them to achieve expansion and diversified operations. Based on the perspective of balanced score card， this paper takes the merger and acquisition case of SANY Heavy Industry as an example for performance analysis， expounds the impact of merger and acquisition on the enterprise from the four dimensions of finance， customers， internal process， learning and growth， summarizes successful merger and acquisition experience， and provides suggestions and references for mergers and acquisitions of other construction machinery enterprises.

【關(guān)鍵詞】跨國并購;工程機(jī)械行業(yè);平衡計(jì)分卡;績效分析;啟示與建議

【Keywords】cross-border mergers and acquisitions; construction machinery industry; balanced score card; performance analysis; enlightenment and suggestions

【中圖分類號】F275;F271 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2021）12-0134-03

1 引言

近年來，隨著“一帶一路”倡議的實(shí)施，企業(yè)逐步向海外拓展市場，我國工程機(jī)械企業(yè)不斷加快“走出去”的步伐。企業(yè)合理地規(guī)劃并購戰(zhàn)略可以最大限度地實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，在市場競爭中占據(jù)有利地位。三一重工成功并購普茨邁斯特的案例對中國制造企業(yè)的跨國并購具有借鑒意義，有助于降低并購風(fēng)險(xiǎn)，提高跨國并購的成功率。

2 案例背景介紹

2.1 并購方介紹

三一集團(tuán)有限公司成立于1994年11月12日，主要從事工程機(jī)械的研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)，公司主要生產(chǎn)混凝土機(jī)械、挖掘機(jī)械、起重機(jī)械、筑路機(jī)械等產(chǎn)品?；炷猎O(shè)備的市場占有率在國內(nèi)居于首位，成為中國第一品牌。三一以“品質(zhì)改變世界”的使命，不斷提升研發(fā)能力與科學(xué)創(chuàng)新能力，以先進(jìn)的技術(shù)、卓越的品質(zhì)使之成為國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

2.2 目標(biāo)公司介紹

普茨邁斯特有限公司成立于1958年，是一家擁有全球性銷售網(wǎng)絡(luò)的集團(tuán)公司。該集團(tuán)從事用于工程建造和大型項(xiàng)目建設(shè)的設(shè)備開發(fā)、生產(chǎn)與銷售。其主要產(chǎn)品為各類混凝土泵車和拖式泵等。通過銷售高質(zhì)量產(chǎn)品、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，普茨邁斯特建立了良好的品牌效應(yīng)，打通了世界市場的營銷網(wǎng)絡(luò)。

2.3 并購成果

三一重工于2012年1月正式宣布成功收購德國普茨邁斯特。在后期的高效整合過程中，三一重工根據(jù)實(shí)際需求完善管理體系、培養(yǎng)高質(zhì)量的管理團(tuán)隊(duì)、積極推進(jìn)協(xié)同管理、加強(qiáng)文化交流、實(shí)現(xiàn)品牌優(yōu)勢與戰(zhàn)略資源的整合、提升財(cái)務(wù)質(zhì)量、提高盈利能力，實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)的最大化。

2.4 并購動因分析

①企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。開拓海外市場、拓寬產(chǎn)品銷售渠道是三一重工未來的重要目標(biāo)，借助普茨邁斯特完整的全球銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售體系，在較短時(shí)間內(nèi)，三一可以提高產(chǎn)品在歐美市場與新興市場的銷售量，節(jié)省了開拓市場的成本，增強(qiáng)企業(yè)抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力，更快地提高在國際市場的地位。②企業(yè)的國內(nèi)市場目標(biāo)。在市場競爭激烈的環(huán)境下中聯(lián)重科通過并購CIFA的方式擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，搶占市場份額，這為三一重工帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)。三一重工并購普茨邁斯特將獲得世界領(lǐng)先的制造技術(shù)與工藝、質(zhì)量控制與生產(chǎn)流程等重要的無形資產(chǎn)，從而提升自主品牌產(chǎn)品的技術(shù)制造的可信度與穩(wěn)定性，贏得國內(nèi)競爭格局的優(yōu)勢地位。

3 平衡計(jì)分卡視角下三一重工并購普茨邁斯特的績效分析

3.1 財(cái)務(wù)維度分析

3.1.1 償債能力

流動比率與速動比率衡量企業(yè)的短期償債能力，資產(chǎn)負(fù)債率與利息保障倍數(shù)是考察企業(yè)長期償債能力的重要指標(biāo)，較好地反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營能力。三一重工的流動比率從并購前期的1.46增長到并購后期的1.83，速動比率從1.01上升至1.42，單從比率數(shù)值來看，參考國際標(biāo)準(zhǔn)值，低于2說明并購前期與并購中期的短期償債能力不足，并購后期也存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率基本上較為穩(wěn)定，2010-2016年該數(shù)值基本上保持在61.18%。利息保障倍數(shù)在并購當(dāng)年下降幅度為55.79%，這是因?yàn)椴①彶扇×爽F(xiàn)金支付方式，可能前期投資的項(xiàng)目尚未盈利，企業(yè)通過借款來緩解現(xiàn)金周轉(zhuǎn)壓力。但隨著并購后期各項(xiàng)資源的有效整合，企業(yè)獲利能力對到期債務(wù)償還的保證度不斷提高。

3.1.2 營運(yùn)能力

企業(yè)的營運(yùn)能力主要指企業(yè)營運(yùn)資產(chǎn)的使用效率與效益，存貨周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)存貨的管理效率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率反映應(yīng)收賬款的收款速度。并購后三一重工的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率與存貨周轉(zhuǎn)率分別從5.96、4.67下降到3.56、3.43，這是因?yàn)椴①彅U(kuò)大了銷售規(guī)模、增加了業(yè)務(wù)量，但信用銷售模式使其營運(yùn)資金過多呆滯在應(yīng)收賬款上，不利于資金的周轉(zhuǎn)，產(chǎn)生壞賬的風(fēng)險(xiǎn)。此外，資金的利用率不高、管理成本的上升降低了存貨周轉(zhuǎn)率。在宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力增加時(shí)期，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也呈下降趨勢，說明并購后的一段時(shí)間內(nèi)營運(yùn)能力較弱，需要加強(qiáng)存貨與應(yīng)收賬款的管理，企業(yè)的經(jīng)營能力有待提升。并購的經(jīng)營效果在較短時(shí)間內(nèi)難以體現(xiàn)出來，在后期的整合過程中，三一仍需要重視資產(chǎn)利用效率的提高等方面。

3.1.3 盈利能力

企業(yè)的盈利能力是指企業(yè)賺取利潤的能力，利潤率、總資產(chǎn)報(bào)酬率是衡量企業(yè)獲利能力的重要指標(biāo)。三一重工的成本費(fèi)用率逐年下降，說明后期整合使得相關(guān)費(fèi)用增加?？傎Y產(chǎn)報(bào)酬率和主營業(yè)務(wù)利潤率在并購后總體呈現(xiàn)下滑趨勢，分別從2010年的21.03%、36.85%下降至2014年的1.12%、25.77%，主要是由于整個(gè)行業(yè)處在發(fā)展低谷，并購后兩家企業(yè)還在逐漸整合中，說明三一重工并購普茨邁斯特對營業(yè)利潤率并沒有顯著效果。但并購后期的兩大指標(biāo)保持平穩(wěn)增長的趨勢，企業(yè)的主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也趨于穩(wěn)定，說明雙方產(chǎn)品的相關(guān)程度較高，且具有一定的互補(bǔ)性，受到的波及幅度總體上較小。并購使三一在整個(gè)行業(yè)不景氣的環(huán)境下仍維持優(yōu)于行業(yè)盈利能力的平均水平。

3.1.4 發(fā)展能力

發(fā)展能力是指企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展趨勢與發(fā)展?jié)撃?，本文選取凈利潤增長率與主營業(yè)務(wù)收入增長率來衡量。三一重工的主營業(yè)務(wù)收入增長率在并購的2012-2015年中持續(xù)走低，凈利潤增長率、凈資產(chǎn)增長率也在逐年下降，跌至負(fù)值。但在2016年開始呈現(xiàn)3項(xiàng)指標(biāo)的上升趨勢。企業(yè)短期內(nèi)發(fā)展能力不足是因?yàn)閼?zhàn)略性并購從并購整合到獲得并購帶來的優(yōu)勢之間存在遲滯性，獲得并購成效還需要時(shí)間。隨著《中國制造2025》十年綱領(lǐng)的出臺，在2021年的“行業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新論壇上”，三一重工會傾力參與北京樁機(jī)工廠5G智能制造項(xiàng)目建設(shè)，未來將會取得新的突破。

3.2 客戶維度分析

3.2.1 品牌認(rèn)知度

在2018年發(fā)布的“中國工程機(jī)械用戶品牌關(guān)注度排行榜”中，三一重工憑借全國客戶的高關(guān)注度，成功榮登榜首，同時(shí)，在挖掘機(jī)械、混凝土機(jī)械等主要工程機(jī)械分榜單中，三一的品牌關(guān)注度排名行業(yè)第一，說明三一擁有較高覆蓋率的客戶群體。在產(chǎn)品品種與服務(wù)日趨同質(zhì)化的市場，品牌效應(yīng)成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。憑借普茨邁斯特的品牌影響力等戰(zhàn)略性資源，并購強(qiáng)化了三一重工在混凝土機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合改變了整個(gè)行業(yè)的競爭格局。

3.2.2 市場占有率

并購后，三一重工的內(nèi)部銷售結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，國際市場的銷量與銷售總額持續(xù)上升，銷售額所占比重從2011年上半年的3.98%上升至2014年上半年的28.09%。相較而言，國內(nèi)市場占總銷售額的比重在不斷下降，這說明并購?fù)貙捔撕Ｍ馐袌?，減少了對國內(nèi)市場的依賴性，在一定程度上不僅可以減少下行壓力對國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的負(fù)面影響，而且降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 內(nèi)部流程維度分析

3.3.1 營運(yùn)服務(wù)

并購后，企業(yè)的管理費(fèi)用在幾個(gè)季度中增長較快，這是因?yàn)檎闲枰{(diào)整相關(guān)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，合并雙方營銷渠道，實(shí)現(xiàn)資源重組。大量的開支體現(xiàn)在了營業(yè)費(fèi)用指標(biāo)上，說明并購后在提升營運(yùn)能力方面付出了可觀的投入。三一鼓勵員工成為代理商，通過對設(shè)備較好的管理、為客戶的工程與產(chǎn)品匹配提供參考建議，進(jìn)一步提高服務(wù)質(zhì)量。

3.3.2 內(nèi)部流程信息化

并購后，三一重工通過與SAP和IBM的深度合作聯(lián)手打造企業(yè)內(nèi)部管理平臺，構(gòu)建先進(jìn)的信息流程系統(tǒng)，依托SCM項(xiàng)目實(shí)施及MES升級優(yōu)化，將計(jì)劃、訂單、派工、配送、報(bào)工、結(jié)算等過程進(jìn)行數(shù)字化管理，實(shí)現(xiàn)了敏捷高效交付，推動了企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。三一將產(chǎn)品生命周期管理融入生產(chǎn)經(jīng)營過程，完善研發(fā)流程與管理機(jī)制，提高了企業(yè)的管理效率。

3.3.3 優(yōu)化產(chǎn)品

企業(yè)并購打開了雙方技術(shù)深度合作的發(fā)展空間。在2013年，誕生了由中德高精尖技術(shù)研發(fā)的第一款可以降低原有臂架一半振幅的C8系列泵車。企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新，運(yùn)用智能檢測、大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)進(jìn)行數(shù)字化、在線化的質(zhì)量檢測，嚴(yán)格把關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)化升級流程，為客戶提供超越期望的產(chǎn)品品質(zhì)，讓世界看到了“中國制造”的“國際質(zhì)量”。

3.4 學(xué)習(xí)與成長維度分析

3.4.1 研發(fā)投入

企業(yè)致力于研發(fā)世界工程機(jī)械最前沿技術(shù)與最先進(jìn)產(chǎn)品，加強(qiáng)研發(fā)創(chuàng)新持續(xù)推出新品，以滿足客戶多元化的產(chǎn)品需求。公司每年將銷售收入的5%以上投入研發(fā)，形成了集群化的研發(fā)創(chuàng)新平臺體系。并購后建立了多個(gè)企業(yè)技術(shù)中心、科研工作站、省級重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、省級工程技術(shù)中心等研發(fā)場所，為技術(shù)創(chuàng)新提供了良好的工作環(huán)境。

3.4.2 員工素養(yǎng)提升

三一重工在并購整合中，將人力資源作為重要資源，加強(qiáng)對員工的崗位培訓(xùn)，注重業(yè)務(wù)技能的提升，積極推進(jìn)產(chǎn)學(xué)合作、校企合作，開展文化交流活動，持續(xù)關(guān)注員工的成長與發(fā)展，同時(shí)，引進(jìn)海外高新技術(shù)人員并提高人才的薪酬待遇，降低了人才流失率。積極打造“以人才、奮斗者為本”的理念并納入生產(chǎn)經(jīng)營中，致力于幫助員工成長、造就一流人才。

3.4.3 全球視野

在全球化浪潮的推動下，三一重工積極尋求發(fā)展點(diǎn)，借助海外并購走向世界。普茨邁斯特在國際市場的知名度、市場份額加快了三一實(shí)現(xiàn)國際化進(jìn)程的步伐，彌補(bǔ)了發(fā)展短板，完善的銷售體系與豐富的管理經(jīng)驗(yàn)為三一走國際化路線提供了有力的渠道與技術(shù)支持，三一在保持自身的優(yōu)勢之下，致力于打造成一流國際水準(zhǔn)的機(jī)械制造企業(yè)，增強(qiáng)國際競爭力。

4 并購的啟示

4.1 科學(xué)制定并購規(guī)劃

并購不能盲目進(jìn)行，其他工程機(jī)械企業(yè)需提前做好充分的盡職調(diào)查，依據(jù)自身的競爭劣勢、行業(yè)處境選擇具有優(yōu)勢資源、能夠?qū)崿F(xiàn)互補(bǔ)的目標(biāo)企業(yè)。并購前需要了解當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)的法律法規(guī)、市場行情、國情，應(yīng)進(jìn)行科學(xué)的資產(chǎn)評估，從而作出正確的投資決策。三一重工在并購前對普茨邁斯特開展了長期的研究學(xué)習(xí)，充分熟知目標(biāo)公司的優(yōu)劣勢，有助于企業(yè)結(jié)合自身情況制定有利的并購方案。考慮到德國的法規(guī)重視員工權(quán)益的保障，三一在并購方案中補(bǔ)充了人員安置、裁員補(bǔ)償?shù)日f明。此外，考慮并購目標(biāo)的所處境況，選擇一個(gè)合適的時(shí)機(jī)并購有利于提升并購成功的概率。三一重工在普茨邁斯特面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)的境況時(shí)提出了并購計(jì)劃，因?yàn)槟繕?biāo)企業(yè)的經(jīng)營狀況不佳增加該企業(yè)出售的可能性。

4.2 合理評估風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)跨國并購存在政治、決策、信息不對稱、財(cái)務(wù)等方面的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，所以并購前需合理評估企業(yè)能否做到將風(fēng)險(xiǎn)降低到可控的范圍之內(nèi)。合并雙方還需考慮并購后能否實(shí)現(xiàn)有效的資源整合、達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)、獲得更高的效益。三一重工具備健全的評估機(jī)制，在信息不對稱的情況下，憑借較強(qiáng)的挖掘、分析信息能力作出了正確的決策。制造行業(yè)的跨國并購需要花費(fèi)大量資金，合理的融資結(jié)構(gòu)可以防御因資金鏈斷裂而導(dǎo)致并購失敗的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)知自身的財(cái)務(wù)能力水平，是否具備足夠的資金來進(jìn)行并購活動。在自有資金不足需要融資借款時(shí)，應(yīng)選擇多樣化、靈活的融資方式，降低并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。借助私募股權(quán)投資的優(yōu)勢，企業(yè)可以獲得并購事項(xiàng)的相關(guān)訊息，降低了信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)。三一重工90%的資金來源于自有資金，10%的資金來源于中信基金，內(nèi)部融資的方式雖然會占用企業(yè)大量的營運(yùn)資金，但總體來說，企業(yè)很好地控制了融資風(fēng)險(xiǎn)。

4.3 注重各項(xiàng)資源的高效整合

在并購后期的資源整合過程中，應(yīng)從資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、銷售渠道、管理與文化整合等多個(gè)方面展開，最大化實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。在經(jīng)營業(yè)務(wù)方面，整合現(xiàn)有產(chǎn)品與銷售渠道，定位不同產(chǎn)品檔次，完善銷售網(wǎng)絡(luò)體系。三一重工的銷售重心在中低端混凝土機(jī)械市場，普茨邁斯特作為獨(dú)立品牌主攻高端混凝土機(jī)械市場，發(fā)揮了品牌各自的優(yōu)勢，有針對性地提高了市場份額，也避免了雙方激烈的競爭局面。在管理方面，企業(yè)可以給予被并購企業(yè)一定的自主管理權(quán)，減少并購后由于管理模式差異帶來的不利影響，有助于激發(fā)企業(yè)活力。三一重工保持了普茨邁斯特的獨(dú)立運(yùn)作，保留原管理團(tuán)隊(duì)，減少人才流失。在文化方面，企業(yè)應(yīng)與管理層達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念的一致，以開放包容的心態(tài)尊重價(jià)值觀上的文化差異，加強(qiáng)文化的交流溝通，促進(jìn)文化互滲融合。在決策方面，可以適當(dāng)集權(quán)，有助于提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率。通過加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新、增進(jìn)合作交流，實(shí)現(xiàn)多方面的協(xié)同效應(yīng)。

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