淺析集團財務共享中心模式財務人員轉型及風險管理

摘 要：隨著公司跨區(qū)域化運營以及財務管理配套信息技術系統(tǒng)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)非集成化模式的財務管理模式已難以滿足企業(yè)跨區(qū)域化發(fā)展的需求，特別是集團化的大型跨區(qū)域運營公司。在這種時代背景下，“財務共享”概念隨著時代管理需求如春筍般應運而生。然而，實施集團財務共享中心在給集團化的大型企業(yè)帶來利益的同時，也給財務人員帶來諸多挑戰(zhàn)及諸多公司風險，如公司組織架構風險，人員管理風險，信息系統(tǒng)開發(fā)、運行及維護風險，財務人員素質參差不齊與共享模式不匹配風險等。此文章在綜合分析集體公司財務共享模式下財務人員轉型及風險優(yōu)化及化解的基礎上，對財務人員轉型、合理搭建集團財務共享中心組織結構職能、積極開展集團化管理員工培訓、提升信息系統(tǒng)開發(fā)、運行及維護風險應對的針對性等提出改善方案，旨在為集團公司財務共享模式財務人員轉型之路及建立有效的風險管理及應對體系。

關鍵詞：跨區(qū)域集團化公司;財務共享模式;財務轉型;風險管理

引言：隨著當前國內信息技術發(fā)展，大數(shù)據(jù)、云計算及超級業(yè)務管理系統(tǒng)的發(fā)展使得企業(yè)管理信息化水平逐漸深入社會上的各行各業(yè)中，在萬物移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計算及超級業(yè)務管理系統(tǒng)蓬勃發(fā)展的背景下，跨區(qū)域集團化公司在管理實踐中通過實施業(yè)務流程及財務流程等各種業(yè)務流程重新升級改造，跨區(qū)域集團化公司已經成功積極推動搭建財務共享服務的云端化處理模式，加大移動辦公進程。集團財務共享中心的服務模式不僅在信息處理上速度快，而且在信息準確性以及節(jié)約大量人力成本等方面具有優(yōu)勢，已經迅速成為跨區(qū)域集團化公司的標配。然而，實施集團財務共享中心在給集團化的大型企業(yè)帶來利益的同時，也給財務人員帶來諸多挑戰(zhàn)及諸多公司風險，如公司組織架構風險、人員管理風險、信息系統(tǒng)開發(fā)、運行及維護風險、財務人員素質參差不齊與共享模式不匹配風險等各種相矛盾的管理問題。因此，對企業(yè)財務共享下財務人員如何轉型升級及公司需要有效的風險管理水平才足夠保障集團財務共享中心模式順暢運營的實施。

一、集團財務共享服務中心的相關概念

集團財務共享服務中心是指企業(yè)集團在財務管理工作中綜合運用當前國內先進信息技術的大數(shù)據(jù)、云計算及超級業(yè)務管理系統(tǒng)將財務核算、資金管理和預算管理等財務管理重要業(yè)務系統(tǒng)集中管理，實現(xiàn)財務核算、財務結算、稅務管理和預算管理的專業(yè)化、標準流程化與規(guī)?；瑥亩岣哓攧展芾硇?，提高核算精度，降低企業(yè)成本，可被稱為財務行業(yè)的自我“工業(yè)化革命”，是財務不斷標準化、專業(yè)化、流程化、信息化、可視化和智能化的過程。集團財務共享服務中心與傳統(tǒng)財務單純的集中核算有著本質的區(qū)別，財務共享中心涉及到企業(yè)自身各項業(yè)務流程綜合運用當前國內先進信息技術的大數(shù)據(jù)、云計算及超級業(yè)務管理系統(tǒng)重新再造及優(yōu)化，而集中核算不只是把子公司的核算人員集中起來辦公處理核算業(yè)務，從發(fā)展過程來分析，財務集中核算為財務共享中心基石，可為集團財務共享服務中心奠定更加堅實的管理基礎。

當前最常見的財務共享中心幾乎是設立在集團財務部，它承擔了企業(yè)或集團內部大多數(shù)子公司、分支機構的財務管理全部業(yè)務。財務共享中心業(yè)務范圍集中于發(fā)生頻繁且易標準化的財務核算流程，包括費用報銷管理、采購到付款的采購管理、訂單到收款的銷售管理、存貨到成本的成本管理、固定及無形資產核算、總賬到報表的核算管理、會計憑證及報表等檔案管理，以及資金結算、發(fā)票管理、納稅申報及籌劃、預算管理等財務全流程，在此基礎上逐步從核算共享向資金共享、稅務共享及預算共享一體化方向發(fā)展。財務共享服務對企業(yè)業(yè)務標準化程度要求非常高，運營管理體系要求相對規(guī)范，集團更期望能夠讓財務專業(yè)人員從事更高價值的附加值工作，讓財務更有遠見地掌握數(shù)據(jù)分析、納稅籌劃及預算綜合管理能力，為企業(yè)帶來更高的價值。

二、集團財務共享中心模式財務人員現(xiàn)狀及運營風險現(xiàn)狀

1.集團財務共享中心模式財務人員現(xiàn)狀

（1） 財務人員對新會計準則及會計相關法律法規(guī)知識不重視

從財務管理會計為主導思路以來，企業(yè)財務會計的管理思路一直相對是穩(wěn)定的，無論是社會經濟規(guī)則還是在每家企業(yè)的組織形式上，都沒有顯著的變化，但是隨著國內信息技術高速發(fā)展和企業(yè)市場競爭越來越激烈、國家市場化改革力度的不斷增加，會計行業(yè)從新會計準則實施到當前也進行多輪較大的改革，通過國家層面及企業(yè)層面雙方面的改革，會計職業(yè)無論是在時間上還是空間上都發(fā)生了明顯的變化，特別是經過國家立法及新會計準則實施改革后，會計的管理職能得到了顯著拓展，但是在新證券法、各種與國際接軌的企業(yè)會計準則實施的這種需要與時俱進的大環(huán)境情況下，對會計人員的生理及心理上產生了較大的沖擊，會計工作者面臨著較大的心理和職場競爭壓力。正因為財務人員對新會計準則及會計相關法律法規(guī)的知識不重視導致留在很多財務人員記憶中的理論知識及相關法律法規(guī)均是過時的，像這樣過時的理論知識就無法適應與時俱進的財務共享管理。

（2） 財務人員隊伍素質不一

當前在各行各業(yè)的企業(yè)中，會計人員的組成相對是較為復雜的，財務人員的素質不能夠得到合理的保證。在中國的集團性大型企業(yè)中，對會計職位的人選一般都較為嚴格，從學歷、專業(yè)素養(yǎng)、溝通能力及個人素質等方面的要求均相對比較高，這樣能夠保證財務會計每個職位人員的高素質性。但是在中國的創(chuàng)業(yè)型公司或眾多較小企業(yè)中，公司領導層對會計的要求就不是很嚴格，甚至在部分會計隊伍中，有一些人根本沒有讀過會計相關知識，甚至根本就不具有會計的資格，但是憑簡單且重復的操作依舊能夠在會計這一職位上進行任職。財務人員隊伍專業(yè)素質不一，甚至許多財務人員就連財務共享的概念都不清楚。

（3） 財務人員隊伍危機意識不足

當前在各行各業(yè)的企業(yè)財務人員中，許多財務人員對財務共享的認知只是局限于原來傳統(tǒng)模式下的單一崗位的思路上，比如專注費用審核報銷的只懂得公司費用報銷制度的規(guī)定;專注銷售模塊的銷售崗位財務人員，只懂得對客戶數(shù)據(jù)核對無誤后開票，更甚者部分工業(yè)企業(yè)成本管理財務人員，只懂得企業(yè)按部就班的成本結轉;對當前社會普遍的發(fā)展歷程漠不關心，但許多財務人員至今都沒思考過對財務共享的影響，也未思考過財務共享會直接影響到企業(yè)的發(fā)展，正因財務人員的轉型知識不足等方面對財務共享沒有足夠的認識和理解。

2.集團財務共享中心模式運營風險現(xiàn)狀

（1） 企業(yè)組織機構設置不合理

集團財務共享服務中心原則主要是由集團總部進行直接垂直管理，并且也能夠快速和精準地為其他單位或部門服務，但是如果集團總部對財務共享服務中心沒有直接進行管理和領導，也容易出現(xiàn)許多的問題，具體問題如下：第一，如果企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與部門之間、員工與員工之間溝通不到位，很容易出現(xiàn)信息不對稱而導致嚴重失誤，甚至也不能夠找到相應的人員承擔責任。第二，許多集團公司僅做到的是財務集中核算，對公司業(yè)務梳理不清，各部門與財務的流程還未達到標準化和系統(tǒng)化，就已經把集團外子公司或營業(yè)部的財務核心人員提前全部解散，導致業(yè)務斷檔，給公司生產經營帶來嚴重影響。

（2） 集團財務共享制度不完善

集團財務共享的搭建最核心的就是標準化和制度化，當前許多集團公司財務共享正處于高速發(fā)展階段，因此在許多規(guī)章制度方面還存在著很多的問題，具體問題如下：第一，許多集團企業(yè)當前主要是重視外部財務管理方的面需求，而對集團企業(yè)內部的各種規(guī)章管理制度建設不重視，甚至部分企業(yè)還存在著很多嚴重缺陷，從而會直接影響到集團財務共享服務中心的建設。第二，雖有部分企業(yè)已經建立了相對完善的財務共享管理制度機制，但是很多方面還存在不足，集團企業(yè)未能對相應的制度進行監(jiān)督和管理，也未能根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展需求及時更新相應的制度，或者在日常管理活動中沒有嚴格地要求進行操作。第三，雖有部分企業(yè)已經建立了財務共享服務機構，后因為搭建財務共享信息平臺競爭激烈造成一些沒有資質的財務人員壓低標書價格進行投標，集團公司及服務中介均不能夠及時且準確地掌握集團公司運營相關業(yè)務的性能、特點和要求，從而使得財務共享中心實施過程中存在很多問題，并且集團公司及服務中介均沒有充分及有效地進行溝通，對集團公司及服務中介雙方均造成很大的影響，從而對企業(yè)的未來發(fā)展產生深遠的影響。

（3） 集團財務共享組織和人員風險

當前許多集團公司在實施財務共享服務中心后，在調整過程中還存在著很多的問題，具體問題如下：第一，會對集團公司、分公司及營業(yè)部等財務部門的部分相關人員做一系列的調整，在企業(yè)異常調整階段因此也會出現(xiàn)核心財務人員流失、各崗位管理權限不清以及各利益不均衡等各方面的問題。第二，在實施財務共享服務后，對于原本財務獨立核算的集團公司、分公司及營業(yè)部的財務人員在通過調整后，會部分被劃分到集團財務共享服務中心，從而進一步縮小了財務核算及管理的處理空間，對于集團資金的使用方面造成很大影響，如一些人員沒有做好配合工作，都會直接對財務共享服務的運行產生很大的影響。

三、集團財務共享中心模式財務人員轉型提升路徑及運營風險優(yōu)化

1.集團財務共享中心模式財務人員轉型提升路徑

（1） 加強財務人員對新會計準則及會計相關法律法規(guī)知識培訓及更新

企業(yè)財務會計從財務管理會計為主導的管理思路要善于與時俱進，企業(yè)管理者及所有職能部門要打破既定模式下管理思路限制。當前隨著國內信息技術高速發(fā)展和企業(yè)經營的大市場環(huán)境競爭越來越激烈，國家市場化改革力度增強，新會計準則多輪與國際社會陸續(xù)接軌，企業(yè)中會計人員要不斷打破自身原來的保守觀念。只有一個人的思想是積極的，樹立正確的價值觀，才能在會計工作中及時排解心理和競爭的壓力。集團企業(yè)有條件可以組織財務核心骨干人員去國家審計學院、上海國家會計學院等正規(guī)院校再回爐深造，也可以通過大成方略、納稅人俱樂部等第三方財務專業(yè)培訓機構培訓學習，及時更新財務人員自身過去學習的理論知識，與時俱進建立綜合性人才以及學習型人才，從而才能夠更好地滿足財務共享服務的發(fā)展需求。

（2） 財務人員隊伍素質優(yōu)化提升

俗話言“專業(yè)人做專業(yè)事情”，針對當前在各行各業(yè)的企業(yè)中會計人員的組成相對較為復雜，財務人員的素質得不到合理的保證的問題，所有企業(yè)管理者均應對會計職位的人員嚴格篩選，從學歷、學習能力、專業(yè)素養(yǎng)、溝通能力及個人素質等方面綜合考慮篩選，這樣能夠保證財務會計人員每個職位的專業(yè)高素質性。針對在中國的創(chuàng)業(yè)型公司或眾多較小企業(yè)，國家監(jiān)管部門應當適度介入并積極引導企業(yè)股東或者高層管理者加強企業(yè)財務人員隊伍素質要求，改變部分公司領導層對會計的要求不很嚴格的現(xiàn)象，從專業(yè)院校招聘專業(yè)人員培訓隨著企業(yè)成長，杜絕財務人員無會計專業(yè)理論知識及無資格證書上崗問題。只有財務管理員工的整體素質得到基本提升，才能夠進一步地促進企業(yè)財務共享模式的順利實施。

（3） 培養(yǎng)財務人員隊伍狼性危機意識

在社會科技高速發(fā)展和管理思潮日新月異的當今時代中，大數(shù)據(jù)、云計算、互聯(lián)網等高科技的迅速發(fā)展，給會計人員提出了更高的要求，這需要培養(yǎng)財務人員隊伍狼性危機意識。在集團企業(yè)財務人員中以綜合專業(yè)工作能力和勝任能力為考核基本點，實行財務人員末位淘汰制，每年引入應屆大學生新鮮“血液”，重點培訓應屆大學生讓其成為財務團隊的“鯰魚”，做到“能者上，庸者下”;積極引導財務人員對財務共享的認知，打破專業(yè)模塊化管理原來傳統(tǒng)模式下的單一崗位的思路;特別是對財務領導管理者應當承擔起帶頭學習狼性危機意識，并對財務領導者財務共享引導能力實行一票否決制，因此財務領導管理者應當深刻地剖析工作過程中所出現(xiàn)的各種專業(yè)問題，與時俱進，時常進行自我反思，并且給所有財務人員講解現(xiàn)如今企業(yè)在新形勢下所遇到的機遇與挑戰(zhàn)，改正自身的工作作風，為財務人員隊伍起到一個指導作用。

2.集團財務共享中心模式運營風險應對

（1） 優(yōu)化企業(yè)組織機構設置

強化集團總部對財務共享服務中心進行直接垂直管理為總原則，快速和精準地為其他單位或部門提供專業(yè)化服務，不斷優(yōu)化企業(yè)組織機構設置，使得能夠更好確保財務共享工作順利開展，具體優(yōu)化方案如下：第一，針對企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與部門之間、員工與員工之間出現(xiàn)溝通不到位，導致出現(xiàn)信息不對稱而造成嚴重失誤，集團企業(yè)應該完善溝通機制流程，明確具體問題均能找到相應的人員承擔責任。第二，針對許多集團公司僅做到的是財務集中核算、業(yè)務流程梳理不清的，財務應當深入業(yè)務一線，會同各部門了解清楚情況，努力將業(yè)務流程做到標準化和系統(tǒng)化;針對財務共享中心建立，應當制度先行，財務核心人員為輔，在財務共享中心未全面驗收運行前，不得提前解散原財務核心人員，防止業(yè)務斷檔，最大努力降低對公司生產經營帶來影響。

（2） 優(yōu)化集團財務共享制度

優(yōu)化集團財務共享制度，搭建標準化和制度化的業(yè)務流程，優(yōu)化集團財務共享制度方案如下：第一，許多集團企業(yè)不僅是要重視外部財務管理方面的需求，更需要加強集團企業(yè)內部的各種規(guī)章管理制度建設，防止部分企業(yè)還存在著很多嚴重缺陷的管理制度，保證集團財務共享服務中心的建設順利實施的制度基礎。第二，部分企業(yè)已經建立了相對完善的財務共享管理制度考核機制，集團企業(yè)未能對相應的制度進行監(jiān)督和管理的要追究責任到人，并根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展需求及時更新相應的制度，加強集團內部審計建設，對日常管理活動中沒有嚴格地要求進行操作的實施內部審計，追究責任。第三，完善公司內部控制管理，特別是對財務共享服務機構選擇上，應該選擇綜合服務能力強且業(yè)界認可的中介機構，嚴格防止一些沒有資質的財務人員壓低標書價格進行投標現(xiàn)象、同時在財務共享中心搭建過程中公司及服務中介均應及時且準確地掌握公司運營相關業(yè)務的性能、特點和要求，防止財務共享中心實施過程中出現(xiàn)問題，所有參與財務共享中心搭建人員均應充分及有效進行溝通，杜絕信息不對稱對企業(yè)的未來發(fā)展產生不利的影響。

（3） 防止集團財務共享組織和人員風險

集團公司在實施財務共享服務中心時不僅需要高效的組織和完善的制度，新增加的財務共享服務中心還需要一個漫長的過程，在這漫長的調整過程中應該穩(wěn)扎穩(wěn)打，防止集團財務共享組織和人員風險，相關方案如下：第一，在對集團公司、分公司及營業(yè)部等財務部門的部分相關人員做一系列的調整時，應該預留相關工作崗位防止核心財務人員流失，通過明確崗位職責防止出現(xiàn)崗位之間管理權限不清的問題。第二，信息構建在財務共享服務搭建的過程中占據(jù)著重要位置，各業(yè)務系統(tǒng)之間應該充分地掌握財務共享服務系統(tǒng)和業(yè)務部門、總部財務、分部財務之間存在的關系，同時還需要對每個職位職責及要求進行進一步的優(yōu)化，主要是人員以及管理方面。集團公司總部需要明確相關管理方面的重點問題，選擇一批熟悉業(yè)務的專業(yè)核心人員進行工作對接，并且還需要進一步對內部控制管理制度、財務管理制度、資金管理制度及預算管理制度等進行完善，確保集團財務共享中心各項工作的有效運作。

四、結束語

在萬物移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計算及超級業(yè)務管理系統(tǒng)蓬勃發(fā)展的背景下，企業(yè)要想獲得持續(xù)競爭力及長久發(fā)展就必須進行相應的轉變。在企業(yè)轉變的過程中，會計人員也應當適應時代的發(fā)展形勢，緊跟國際財務管理視野，努力提高自身綜合素質，并且加深專業(yè)知識的學習，時刻提醒自己財務人員應該具備狼性危機意識。財務共享中心工作的實施運作中需要不斷提高整體的崗位服務質量，不斷進行財務共享中心的配套升級，因此進一步加強對財務共享中心風險應對的研究非常有必要，當前企業(yè)及財務人員均處于一個大變革的信息時代中，企業(yè)及財務人員就應當隨著社會發(fā)展做出相應改變，正所謂不破不立，只有企業(yè)及財務人員以危機意識為指導，努力打破原有的發(fā)展模板，才能夠實現(xiàn)自身的華麗發(fā)展和轉變。

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作者簡介：程火金（1985.04- ），男，漢族，福建省龍巖市人，本科，合力泰科技股份有限公司財務中心中級會計師，研究方向：財務管理