要素賦能 產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng) 全媒創(chuàng)新 深入融合
——媒體融合的“大連模式”觀察

□ 周燕群 程征

（作者周燕群系新華社新聞研究所文化產(chǎn)業(yè)研究室主任、高級編輯，程征系新華社新聞研究所主任編輯）

為貫徹落實(shí)中央指示要求，順應(yīng)媒體融合大勢，提升傳統(tǒng)媒體競爭力，2017年3月，大連市率先在全國副省級以上城市提出“報(bào)業(yè)廣電跨界整合、傳統(tǒng)新興深度融合”的改革思路。2018年8月31日，大連新聞傳媒集團(tuán)掛牌成立，整合報(bào)業(yè)集團(tuán)、廣播電視臺、京劇院、團(tuán)市委宣教中心等11家文化宣傳事業(yè)單位，開啟了一場觸角廣、程度深、難度高的媒體融合改革實(shí)踐。

集團(tuán)以要素資源的重新配置和效率革新為突破口，將媒體融合納入城市發(fā)展戰(zhàn)略，使傳媒集團(tuán)成為城市區(qū)域規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)布局、城市功能等方面的重要參與者；同時(shí)，以責(zé)任為統(tǒng)領(lǐng)，媒體數(shù)字化、數(shù)字場景化，創(chuàng)新生產(chǎn)力，獲取新動(dòng)能。目前，這一模式已成效初顯——在集團(tuán)掛牌時(shí)提出的五年計(jì)劃目標(biāo)中，一年扭虧為盈、兩年資產(chǎn)翻番已經(jīng)實(shí)現(xiàn)；“三年建設(shè)傳媒島，四年建成地方強(qiáng)勢新型媒體集團(tuán)和新型主流媒體”的目標(biāo)，正在穩(wěn)步推進(jìn)。大連新聞傳媒集團(tuán)的融合發(fā)展之路，是觀察副省級媒體整合廣電報(bào)業(yè)兩大板塊的媒體融合改革先河，也是在為全國媒體深度融合改革尋找有參考意義的實(shí)踐樣本。

一、先整合平臺再對接產(chǎn)業(yè)

在相關(guān)生態(tài)體系建設(shè)尚未完善之前，集團(tuán)堅(jiān)持從自身實(shí)際出發(fā)，摸索前行，先將生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)向新媒體端口，放大移動(dòng)端傳播聲量，再局部探索融合生產(chǎn)運(yùn)行機(jī)制，培育團(tuán)隊(duì)、積累經(jīng)驗(yàn)。

（一）梳理問題，對癥下藥

“從事業(yè)發(fā)展到隊(duì)伍建設(shè)，從經(jīng)營管理到財(cái)務(wù)收支，從政治生態(tài)到工作環(huán)境，都到歷史最低點(diǎn)。”黨委書記、董事長王會(huì)軍這樣評價(jià)掛牌之時(shí)的集團(tuán)。掛牌后集團(tuán)全面建立問題清單，徹底摸清“家底”：生存發(fā)展艱難，累計(jì)債務(wù)6.76億元；歷史積累涉法涉訴案件83件，情況復(fù)雜、涉及面廣、解決難度大；人事管理體系混亂，存量處級干部超職數(shù)1倍，事業(yè)工勤人員超崗位職數(shù)4倍，事企混崗、以工代干、職稱聘任長期停滯等問題給人員轉(zhuǎn)隸和“三定”工作設(shè)置了極大障礙。

——籌措資金償還歷史欠債。集團(tuán)與多家銀行協(xié)商合作，累計(jì)貸款1.55億元，用于解決工資補(bǔ)發(fā)、材料設(shè)備欠款、員工年金補(bǔ)繳等歷史遺留欠賬。

——積極處理涉法涉訴糾紛。緊緊依靠市委市政府，在政法委、紀(jì)檢、法院、檢察院等部門支持幫助下，依托集團(tuán)法律顧問團(tuán)隊(duì)，循序漸進(jìn)破解難題。具備條件大解決，不具備條件小解決，已依法依規(guī)妥善處理58件涉法涉訴案件。

——全力盤活存量資產(chǎn)。成立房地產(chǎn)經(jīng)營籌備小組，完善房屋產(chǎn)權(quán)手續(xù)，辦理房產(chǎn)權(quán)屬證，確權(quán)面積10000多平方米，市場估值1億元；妥善解決房產(chǎn)交易糾紛，回收房產(chǎn)28760平方米，估值3.6億元；理順拖延多年的日報(bào)社舊址房屋產(chǎn)權(quán)及動(dòng)遷問題，預(yù)期收入3500萬元；將繁華路段的晚報(bào)大樓與大連稅務(wù)局資產(chǎn)置換，為下一步集團(tuán)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能專業(yè)化留出空間；搬遷303轉(zhuǎn)播臺，空出的土地與所在國家級新區(qū)管委會(huì)聯(lián)手開發(fā)；將已建成使用23年的56000平方米原廣電中心大樓手續(xù)予以完善，市場估值近5億元。通過優(yōu)化整合存量資產(chǎn)包，將散落在各處的不同類型固定資產(chǎn)騰挪置換全部盤活，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資產(chǎn)由“少”轉(zhuǎn)“多”。

——大力壓縮不合理開支。以保工資、保運(yùn)轉(zhuǎn)為首要目標(biāo)，全面加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，嚴(yán)堵跑冒滴漏。制定節(jié)能管理辦法，降低剛性支出，大幅壓縮“三公”經(jīng)費(fèi)，2020年節(jié)支6000多萬元；停止所有報(bào)紙贈(zèng)送，年減少印刷發(fā)行成本220多萬元；根據(jù)經(jīng)營創(chuàng)收情況確定績效工資額度，年度節(jié)支2400多萬元；2019年實(shí)施公車改革和統(tǒng)一管理，用車成本同比下降近40%。

系列舉措保證了集團(tuán)正常運(yùn)轉(zhuǎn)、員工工資正常發(fā)放，在疫情嚴(yán)重影響下實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，從根本上充盈了自身的發(fā)展血脈，擺脫了對財(cái)政的過度依賴，為下一步融合改革預(yù)留出更大空間。

□ 大連新聞傳媒集團(tuán)總部大樓鳥瞰圖（原大連廣播電視中心）。（鄭偉/攝）

（二）優(yōu)化媒體結(jié)構(gòu)，構(gòu)建全媒體傳播體系

結(jié)合自身特點(diǎn)及互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營邏輯，集團(tuán)重新梳理多樣化的媒體資源，優(yōu)化重組媒體結(jié)構(gòu)，著力打造新媒體矩陣，再造采編流程，初步構(gòu)建形成資源集約、結(jié)構(gòu)合理、差異發(fā)展、協(xié)同高效的全媒體傳播體系。

1.持續(xù)深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，優(yōu)化媒體組織結(jié)構(gòu)

按照“適合生產(chǎn)力的繼續(xù)放大，影響生產(chǎn)力的堅(jiān)決割除”原則，集團(tuán)開啟大幅度關(guān)停并轉(zhuǎn)工作。休刊《地鐵時(shí)報(bào)》，變更《新商報(bào)》刊號創(chuàng)辦《老友時(shí)代報(bào)》；整合《東北之窗》等期刊組建期刊傳媒公司；整合報(bào)紙、廣播、電視媒體體育資源，籌建集團(tuán)體育中心；整合少兒頻道、廣電培訓(xùn)中心、晚報(bào)培訓(xùn)學(xué)校等機(jī)構(gòu)，籌建集團(tuán)青少中心；整合《老友時(shí)代報(bào)》、鳳凰賓館和社會(huì)資源，籌建傳媒康養(yǎng)中心；整合大連新聞網(wǎng)與廣電網(wǎng)站為集團(tuán)官方網(wǎng)站，大連云App和無限大連App并網(wǎng)運(yùn)行。

集團(tuán)按照主責(zé)主業(yè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展導(dǎo)向重構(gòu)媒體部門設(shè)置，成立14個(gè)媒體融合采編技術(shù)支持機(jī)構(gòu)，明確區(qū)分功能定位，構(gòu)建新聞+政務(wù)服務(wù)商務(wù)的全新運(yùn)營模式。其中，編管中心和融媒體中心主打“新聞+政務(wù)”，承擔(dān)宣傳主責(zé)主業(yè)；日報(bào)中心、晚報(bào)中心、廣播中心、技術(shù)中心主打“新聞+服務(wù)”，提供多樣化社會(huì)服務(wù)；三個(gè)中心主打“新聞+商務(wù)”，實(shí)行市場化運(yùn)作，增強(qiáng)自我造血機(jī)能。整合后，日報(bào)晚報(bào)實(shí)現(xiàn)發(fā)行量翻倍，廣電節(jié)目板塊市場份額分別占據(jù)大連地區(qū)第一、第二位。

2.探索全媒一體化新聞生產(chǎn)流程

一是建設(shè)全媒體新聞中心平臺，依托大連云App及集團(tuán)公號，統(tǒng)籌全媒體時(shí)政和突發(fā)現(xiàn)場類新聞內(nèi)容生產(chǎn)，搭建“一次采集、多種生成、多元傳播”的全媒一體化新聞生產(chǎn)流程；二是通過夏季達(dá)沃斯、大連馬拉松等重大活動(dòng)實(shí)戰(zhàn)練兵，全面提升融媒生產(chǎn)運(yùn)營效率；三是以日常眾多創(chuàng)新項(xiàng)目和主題策劃為抓手，如“黨史講述人”“日報(bào)時(shí)光館”等項(xiàng)目，進(jìn)行局部深融探索，推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)質(zhì)資源跨界匯聚，促進(jìn)各端口平臺緊密協(xié)作、高效配合，不斷創(chuàng)新全媒生產(chǎn)微觀運(yùn)行機(jī)制。

3.重點(diǎn)構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品新集群

堅(jiān)持移動(dòng)優(yōu)先，成立融媒體中心，統(tǒng)籌管理集團(tuán)旗下頭部新媒體平臺，將優(yōu)質(zhì)資源向新媒體生產(chǎn)端口傾斜。舉集團(tuán)之力重點(diǎn)打造自有終端大連云App和集團(tuán)頭部矩陣公號，孕育新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)；抽調(diào)骨干承辦大連市政務(wù)信息發(fā)布平臺“大連發(fā)布”，創(chuàng)辦輿論監(jiān)督公眾號“熱搜大連”，創(chuàng)辦新聞視頻號“礁點(diǎn)視頻”；統(tǒng)一管理集團(tuán)頭部公眾號矩陣，重新定位，避免同質(zhì)化。一系列舉措使主流輿論陣地不斷擴(kuò)大，新媒體影響力顯著增強(qiáng)。目前，集團(tuán)全媒體用戶達(dá)2000萬，“大連發(fā)布”穩(wěn)居全省榜首，位列全國政務(wù)微博外宣30強(qiáng)，新媒體爆款產(chǎn)品不斷生成，原創(chuàng)首發(fā)率從35%大幅增長至90%。

4.打造融合發(fā)展技術(shù)底座

從自身實(shí)際需求出發(fā)，集團(tuán)制定技術(shù)建設(shè)“三年行動(dòng)計(jì)劃”，采取“迭代式”開發(fā)模式，由核心功能向周邊功能展開，逐步完善全集團(tuán)的融媒體平臺建設(shè)。初步完成全媒應(yīng)用系統(tǒng)的搭建，打通廣電、報(bào)業(yè)部分端口內(nèi)容資源的共享互通；第二階段聯(lián)合中國電子、東軟集團(tuán)進(jìn)行大連云2.0和融媒體中心技術(shù)平臺建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)廣電、報(bào)業(yè)及新媒體端在內(nèi)容、渠道、生產(chǎn)、發(fā)布的多維度融合；第三階段將實(shí)現(xiàn)采編一體化、生產(chǎn)智能化、數(shù)據(jù)可視化、管理數(shù)字化的全集團(tuán)全業(yè)務(wù)共平臺生產(chǎn)模式，完成采編直播全業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。

（三）創(chuàng)新商業(yè)模式，布局多元產(chǎn)業(yè)生態(tài)

集團(tuán)圍繞要素資源統(tǒng)籌配置，突破革新，融入大連市城市轉(zhuǎn)型升級和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步構(gòu)建多點(diǎn)支撐、多業(yè)并舉、多元發(fā)展的傳媒產(chǎn)業(yè)生態(tài)布局。

1.深挖傳統(tǒng)經(jīng)營潛力

在新商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)發(fā)展尚未清晰的階段，傳統(tǒng)經(jīng)營業(yè)務(wù)仍然是“壓艙石”和“生命線”，集團(tuán)想方設(shè)法挖掘傳統(tǒng)經(jīng)營模式潛力，努力提升新媒體經(jīng)營能力與水平。首當(dāng)其沖是舉全力抓好報(bào)紙發(fā)行工作，任務(wù)層層分解，壓力傳導(dǎo)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊(duì)遍訪企事業(yè)單位，深入市場調(diào)研，大幅提升報(bào)價(jià)。在全員努力下，日報(bào)和晚報(bào)2019年、2020年發(fā)行收入比上兩年增長近9000萬元，一舉扭轉(zhuǎn)經(jīng)營頹勢；同時(shí)，改革廣告經(jīng)營領(lǐng)域，整合資源成立集團(tuán)傳媒公司，重新制定經(jīng)營策略和激勵(lì)措施，探索行業(yè)全媒定制服務(wù)模式。廣告大幅下滑態(tài)勢得到遏制，2020年集團(tuán)廣告收入2億元，在三輪疫情影響下逆勢上揚(yáng)。其中，新媒體廣告收入實(shí)現(xiàn)跨越式增長，由2019年度不足百萬，增長為1949萬元。2021年廣告收入仍持續(xù)增長，創(chuàng)集團(tuán)掛牌以來歷史新高。

2.加快推進(jìn)“傳媒+”多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展

集團(tuán)整合內(nèi)外資源，依托并放大優(yōu)質(zhì)傳媒資源，積極謀劃推進(jìn)“傳媒+”多元產(chǎn)業(yè)探索，統(tǒng)籌內(nèi)容生產(chǎn)與媒體經(jīng)營一體化發(fā)展，努力培育新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

□ 上圖為2019年7月16日，時(shí)任遼寧省委常委、宣傳部部長張福海一行來大連調(diào)研集團(tuán)改革發(fā)展工作。（雪林/攝）

□ 下圖為2021年9月27日，“三年，水擊三千里”大連新聞傳媒集團(tuán)掛牌三周年回顧展現(xiàn)場，黨委書記、董事長王會(huì)軍向中國記協(xié)黨組成員、書記處書記張百新一行介紹集團(tuán)發(fā)展歷程和融合藍(lán)圖。（雪林/攝）

——成立傳媒康養(yǎng)中心，以《老友時(shí)代報(bào)》為依托，運(yùn)營電視欄目《老友歡樂頌》，創(chuàng)辦傳媒老年大學(xué)，研發(fā)建設(shè)推出“家史書寫”等特色課程，盤活鳳凰賓館開展醫(yī)療養(yǎng)護(hù)服務(wù)，打造“電視+廣播+報(bào)紙+移動(dòng)端+營銷”五位一體康養(yǎng)業(yè)務(wù)形態(tài)；

——成立青少中心，面向青少年市場，整合少兒頻道、廣電培訓(xùn)中心、晚報(bào)培訓(xùn)學(xué)校等資源打造培訓(xùn)品牌，拓展少兒產(chǎn)業(yè)，做強(qiáng)“傳媒+”教育；

——成立體育中心，與市體育局、中國銀行大連分行深度合作，運(yùn)營體育賽事，做優(yōu)“傳媒+”體育；整合發(fā)行公司、電視購物等資源，全面啟動(dòng)“傳媒+”商貿(mào)物流。

3.借力城市發(fā)展，推進(jìn)“傳媒島”

憑借媒體良好的美譽(yù)度與影響力，在積極運(yùn)營品牌活動(dòng)及商業(yè)項(xiàng)目之外，集團(tuán)抓住東北振興、大連振興發(fā)展的機(jī)遇窗口期，主動(dòng)介入新一輪城市更新規(guī)劃，跨行業(yè)橫向融合產(chǎn)業(yè)資源，吸引優(yōu)質(zhì)資本和傳媒頭部企業(yè)集聚，打造重大文旅龍頭項(xiàng)目“傳媒島”集群：

——在303臺原址規(guī)劃建設(shè)“傳媒商谷”，圍繞“云、物、智”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，升級存量業(yè)態(tài)，遷入印刷產(chǎn)業(yè)園，落地“物美大連”，帶動(dòng)傳媒+產(chǎn)業(yè)向大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級；

——在金普新區(qū)小窯灣規(guī)劃建設(shè)中國傳媒島，規(guī)劃建設(shè)全媒體大廈、融媒體中心、媒體數(shù)字資料館并聚合相關(guān)傳媒產(chǎn)業(yè)，通過輸出優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，強(qiáng)化項(xiàng)目運(yùn)作，打造品牌活動(dòng)，提供咨詢服務(wù)，打造中國傳媒數(shù)字化轉(zhuǎn)型示范區(qū)；

——盤活城市閑置資源。在大連市內(nèi)利用老舊廠房，并在合適地塊規(guī)劃建設(shè)具有傳媒特色的文旅產(chǎn)業(yè)，打造城市文化IP。

集團(tuán)通過資本賦能，正積極爭取國開行授信額度，累計(jì)沉淀項(xiàng)目110個(gè)，首批簽約30多個(gè)項(xiàng)目合作協(xié)議。傳媒島建設(shè)將成為集團(tuán)創(chuàng)收結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動(dòng)力機(jī)制轉(zhuǎn)換的重要抓手，計(jì)劃用3至5年，實(shí)現(xiàn)媒體總資產(chǎn)突破100億元，總收入突破25億元，凈利潤2億元，以此助推媒體融合發(fā)展整體戰(zhàn)略。4.以大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略服務(wù)智慧城市

集團(tuán)高度重視大數(shù)據(jù)這一基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性生產(chǎn)要素，率先開啟全集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，梳理整合內(nèi)部數(shù)據(jù)資源，研究傳媒數(shù)據(jù)增值變現(xiàn)路徑。同時(shí)，圍繞大連城市轉(zhuǎn)型升級和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，深度參與“數(shù)字大連”規(guī)劃工作，積極引入互聯(lián)網(wǎng)龍頭企業(yè)，主動(dòng)參與城市運(yùn)營指揮中心、城市大腦等該領(lǐng)域頂層規(guī)劃和一系列可持續(xù)運(yùn)營項(xiàng)目，推進(jìn)傳媒集團(tuán)由單一的新聞產(chǎn)品生產(chǎn)者、提供者，向城市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展服務(wù)平臺的參與者、推進(jìn)者轉(zhuǎn)變。

通過促成大連市政府和中國電子集團(tuán)的戰(zhàn)略合作，與中國系統(tǒng)合作打造中國數(shù)字軟件博覽中心，承辦大連市數(shù)字軟件交易博覽會(huì)，牽頭發(fā)起設(shè)立大連傳媒大數(shù)據(jù)聯(lián)盟等系列舉動(dòng)，集團(tuán)在當(dāng)前區(qū)域和城市數(shù)據(jù)要素市場培育中已占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢和有利地位。

二、從資源歸集到自我革新

從簡單相加向系統(tǒng)的深度相融轉(zhuǎn)變，需要在體制機(jī)制、政策措施、流程管理、人才技術(shù)等各方面改革創(chuàng)新。

（一）完善企業(yè)化管理，創(chuàng)新體制機(jī)制

集團(tuán)堅(jiān)持體制機(jī)制與結(jié)構(gòu)問題一體改革，按照深度融合目標(biāo)搭建集團(tuán)框架，整合內(nèi)部機(jī)構(gòu)，創(chuàng)新運(yùn)營體制，完善企業(yè)化管理，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，最大限度地釋放生產(chǎn)力。

1.優(yōu)化整合存量企業(yè)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)事企分開

全面梳理集團(tuán)所屬各類企業(yè)，整合經(jīng)營性資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，淘汰落后產(chǎn)能，引導(dǎo)資源要素向優(yōu)勢領(lǐng)域、優(yōu)秀企業(yè)、優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目聚集。同時(shí)，壓縮企業(yè)管理層級，變更股東名稱，權(quán)屬變更登記至傳媒集團(tuán)名下，減少法人戶數(shù)。

一是實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的編委會(huì)、董事會(huì)管理體制，強(qiáng)化黨管媒體，管人管事管資產(chǎn)管導(dǎo)向相統(tǒng)一。二是突破體制束縛，先后成立25個(gè)專項(xiàng)改革籌備組，作為解決歷史遺留問題或完成重大階段性工作任務(wù)的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，在集團(tuán)“三定”工作正式開展之前推動(dòng)改革進(jìn)程。三是壓縮和精簡機(jī)構(gòu)，撤銷交叉機(jī)構(gòu)，實(shí)行大部制和扁平化管理。整合后，集團(tuán)下設(shè)9+1個(gè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、9個(gè)分支機(jī)構(gòu)、14個(gè)媒體融合支持機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)精簡35.6%。四是實(shí)現(xiàn)事企分離。組建事業(yè)性質(zhì)的新聞傳媒集團(tuán)和企業(yè)性質(zhì)的集團(tuán)有限公司，雙方在資產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)等方面劃分清晰。

2.加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)管理,建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度

為解決“大鍋飯”等歷史痼疾，集團(tuán)劃小核算單位、“分灶吃飯”，以業(yè)務(wù)是否相對獨(dú)立、能否進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營核算為標(biāo)準(zhǔn)，將所屬32個(gè)機(jī)構(gòu)劃分為承擔(dān)指標(biāo)部門和保障指標(biāo)部門兩類，分類績效考核。對承擔(dān)指標(biāo)的部門實(shí)行“成本核算、目標(biāo)管理、充分授權(quán)、多勞多得”。考核經(jīng)營收入和運(yùn)營成本的同時(shí)，下放經(jīng)營自主權(quán)，重獎(jiǎng)超額完成目標(biāo)任務(wù)的機(jī)構(gòu)；嚴(yán)格控制保障指標(biāo)部門的成本，通過崗位、預(yù)算和保障貢獻(xiàn)度考評控制人員數(shù)量，提高運(yùn)營效率。

（二）改革人事制度，激發(fā)全員活力

如何妥善安置人員、穩(wěn)定隊(duì)伍，并進(jìn)一步統(tǒng)一思想、聚攏人心、激發(fā)活力，是影響融合改革成敗的重要因素之一。改革過程中，集團(tuán)積極回應(yīng)廣大干部群眾訴求反響，踐行以人民為中心，堅(jiān)持一盤棋統(tǒng)籌、一體化推進(jìn)、一碗水端平，深化組織人事制度改革，重新配置優(yōu)化人力資源，實(shí)現(xiàn)人才有序流動(dòng)和科學(xué)配置，有效發(fā)揮各路人才的融合勢能，激發(fā)全員創(chuàng)造力和改革活力。

1.穩(wěn)妥解決人員安置問題

集團(tuán)成立專班，與市委、政府部門反復(fù)溝通，有效破解干部職級認(rèn)定、事企混崗、以工代干、職稱評聘等制約人員轉(zhuǎn)隸的問題，推動(dòng)“三定”工作分階段、分層次、按程序進(jìn)行。對于中層干部職數(shù)超配問題，采取退休前三年可掛崗等方式，以時(shí)間換空間，逐步消化匹配。集團(tuán)總?cè)藬?shù)3602人，需要重新分配安置2688人，其中事業(yè)編人員1170人。集團(tuán)采取先事業(yè)、后企業(yè)，先管理、后業(yè)務(wù)的次序穩(wěn)妥安排，無一人被裁員，零投訴、零上訪、零摩擦。

2.引入競爭機(jī)制，創(chuàng)新選人用人

集團(tuán)根據(jù)發(fā)展需要重新配置人力資源，實(shí)行任命上崗、雙向選擇，打破人員身份界限，暢通人員流動(dòng)渠道。一是優(yōu)先向戰(zhàn)略重點(diǎn)部門和資源高效利用部位配置優(yōu)秀人才。鼓勵(lì)干部職工跨媒體流動(dòng)，改變?nèi)瞬旁谠衅脚_慣性踏步的現(xiàn)狀，激發(fā)不同業(yè)態(tài)人員的思維革命。二是大量選用一線采編人員負(fù)責(zé)職能部門工作，更好地為內(nèi)容生產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務(wù)。三是將事業(yè)板塊的冗員剝離出來參加企業(yè)和新創(chuàng)產(chǎn)業(yè)雙選，大幅度降低集團(tuán)人力成本。四是面對集團(tuán)干部老齡化的現(xiàn)狀，通過保障干部待遇、鼓勵(lì)提前退休、限制超齡干部參與競聘、鼓勵(lì)事業(yè)身份向企業(yè)流動(dòng)，大力推進(jìn)干部隊(duì)伍年輕化建設(shè)。五是建立以崗位為基礎(chǔ)、以業(yè)績?yōu)楹诵牡男匠攴峙潴w系合理拉開分配差距。針對集團(tuán)干部嚴(yán)重?cái)鄼n的窘狀，采取“四個(gè)一批”舉措，推薦選拔一批干部到外單位掛職鍛煉、到集團(tuán)所屬企業(yè)交流任職、到集團(tuán)設(shè)立的專項(xiàng)委員會(huì)（工作專班）任職、推薦選拔任命一批干部助理，切實(shí)有效解決難點(diǎn)堵點(diǎn)。保有科學(xué)合理的待崗比例，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)員工“能進(jìn)能出”，管理人員“能上能下”和職工薪酬“能高能低”，實(shí)現(xiàn)德才、貢獻(xiàn)、薪酬相匹配。

3.提供創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺

實(shí)施工作室制改革，推出獨(dú)立、部門、項(xiàng)目、實(shí)驗(yàn)四種工作室模式以及相關(guān)配套政策，大力引導(dǎo)全員創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，激發(fā)集團(tuán)員工和微觀主體的活力。2021年2月，“百年初心”專題片項(xiàng)目工作室等首批五家工作室正式成立并開始運(yùn)營。8月，第二批工作室掛牌成立，包括新聞、傳媒經(jīng)紀(jì)、品牌策劃、體育、技術(shù)制作、動(dòng)漫配音、游戲劇本創(chuàng)作等細(xì)分門類，在內(nèi)容創(chuàng)作升級和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營發(fā)展等方面積極探索。

三、大連模式的啟示

傳統(tǒng)媒體的融合轉(zhuǎn)型往往在窮盡一切辦法自救圖存中，依然顯得身單勢孤、缺錢少人，局部的改革也難以帶來本質(zhì)的變化，不斷證明融合工作的復(fù)雜程度超出了媒體行業(yè)自身的能力范圍，媒體融合的成功需要多方支持與配合。

大連新聞傳媒集團(tuán)先行先試，堅(jiān)持媒體是黨和人民的耳目喉舌這一功能定位，立足關(guān)鍵環(huán)節(jié)突破，經(jīng)過實(shí)踐，已由平臺的簡單相加向系統(tǒng)的深度相融轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了從“物理反應(yīng)”到“化學(xué)反應(yīng)”的蝶變，其實(shí)踐和探索對當(dāng)前媒體融合具有重要啟示。

（一）開門辦媒體，開放建集團(tuán)

集團(tuán)掛牌之初即確定開門辦媒體，開放建集團(tuán)原則。成立不足兩個(gè)月，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)就走訪區(qū)市、先導(dǎo)區(qū)、金融機(jī)構(gòu)、國有企業(yè)、高校等25家單位，征求集團(tuán)改革發(fā)展良策，積極尋求資源共享、互利合作。

在媒體融合的改革路徑中，大連新聞傳媒集團(tuán)選擇把握時(shí)代節(jié)奏，一面發(fā)揮自有資源，一面引進(jìn)外部資源，以資本為媒，打造開放式合作平臺，以產(chǎn)業(yè)升級帶動(dòng)整個(gè)媒介、工作模式發(fā)生根本性改變，通過利用好各類資源，逐步找到了良性增長的感覺。

（二）寬視野布局，多領(lǐng)域跨界

融合發(fā)展沒有一張“放之四海而皆準(zhǔn)”的標(biāo)準(zhǔn)藥方。大連新聞傳媒集團(tuán)大膽突破、銳意革新，強(qiáng)化整體設(shè)計(jì)、深度整合機(jī)構(gòu)、創(chuàng)新商業(yè)模式，重新定義傳媒角色，變新聞產(chǎn)品生產(chǎn)者為城市發(fā)展服務(wù)平臺的參與者，把政策轉(zhuǎn)化成為推動(dòng)傳媒集團(tuán)破解難題的抓手，抓住城市新一輪轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略機(jī)遇期，積極對接文化產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、進(jìn)軍土地、技術(shù)、資本、數(shù)字等要素領(lǐng)域，通過落后產(chǎn)能的梳理、沉睡產(chǎn)能的激活、資源要素的配置和新興產(chǎn)業(yè)的布局，有效破解資金難題，消化冗員，扭轉(zhuǎn)了經(jīng)營頹勢，摸索出一條契合自身、契合市場、契合地域，深度嵌入城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的融合改革路徑，確立了以事業(yè)產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動(dòng)，全媒一體突破創(chuàng)新的媒體融合改革“大連模式”。

（三）新舊體制有序銜接，在創(chuàng)新中穩(wěn)妥推進(jìn)

改革是一個(gè)異常復(fù)雜的過程，不可能一蹴而就，也不必追求一步到位。大連新聞傳媒集團(tuán)堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，在確定總體思路后，既堅(jiān)定改革的決心和方向，又統(tǒng)籌考慮著眼解決目前問題與長遠(yuǎn)發(fā)展問題；從集團(tuán)實(shí)際出發(fā)，扭住深層次矛盾和重點(diǎn)問題持續(xù)用力、精準(zhǔn)發(fā)力的同時(shí)，充分關(guān)照不同類型媒體的運(yùn)作規(guī)律，各個(gè)層面的實(shí)際困難，充分評估群眾承受能力、技術(shù)支撐能力、集團(tuán)托底能力，以媒體機(jī)構(gòu)的建立、業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)為當(dāng)務(wù)之急，從布局到處理遺留問題突破瓶頸，再到人才與資產(chǎn)的盤活利用，從瘦身健體到清虧縮級再到提質(zhì)增效，都確保改革過渡期各項(xiàng)工作平穩(wěn)運(yùn)行，并根據(jù)實(shí)際需要逐步調(diào)整，實(shí)現(xiàn)流程再造；待技術(shù)支撐能力提高、各項(xiàng)保障到位、各類關(guān)鍵資源匹配齊全后，再繼續(xù)深入推進(jìn)改革。

（四）充分整合，深度融合

“大連模式”的融合本質(zhì)是一場全媒體、全業(yè)態(tài)、多領(lǐng)域要素資源的重新配置和效率革新。除了內(nèi)容和技術(shù)的深度融合，還需要構(gòu)建適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)傳播規(guī)律的組織、制度、產(chǎn)業(yè)、人才和技術(shù)等全面的生態(tài)支撐體系，重構(gòu)運(yùn)營模式，支撐流暢、高效的全程、全息、全員、全效“四全”全媒體傳播體系。

隨著大連新聞傳媒集團(tuán)融合改革的進(jìn)一步深入，前期謀劃醞釀的各項(xiàng)改革逐步落地，傳媒+產(chǎn)業(yè)+城市的布局會(huì)釋放出更大動(dòng)能。五大要素市場化改革創(chuàng)造性地運(yùn)用到集團(tuán)的融合改革和創(chuàng)新發(fā)展中，不僅體現(xiàn)媒體自身的變革，同時(shí)參與到推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的進(jìn)程中，在便民服務(wù)、應(yīng)急管理、智慧城市等多方面發(fā)揮獨(dú)特優(yōu)勢。