事業(yè)合伙人制度有效實施的六個引擎

朱彧　王中玨

摘 要：事業(yè)合伙人制度的定義是什么？基于互聯(lián)網思維和產業(yè)生態(tài)思維，把價值創(chuàng)造的資源供給方整合在一起，合作共贏、共擔、共創(chuàng)、共享的分工協(xié)作機制。事業(yè)合伙人制度有效實施的關鍵要素包括構建多層級的合伙人架構、適時的股權動態(tài)調整、基于增量的股權分享、合伙人共擔機制、科學退出機制以及機制的本質是智合。六個引擎解構幫助認清事業(yè)合伙人制度的靈活性、融智性及對隱患和風險的有效規(guī)避。

關鍵詞：事業(yè)合伙人制;架構;股權;機制;共擔;共創(chuàng)

事業(yè)合伙人制度是什么？事業(yè)合伙人不等于股權激勵，不等于資源整合，也不是簡單的利益共享。事業(yè)合伙人是基于互聯(lián)網思維和產業(yè)生態(tài)思維，把資本、技術、治理等價值創(chuàng)造的供給方結合起來，讓各方合作共贏、共擔、共創(chuàng)、共享的一種分工協(xié)同機制，是一個全新的公司治理安排和推動事業(yè)成長的內在的戰(zhàn)略性動力增長機制。通過事業(yè)合伙人機制激發(fā)各個層面核心經營團隊的活力，以共識、共擔、共創(chuàng)、共享為核心機制，解決為什么奮斗的問題。只有主觀上為自己奮斗，客觀上為公司奮斗，這樣的機制才是符合人性的，才可以持續(xù)發(fā)揮作用。

互聯(lián)網時代，無論企業(yè)身處哪個行業(yè)，企業(yè)的驅動力已經發(fā)生變化，從資本驅動型正在逐步轉變?yōu)槿肆Y本主導的創(chuàng)新驅動型。企業(yè)必須要找到一種戰(zhàn)略動力機制，鼓勵創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)和持續(xù)奮斗。所有企業(yè)家談到事業(yè)合伙人話題，背后實際指向的都是增長問題，如遇到戰(zhàn)略性的機遇，如何激活內部團隊，贏取更大的勝利，吸引更多優(yōu)秀人才，一起抱團打天下?；蛘咂髽I(yè)在轉型期，傳統(tǒng)業(yè)務、傳統(tǒng)營銷模式增長遇到挑戰(zhàn)，如何帶動整個經營團隊跟老板一起共同奮斗，顯得尤為關鍵。事業(yè)合伙人制度有效實施，六個關鍵要素缺一不可，形象地稱為“六個引擎”。

一、構建多層級的合伙人架構

企業(yè)的合伙人至少可以分成兩個層級。首先是掌握控股層面的一級合伙人，其次是在具體經營單元的二級合伙人。一級合伙人之間是命運共同體、事業(yè)共同體的關系，或者稱之為使命共同體。一級合伙人要對企業(yè)構建可持續(xù)發(fā)展的產業(yè)生態(tài)承擔完整責任，具有戰(zhàn)略性的眼光和高度，眼前賺錢的事要干，不賺錢的事也要干。一級合伙人，不以短期的利益追求為目標，是企業(yè)長期發(fā)展使命和責任的大腦。相較而言，二級合伙人與員工之間，樹立相對簡單易見的目標，讓二級合伙人之間能夠形成基于長板效應的事業(yè)共同體和利益共同體。二級合伙人對具體的項目公司承擔責任，共擔、共創(chuàng)、共享，完成具體板塊或者項目公司的經營目標和戰(zhàn)略目標。

事業(yè)合伙人制度架構分層分類的設計考量。對于集團化的企業(yè)，不同層級所需的要素資源不同，合伙人的價值創(chuàng)造點不同，以至不同層級合伙人獲取回報的方式也不同。比較典型的連鎖零售類企業(yè)，這類企業(yè)的合伙人層級可以分成四級。以連鎖餐飲企業(yè)為例，集團層面的合伙人稱為生態(tài)合伙人。大型餐飲集團的業(yè)務，除了餐飲還會涉及到供應鏈業(yè)務、食品加工業(yè)務，還有一些甚至延伸到了農業(yè)板塊以及其他的衍生服務。著名的海底撈就是這樣的業(yè)務結構，海底撈是供應鏈公司先上市，然后餐飲板塊再上市。集團下面的餐飲供應鏈、食品加工、農業(yè)等各獨立業(yè)務板塊，就是團隊所在的二級合伙人層面。再往下一層，到了區(qū)域層面，就是三級合伙人。再往下一層，門店層面的就是四級合伙人。門店合伙人這個層級，不能再用出資的股權做激勵，不是所有的人都適合消費股權，不是所有的人都有消費股權的能力。拿股權，意味著要承擔風險。越往下層級的合伙人，承擔風險的能力越小，持有股權形式的股權激勵模式顯然不適用。海底撈和永輝超市門店層面的合伙人，基本上都是分享店面的分紅模式，類似于勞力股的概念，分紅的頻次很高，甚至可以按照月度進行。所以，激勵模式跟合伙人群體的特征要相互匹配。

還有一種情況，集團下面有多個業(yè)務板塊，處于發(fā)展的不同階段，對合伙人團隊的需求是不一樣的，激勵模式的選擇也需要差異化。比如，從0到1階段的創(chuàng)新業(yè)務，要靠創(chuàng)始人或者創(chuàng)始人的小團隊力量。創(chuàng)業(yè)初期，團隊內部可能沒有嚴密的分工，關鍵任務是開發(fā)市場，跑馬圈地，深耕商業(yè)模式。這個階段，需要創(chuàng)業(yè)者和團隊有敏銳的商業(yè)嗅覺，敢于冒險。對這些創(chuàng)業(yè)者的激勵一定是高風險、高回報的創(chuàng)業(yè)公司股權，而創(chuàng)業(yè)者往往要追求自我價值的實現(xiàn)，不僅是財富的擁有。如果是成熟業(yè)務，從10到n的階段，業(yè)務規(guī)?？赡芤呀浻袔讉€億甚至十幾個億，這時候不只是依靠小團隊了。成熟的業(yè)務發(fā)展需要有組織化運營能力，包括專業(yè)和技術、市場和營銷、管理和運營、資本和金融四大類要素團隊。此時適合的激勵方式，是以短期加長期激勵相結合的模式。如果把不同階段、不同層級的合伙人混在一起，就無法體現(xiàn)激勵方案的針對性和有效性。事業(yè)合伙人機制的背后實際上都是企業(yè)的增長問題。企業(yè)未來的增量在哪里？客戶如何看待企業(yè)？企業(yè)的核心優(yōu)勢究竟在哪里？不同的層級業(yè)務需要的戰(zhàn)略性要素究竟是什么？用哪種模式激勵合伙人？事業(yè)合伙人制度實現(xiàn)的路徑是什么？這些問題實際上是事業(yè)合伙人頂層設計的核心內容。再好的模式和方案都不能夠照搬照抄，即使在邏輯上是一致的，但是沒有一家企業(yè)的方案是完全一樣的。第一個關鍵點，要對事業(yè)合伙人進行細分，對事業(yè)合伙人制度架構分層和分類。

二、股權保持動態(tài)調整

搭便車是指不同的合伙人持有同樣的股權，卻沒有相同程度的貢獻，最終獲得同等份額的分享。避免搭便車就要實行動態(tài)股權機制。如何實現(xiàn)股權動態(tài)調整，關鍵在于不要一次性、一刀切分完，要根據(jù)業(yè)績的遞進同步分享。通常的解決方案是明確合伙人的戰(zhàn)略任務，根據(jù)戰(zhàn)略任務的完成情況，對合伙人進行考核，根據(jù)評價進行股權的動態(tài)調整。但是對于高管和公司其他員工的考核，還是有很大差別的，事業(yè)合伙人的考核指標區(qū)別于傳統(tǒng)的財務數(shù)據(jù)和預算等準確指標。比如公司未來要做到200億元的目標，通過計算，公司的資本上的缺口大概是20億元。財務總監(jiān)作為資本和金融方面的合伙人，每年無論是用哪種方式，用銀行貸款也好、股權融資或債券融資也好，核心任務就是要把資金融到位。這樣才能夠獲得股權，融資不到位就不能分配股權。員工可以講理由，但是做合伙人，沒法講理由，合伙人就是要跟公司共同去承擔這200億元經營目標的責任。干成就有，干不成就沒有。達到戰(zhàn)略任務的目標，就能拿股權，達不到目標就不能拿股權。已經授予股權的情況，業(yè)績達不到的部分，還要由GP（普通合伙人）進行回購，這樣實現(xiàn)動態(tài)調整。一般情況下，企業(yè)里面往往是前面的股東占有絕大部分股權，后續(xù)進來的人沒有分配的空間，這樣會對吸納優(yōu)秀的人才形成阻礙。如果實行動態(tài)股權機制就可以不斷地引進新的人才。所有的創(chuàng)始合伙人的股權，都要跟實際貢獻相關聯(lián)。如果貢獻度不夠，就面臨被其他一級合伙人，尤其是新進的、充滿活力的、充滿朝氣的二級合伙人稀釋。所以如果不想被稀釋，就得持續(xù)奮斗。優(yōu)秀的人才，通過動態(tài)股權的方式，達到標準后可以進入到一級合伙人的團隊。如果一級合伙人的股權被不斷稀釋，到達一定程度，會被淘汰出一級合伙人團隊，這是動態(tài)股權機制。

三、基于增量的激勵方式

很多企業(yè)家對合伙人機制的認可，就是來源于對增量激勵理念的認可。所謂增量，是各個產業(yè)要素基于長板理論的合作，創(chuàng)造出沒有形成事業(yè)合伙關系之前的新的價值。如果兩家公司每年都能賺五千萬元，開一家合資公司每年賺一億元，這意味著沒有增量。不產生價值增值的合作沒有意義也不能長久。新的價值可以是銷售規(guī)模擴大，也可以是利潤率的提高。通過事業(yè)合伙人機制可以進行市場、研發(fā)等多方面協(xié)同，資金使用率提高，效率自然就提升了。增量也可以體現(xiàn)在流量的增加、管理價值的增加等短期不能用財務數(shù)字直接體現(xiàn)出來的方面，但依然可以關系到企業(yè)競爭力層面的提升。

強調基于增量的分配，實際上強調的是共創(chuàng)，即首先創(chuàng)造價值，再來分享價值。上市公司比較常用的激勵方式，就是按照利潤，根據(jù)PE（利潤收益率）倍數(shù)進行激勵。如果某上市公司和一家公司成立合資公司，承諾合資公司合伙人在3年-5年時間，如果做到1000萬元，按照8倍PE估值回購合伙人股份;做到2000萬元，PE變成10倍;做到5000萬元，PE變?yōu)?2倍。屆時核心團隊4-5個人的價值都可以算出來，基本上可以實現(xiàn)財務自由。所以合伙人都是在為自己奮斗，只有創(chuàng)造出最大的價值增量，才能夠參與更大價值的分配。

大部分企業(yè)都比較關心利潤，因此利潤是重要的衡量指標。但不是所有企業(yè)都適合用利潤作為回購的杠桿，醫(yī)療大健康類企業(yè)更傾向于銷售額。創(chuàng)新藥企業(yè)，可能連銷售額都沒有，但是知識產權也是有估值邏輯的。無論衡量指標如何，基本估值邏輯都是相同的，上市公司的估值增長速度要大于下層單體業(yè)務的估值增長。下面的業(yè)務做得越大，上市公司的估值價值也越高且遠高于獨立的單體業(yè)務，這是回購機制成立的基礎。在實際操作中，通常會附加一份法律協(xié)定使其更嚴謹，就是上市公司要承諾回購倍數(shù)不高于當期公司本身市值的50%，預防擊穿。

四、事業(yè)合伙人要有共擔機制

事業(yè)合伙人制度核心出發(fā)點，就是共識、共擔、共創(chuàng)、共享。共識一定是基礎，共創(chuàng)、共享是被普遍接受和理解的，但是共擔往往會被忽略。近幾年事業(yè)合伙人機制受到廣泛關注，但是很多企業(yè)沒有領悟到其中的精髓，只是把事業(yè)合伙人機制簡單設計成股權激勵方案，強調共享，卻忽視了共識和共擔的前提，特別是對企業(yè)命運共同體的理解不到位。當危機來臨時，合伙人缺少主動分擔意識。如新冠病毒引發(fā)的黑天鵝事件，所有人都沒有預想到受疫情影響，企業(yè)遭遇嚴冬中的寒流，面臨很大現(xiàn)金流壓力。餐飲的龍頭企業(yè)西貝，賬上的現(xiàn)金只能夠支撐三個月，危難關頭，核心骨干抱團取暖，共克時艱。

如何對合伙人進行評價？用360度民主評議嗎？評分不高會導致候選人被淘汰嗎？合伙人甄選的階段，業(yè)績、資源、能力都是評判的重要依據(jù)，但并不足以一票否決。事業(yè)合伙人更看重的是候選人在價值觀上能否與公司高度一致，候選人是否有持續(xù)奮斗的意愿，尤其是敢于擔當?shù)囊庠?。不愿意與公司事業(yè)共擔，不能稱之為合格的合伙人。

五、設立科學的退出機制

如果合伙人心生變故，如果合伙人不及期望，合伙人應該如何退出，何時退出，必須設立在機制內。

第一，如果存在合伙人主觀過錯，需要退出合伙人團隊。比如給公司造成重大損失，泄露公司商業(yè)機密，或者違反公司的競業(yè)禁止協(xié)議，在外不當獲利等。股權是有價值的，如果股權已經增值，出現(xiàn)上述情況，退出時不能按當前價格，而是出資成本退出;如果經營上暫時遇到困難時，合伙人想要退出以自保，就不能按照出資成本退出讓其保本，而是按股權機制和出資成本孰低這一類遵循不獲利原則。

第二，合伙人辭職、離職情況下的退出，以及因為業(yè)績不達標被淘汰退出，這一類也適用于不獲利原則。

第三，合伙人主觀無過錯的退出，由于疾病、退休、喪失行為能力等客觀原因造成不能履職。另有一種情況，隨著公司戰(zhàn)略調整，業(yè)務線條縮減，合伙人不再能擔任原職位。這種情況下為可以正當獲利原則，根據(jù)合伙人已經確權的股權確認其利益。合伙人的股權是動態(tài)的，可以一次性授予，分年確權。確權是根據(jù)合伙人戰(zhàn)略任務完成情況，在此期限內，如果已經有確權的股權，運營期內可予以保留，且未來能夠參與分紅。沒有確權部分的股權，由事業(yè)合伙平臺的普通合伙人——GP回購。也有合伙人擔心，在前期不盈利階段開疆擴土，后來被調走的情況。事業(yè)合伙人機制也有對這些人的保護和鼓勵機制，令其可以在原來的市場分紅，并持續(xù)鼓勵其開拓市場，這些都體現(xiàn)在法律文件里。

還有一類特殊事項，比如出現(xiàn)離婚等財產分割情況。無論直接或間接持股，都在平臺上有價值體現(xiàn)，事業(yè)合伙人的股權及價值是與合伙人身份掛鉤的。這種情況下通常會約定，先終止計劃，待合伙人處理好事項后再回歸。

六、事業(yè)合伙人的本質是智合

事業(yè)合伙人機制與一般的股權激勵有什么區(qū)別？要回歸到事業(yè)合伙人機制的底層邏輯。分工協(xié)作一般有三種模式。

第一種模式，大股東、董事長、總經理三位一體，自己花錢辦自己的事。這種模式的最大優(yōu)勢在于管理的效率高，靈活度高，政策的制定和執(zhí)行高度統(tǒng)一，這是老板最有信心的模式。

第二種模式叫委托代理制。隨著企業(yè)規(guī)模增長，形成基于契約精神的委托代理制，即老板家庭經理人。這種方式也叫花別人的錢給別人辦事。這種模式老板是股東，也就是資本要素擁有者，職業(yè)經理人是知識因素擁有者，這種委托代理的本質是資本雇傭知識的一種方式。這種模式比第一種模式更適用于大規(guī)模的組織生產，整體效率更高。在西方人力資源和資本市場比較規(guī)范，職業(yè)化程度比較高的環(huán)境下，這種模式是奏效的。但是在職業(yè)化程度不是很高的時候，監(jiān)管成本很高。

第三種模式，事業(yè)合伙人模式。推行事業(yè)合伙人機制，搭建共同奮斗配合利益上的共創(chuàng)共享，共同治理的內部制度設計。在一級合伙人層面設立合伙人委員會，作為合伙人事務包括合伙人的入伙和退伙、公司戰(zhàn)略、重要投資等事項的決策層。在決策機制上按照合伙人的人數(shù)實行一人一票制。企業(yè)的大股東作為領袖合伙人，有一票否決權，但是沒有一票決策權。把合伙人委員會上升到治理層面，盡管可能在實際股權上，合伙人是少數(shù)股權，但在治理層面，合伙人在公司的重大經營決策上具有更大的發(fā)言權。實現(xiàn)一個融智的過程，是一種共同治理的機制，合伙人的參與感大大提升。這是分利機制之下能夠促進合伙人機制發(fā)揮作用的關鍵所在。事業(yè)合伙人機制其實是用“資合”的法律結構，實現(xiàn)“智合”的管理邏輯。

事業(yè)合伙人機制，就是要實現(xiàn)共識戰(zhàn)略、共同出資、共同經營、共擔風險、共享增量、分享利益、分享權力。合伙人共同經營要參與到公司治理層面，確定好制度安排，包括合伙人委員會的確立，實現(xiàn)既融資又融智。

事業(yè)合伙人機制的核心目的，在于實現(xiàn)七個轉變。把老板一個人轉變成一個團隊;把獨立作戰(zhàn)變成抱團作戰(zhàn);把各種稀缺能力的單打獨斗變1+1+1=111;把員工變成老板;把搭車者變成奮斗者;把職業(yè)經理人變成創(chuàng)業(yè)者;把利益共同體變成事業(yè)共同體和命運共同體。

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作者簡介：朱彧（1967.07- ），女，漢族，碩士，海南經貿職業(yè)技術學院，副教授，研究方向：營銷管理、企業(yè)管理;王中玨（1993.05- ），男，漢族，海南格致視覺文化傳媒有限公司，平面設計師

基金項目：海南經貿職業(yè)技術學院“雙高”旅游管理專業(yè)群建設成果;海南經貿職業(yè)技術學院科研項目“合伙人制度在企業(yè)中的有效性分析”（項目編號：hnjmhx2021027）階段性成果