事業(yè)合伙人制度有效實(shí)施的六個(gè)引擎

朱彧　王中玨

摘 要：事業(yè)合伙人制度的定義是什么？基于互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，把價(jià)值創(chuàng)造的資源供給方整合在一起，合作共贏、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的分工協(xié)作機(jī)制。事業(yè)合伙人制度有效實(shí)施的關(guān)鍵要素包括構(gòu)建多層級的合伙人架構(gòu)、適時(shí)的股權(quán)動態(tài)調(diào)整、基于增量的股權(quán)分享、合伙人共擔(dān)機(jī)制、科學(xué)退出機(jī)制以及機(jī)制的本質(zhì)是智合。六個(gè)引擎解構(gòu)幫助認(rèn)清事業(yè)合伙人制度的靈活性、融智性及對隱患和風(fēng)險(xiǎn)的有效規(guī)避。

關(guān)鍵詞：事業(yè)合伙人制;架構(gòu);股權(quán);機(jī)制;共擔(dān);共創(chuàng)

事業(yè)合伙人制度是什么？事業(yè)合伙人不等于股權(quán)激勵(lì)，不等于資源整合，也不是簡單的利益共享。事業(yè)合伙人是基于互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，把資本、技術(shù)、治理等價(jià)值創(chuàng)造的供給方結(jié)合起來，讓各方合作共贏、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的一種分工協(xié)同機(jī)制，是一個(gè)全新的公司治理安排和推動事業(yè)成長的內(nèi)在的戰(zhàn)略性動力增長機(jī)制。通過事業(yè)合伙人機(jī)制激發(fā)各個(gè)層面核心經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的活力，以共識、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享為核心機(jī)制，解決為什么奮斗的問題。只有主觀上為自己奮斗，客觀上為公司奮斗，這樣的機(jī)制才是符合人性的，才可以持續(xù)發(fā)揮作用。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，無論企業(yè)身處哪個(gè)行業(yè)，企業(yè)的驅(qū)動力已經(jīng)發(fā)生變化，從資本驅(qū)動型正在逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本主導(dǎo)的創(chuàng)新驅(qū)動型。企業(yè)必須要找到一種戰(zhàn)略動力機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)和持續(xù)奮斗。所有企業(yè)家談到事業(yè)合伙人話題，背后實(shí)際指向的都是增長問題，如遇到戰(zhàn)略性的機(jī)遇，如何激活內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，贏取更大的勝利，吸引更多優(yōu)秀人才，一起抱團(tuán)打天下?；蛘咂髽I(yè)在轉(zhuǎn)型期，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)營銷模式增長遇到挑戰(zhàn)，如何帶動整個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)跟老板一起共同奮斗，顯得尤為關(guān)鍵。事業(yè)合伙人制度有效實(shí)施，六個(gè)關(guān)鍵要素缺一不可，形象地稱為“六個(gè)引擎”。

一、構(gòu)建多層級的合伙人架構(gòu)

企業(yè)的合伙人至少可以分成兩個(gè)層級。首先是掌握控股層面的一級合伙人，其次是在具體經(jīng)營單元的二級合伙人。一級合伙人之間是命運(yùn)共同體、事業(yè)共同體的關(guān)系，或者稱之為使命共同體。一級合伙人要對企業(yè)構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)承擔(dān)完整責(zé)任，具有戰(zhàn)略性的眼光和高度，眼前賺錢的事要干，不賺錢的事也要干。一級合伙人，不以短期的利益追求為目標(biāo)，是企業(yè)長期發(fā)展使命和責(zé)任的大腦。相較而言，二級合伙人與員工之間，樹立相對簡單易見的目標(biāo)，讓二級合伙人之間能夠形成基于長板效應(yīng)的事業(yè)共同體和利益共同體。二級合伙人對具體的項(xiàng)目公司承擔(dān)責(zé)任，共擔(dān)、共創(chuàng)、共享，完成具體板塊或者項(xiàng)目公司的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。

事業(yè)合伙人制度架構(gòu)分層分類的設(shè)計(jì)考量。對于集團(tuán)化的企業(yè)，不同層級所需的要素資源不同，合伙人的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)不同，以至不同層級合伙人獲取回報(bào)的方式也不同。比較典型的連鎖零售類企業(yè)，這類企業(yè)的合伙人層級可以分成四級。以連鎖餐飲企業(yè)為例，集團(tuán)層面的合伙人稱為生態(tài)合伙人。大型餐飲集團(tuán)的業(yè)務(wù)，除了餐飲還會涉及到供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)、食品加工業(yè)務(wù)，還有一些甚至延伸到了農(nóng)業(yè)板塊以及其他的衍生服務(wù)。著名的海底撈就是這樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，海底撈是供應(yīng)鏈公司先上市，然后餐飲板塊再上市。集團(tuán)下面的餐飲供應(yīng)鏈、食品加工、農(nóng)業(yè)等各獨(dú)立業(yè)務(wù)板塊，就是團(tuán)隊(duì)所在的二級合伙人層面。再往下一層，到了區(qū)域?qū)用?，就是三級合伙人。再往下一層，門店層面的就是四級合伙人。門店合伙人這個(gè)層級，不能再用出資的股權(quán)做激勵(lì)，不是所有的人都適合消費(fèi)股權(quán)，不是所有的人都有消費(fèi)股權(quán)的能力。拿股權(quán)，意味著要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。越往下層級的合伙人，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力越小，持有股權(quán)形式的股權(quán)激勵(lì)模式顯然不適用。海底撈和永輝超市門店層面的合伙人，基本上都是分享店面的分紅模式，類似于勞力股的概念，分紅的頻次很高，甚至可以按照月度進(jìn)行。所以，激勵(lì)模式跟合伙人群體的特征要相互匹配。

還有一種情況，集團(tuán)下面有多個(gè)業(yè)務(wù)板塊，處于發(fā)展的不同階段，對合伙人團(tuán)隊(duì)的需求是不一樣的，激勵(lì)模式的選擇也需要差異化。比如，從0到1階段的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，要靠創(chuàng)始人或者創(chuàng)始人的小團(tuán)隊(duì)力量。創(chuàng)業(yè)初期，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可能沒有嚴(yán)密的分工，關(guān)鍵任務(wù)是開發(fā)市場，跑馬圈地，深耕商業(yè)模式。這個(gè)階段，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者和團(tuán)隊(duì)有敏銳的商業(yè)嗅覺，敢于冒險(xiǎn)。對這些創(chuàng)業(yè)者的激勵(lì)一定是高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)，而創(chuàng)業(yè)者往往要追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，不僅是財(cái)富的擁有。如果是成熟業(yè)務(wù)，從10到n的階段，業(yè)務(wù)規(guī)模可能已經(jīng)有幾個(gè)億甚至十幾個(gè)億，這時(shí)候不只是依靠小團(tuán)隊(duì)了。成熟的業(yè)務(wù)發(fā)展需要有組織化運(yùn)營能力，包括專業(yè)和技術(shù)、市場和營銷、管理和運(yùn)營、資本和金融四大類要素團(tuán)隊(duì)。此時(shí)適合的激勵(lì)方式，是以短期加長期激勵(lì)相結(jié)合的模式。如果把不同階段、不同層級的合伙人混在一起，就無法體現(xiàn)激勵(lì)方案的針對性和有效性。事業(yè)合伙人機(jī)制的背后實(shí)際上都是企業(yè)的增長問題。企業(yè)未來的增量在哪里？客戶如何看待企業(yè)？企業(yè)的核心優(yōu)勢究竟在哪里？不同的層級業(yè)務(wù)需要的戰(zhàn)略性要素究竟是什么？用哪種模式激勵(lì)合伙人？事業(yè)合伙人制度實(shí)現(xiàn)的路徑是什么？這些問題實(shí)際上是事業(yè)合伙人頂層設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。再好的模式和方案都不能夠照搬照抄，即使在邏輯上是一致的，但是沒有一家企業(yè)的方案是完全一樣的。第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，要對事業(yè)合伙人進(jìn)行細(xì)分，對事業(yè)合伙人制度架構(gòu)分層和分類。

二、股權(quán)保持動態(tài)調(diào)整

搭便車是指不同的合伙人持有同樣的股權(quán)，卻沒有相同程度的貢獻(xiàn)，最終獲得同等份額的分享。避免搭便車就要實(shí)行動態(tài)股權(quán)機(jī)制。如何實(shí)現(xiàn)股權(quán)動態(tài)調(diào)整，關(guān)鍵在于不要一次性、一刀切分完，要根據(jù)業(yè)績的遞進(jìn)同步分享。通常的解決方案是明確合伙人的戰(zhàn)略任務(wù)，根據(jù)戰(zhàn)略任務(wù)的完成情況，對合伙人進(jìn)行考核，根據(jù)評價(jià)進(jìn)行股權(quán)的動態(tài)調(diào)整。但是對于高管和公司其他員工的考核，還是有很大差別的，事業(yè)合伙人的考核指標(biāo)區(qū)別于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和預(yù)算等準(zhǔn)確指標(biāo)。比如公司未來要做到200億元的目標(biāo)，通過計(jì)算，公司的資本上的缺口大概是20億元。財(cái)務(wù)總監(jiān)作為資本和金融方面的合伙人，每年無論是用哪種方式，用銀行貸款也好、股權(quán)融資或債券融資也好，核心任務(wù)就是要把資金融到位。這樣才能夠獲得股權(quán)，融資不到位就不能分配股權(quán)。員工可以講理由，但是做合伙人，沒法講理由，合伙人就是要跟公司共同去承擔(dān)這200億元經(jīng)營目標(biāo)的責(zé)任。干成就有，干不成就沒有。達(dá)到戰(zhàn)略任務(wù)的目標(biāo)，就能拿股權(quán)，達(dá)不到目標(biāo)就不能拿股權(quán)。已經(jīng)授予股權(quán)的情況，業(yè)績達(dá)不到的部分，還要由GP（普通合伙人）進(jìn)行回購，這樣實(shí)現(xiàn)動態(tài)調(diào)整。一般情況下，企業(yè)里面往往是前面的股東占有絕大部分股權(quán)，后續(xù)進(jìn)來的人沒有分配的空間，這樣會對吸納優(yōu)秀的人才形成阻礙。如果實(shí)行動態(tài)股權(quán)機(jī)制就可以不斷地引進(jìn)新的人才。所有的創(chuàng)始合伙人的股權(quán)，都要跟實(shí)際貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)。如果貢獻(xiàn)度不夠，就面臨被其他一級合伙人，尤其是新進(jìn)的、充滿活力的、充滿朝氣的二級合伙人稀釋。所以如果不想被稀釋，就得持續(xù)奮斗。優(yōu)秀的人才，通過動態(tài)股權(quán)的方式，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后可以進(jìn)入到一級合伙人的團(tuán)隊(duì)。如果一級合伙人的股權(quán)被不斷稀釋，到達(dá)一定程度，會被淘汰出一級合伙人團(tuán)隊(duì)，這是動態(tài)股權(quán)機(jī)制。

三、基于增量的激勵(lì)方式

很多企業(yè)家對合伙人機(jī)制的認(rèn)可，就是來源于對增量激勵(lì)理念的認(rèn)可。所謂增量，是各個(gè)產(chǎn)業(yè)要素基于長板理論的合作，創(chuàng)造出沒有形成事業(yè)合伙關(guān)系之前的新的價(jià)值。如果兩家公司每年都能賺五千萬元，開一家合資公司每年賺一億元，這意味著沒有增量。不產(chǎn)生價(jià)值增值的合作沒有意義也不能長久。新的價(jià)值可以是銷售規(guī)模擴(kuò)大，也可以是利潤率的提高。通過事業(yè)合伙人機(jī)制可以進(jìn)行市場、研發(fā)等多方面協(xié)同，資金使用率提高，效率自然就提升了。增量也可以體現(xiàn)在流量的增加、管理價(jià)值的增加等短期不能用財(cái)務(wù)數(shù)字直接體現(xiàn)出來的方面，但依然可以關(guān)系到企業(yè)競爭力層面的提升。

強(qiáng)調(diào)基于增量的分配，實(shí)際上強(qiáng)調(diào)的是共創(chuàng)，即首先創(chuàng)造價(jià)值，再來分享價(jià)值。上市公司比較常用的激勵(lì)方式，就是按照利潤，根據(jù)PE（利潤收益率）倍數(shù)進(jìn)行激勵(lì)。如果某上市公司和一家公司成立合資公司，承諾合資公司合伙人在3年-5年時(shí)間，如果做到1000萬元，按照8倍PE估值回購合伙人股份;做到2000萬元，PE變成10倍;做到5000萬元，PE變?yōu)?2倍。屆時(shí)核心團(tuán)隊(duì)4-5個(gè)人的價(jià)值都可以算出來，基本上可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由。所以合伙人都是在為自己奮斗，只有創(chuàng)造出最大的價(jià)值增量，才能夠參與更大價(jià)值的分配。

大部分企業(yè)都比較關(guān)心利潤，因此利潤是重要的衡量指標(biāo)。但不是所有企業(yè)都適合用利潤作為回購的杠桿，醫(yī)療大健康類企業(yè)更傾向于銷售額。創(chuàng)新藥企業(yè)，可能連銷售額都沒有，但是知識產(chǎn)權(quán)也是有估值邏輯的。無論衡量指標(biāo)如何，基本估值邏輯都是相同的，上市公司的估值增長速度要大于下層單體業(yè)務(wù)的估值增長。下面的業(yè)務(wù)做得越大，上市公司的估值價(jià)值也越高且遠(yuǎn)高于獨(dú)立的單體業(yè)務(wù)，這是回購機(jī)制成立的基礎(chǔ)。在實(shí)際操作中，通常會附加一份法律協(xié)定使其更嚴(yán)謹(jǐn)，就是上市公司要承諾回購倍數(shù)不高于當(dāng)期公司本身市值的50%，預(yù)防擊穿。

四、事業(yè)合伙人要有共擔(dān)機(jī)制

事業(yè)合伙人制度核心出發(fā)點(diǎn)，就是共識、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。共識一定是基礎(chǔ)，共創(chuàng)、共享是被普遍接受和理解的，但是共擔(dān)往往會被忽略。近幾年事業(yè)合伙人機(jī)制受到廣泛關(guān)注，但是很多企業(yè)沒有領(lǐng)悟到其中的精髓，只是把事業(yè)合伙人機(jī)制簡單設(shè)計(jì)成股權(quán)激勵(lì)方案，強(qiáng)調(diào)共享，卻忽視了共識和共擔(dān)的前提，特別是對企業(yè)命運(yùn)共同體的理解不到位。當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，合伙人缺少主動分擔(dān)意識。如新冠病毒引發(fā)的黑天鵝事件，所有人都沒有預(yù)想到受疫情影響，企業(yè)遭遇嚴(yán)冬中的寒流，面臨很大現(xiàn)金流壓力。餐飲的龍頭企業(yè)西貝，賬上的現(xiàn)金只能夠支撐三個(gè)月，危難關(guān)頭，核心骨干抱團(tuán)取暖，共克時(shí)艱。

如何對合伙人進(jìn)行評價(jià)？用360度民主評議嗎？評分不高會導(dǎo)致候選人被淘汰嗎？合伙人甄選的階段，業(yè)績、資源、能力都是評判的重要依據(jù)，但并不足以一票否決。事業(yè)合伙人更看重的是候選人在價(jià)值觀上能否與公司高度一致，候選人是否有持續(xù)奮斗的意愿，尤其是敢于擔(dān)當(dāng)?shù)囊庠?。不愿意與公司事業(yè)共擔(dān)，不能稱之為合格的合伙人。

五、設(shè)立科學(xué)的退出機(jī)制

如果合伙人心生變故，如果合伙人不及期望，合伙人應(yīng)該如何退出，何時(shí)退出，必須設(shè)立在機(jī)制內(nèi)。

第一，如果存在合伙人主觀過錯(cuò)，需要退出合伙人團(tuán)隊(duì)。比如給公司造成重大損失，泄露公司商業(yè)機(jī)密，或者違反公司的競業(yè)禁止協(xié)議，在外不當(dāng)獲利等。股權(quán)是有價(jià)值的，如果股權(quán)已經(jīng)增值，出現(xiàn)上述情況，退出時(shí)不能按當(dāng)前價(jià)格，而是出資成本退出;如果經(jīng)營上暫時(shí)遇到困難時(shí)，合伙人想要退出以自保，就不能按照出資成本退出讓其保本，而是按股權(quán)機(jī)制和出資成本孰低這一類遵循不獲利原則。

第二，合伙人辭職、離職情況下的退出，以及因?yàn)闃I(yè)績不達(dá)標(biāo)被淘汰退出，這一類也適用于不獲利原則。

第三，合伙人主觀無過錯(cuò)的退出，由于疾病、退休、喪失行為能力等客觀原因造成不能履職。另有一種情況，隨著公司戰(zhàn)略調(diào)整，業(yè)務(wù)線條縮減，合伙人不再能擔(dān)任原職位。這種情況下為可以正當(dāng)獲利原則，根據(jù)合伙人已經(jīng)確權(quán)的股權(quán)確認(rèn)其利益。合伙人的股權(quán)是動態(tài)的，可以一次性授予，分年確權(quán)。確權(quán)是根據(jù)合伙人戰(zhàn)略任務(wù)完成情況，在此期限內(nèi)，如果已經(jīng)有確權(quán)的股權(quán)，運(yùn)營期內(nèi)可予以保留，且未來能夠參與分紅。沒有確權(quán)部分的股權(quán)，由事業(yè)合伙平臺的普通合伙人——GP回購。也有合伙人擔(dān)心，在前期不盈利階段開疆?dāng)U土，后來被調(diào)走的情況。事業(yè)合伙人機(jī)制也有對這些人的保護(hù)和鼓勵(lì)機(jī)制，令其可以在原來的市場分紅，并持續(xù)鼓勵(lì)其開拓市場，這些都體現(xiàn)在法律文件里。

還有一類特殊事項(xiàng)，比如出現(xiàn)離婚等財(cái)產(chǎn)分割情況。無論直接或間接持股，都在平臺上有價(jià)值體現(xiàn)，事業(yè)合伙人的股權(quán)及價(jià)值是與合伙人身份掛鉤的。這種情況下通常會約定，先終止計(jì)劃，待合伙人處理好事項(xiàng)后再回歸。

六、事業(yè)合伙人的本質(zhì)是智合

事業(yè)合伙人機(jī)制與一般的股權(quán)激勵(lì)有什么區(qū)別？要回歸到事業(yè)合伙人機(jī)制的底層邏輯。分工協(xié)作一般有三種模式。

第一種模式，大股東、董事長、總經(jīng)理三位一體，自己花錢辦自己的事。這種模式的最大優(yōu)勢在于管理的效率高，靈活度高，政策的制定和執(zhí)行高度統(tǒng)一，這是老板最有信心的模式。

第二種模式叫委托代理制。隨著企業(yè)規(guī)模增長，形成基于契約精神的委托代理制，即老板家庭經(jīng)理人。這種方式也叫花別人的錢給別人辦事。這種模式老板是股東，也就是資本要素?fù)碛姓撸殬I(yè)經(jīng)理人是知識因素?fù)碛姓?，這種委托代理的本質(zhì)是資本雇傭知識的一種方式。這種模式比第一種模式更適用于大規(guī)模的組織生產(chǎn)，整體效率更高。在西方人力資源和資本市場比較規(guī)范，職業(yè)化程度比較高的環(huán)境下，這種模式是奏效的。但是在職業(yè)化程度不是很高的時(shí)候，監(jiān)管成本很高。

第三種模式，事業(yè)合伙人模式。推行事業(yè)合伙人機(jī)制，搭建共同奮斗配合利益上的共創(chuàng)共享，共同治理的內(nèi)部制度設(shè)計(jì)。在一級合伙人層面設(shè)立合伙人委員會，作為合伙人事務(wù)包括合伙人的入伙和退伙、公司戰(zhàn)略、重要投資等事項(xiàng)的決策層。在決策機(jī)制上按照合伙人的人數(shù)實(shí)行一人一票制。企業(yè)的大股東作為領(lǐng)袖合伙人，有一票否決權(quán)，但是沒有一票決策權(quán)。把合伙人委員會上升到治理層面，盡管可能在實(shí)際股權(quán)上，合伙人是少數(shù)股權(quán)，但在治理層面，合伙人在公司的重大經(jīng)營決策上具有更大的發(fā)言權(quán)。實(shí)現(xiàn)一個(gè)融智的過程，是一種共同治理的機(jī)制，合伙人的參與感大大提升。這是分利機(jī)制之下能夠促進(jìn)合伙人機(jī)制發(fā)揮作用的關(guān)鍵所在。事業(yè)合伙人機(jī)制其實(shí)是用“資合”的法律結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)“智合”的管理邏輯。

事業(yè)合伙人機(jī)制，就是要實(shí)現(xiàn)共識戰(zhàn)略、共同出資、共同經(jīng)營、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享增量、分享利益、分享權(quán)力。合伙人共同經(jīng)營要參與到公司治理層面，確定好制度安排，包括合伙人委員會的確立，實(shí)現(xiàn)既融資又融智。

事業(yè)合伙人機(jī)制的核心目的，在于實(shí)現(xiàn)七個(gè)轉(zhuǎn)變。把老板一個(gè)人轉(zhuǎn)變成一個(gè)團(tuán)隊(duì);把獨(dú)立作戰(zhàn)變成抱團(tuán)作戰(zhàn);把各種稀缺能力的單打獨(dú)斗變1+1+1=111;把員工變成老板;把搭車者變成奮斗者;把職業(yè)經(jīng)理人變成創(chuàng)業(yè)者;把利益共同體變成事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體。

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作者簡介：朱彧（1967.07- ），女，漢族，碩士，海南經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，副教授，研究方向：營銷管理、企業(yè)管理;王中玨（1993.05- ），男，漢族，海南格致視覺文化傳媒有限公司，平面設(shè)計(jì)師

基金項(xiàng)目：海南經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院“雙高”旅游管理專業(yè)群建設(shè)成果;海南經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院科研項(xiàng)目“合伙人制度在企業(yè)中的有效性分析”（項(xiàng)目編號：hnjmhx2021027）階段性成果