商業(yè)銀行實施全面預(yù)算管理中存在的問題及對策

高潔

（東莞銀行股份有限公司廣州分行，廣東 廣州 510620）

全面預(yù)算作為商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，優(yōu)化企業(yè)資源配置的指揮棒，部分大型企業(yè)會設(shè)置全面預(yù)算管理機構(gòu)，以幫助企業(yè)落實全面預(yù)算工作各項工作，但是在全面預(yù)算管理實施的過程，仍然存在諸多問題，影響全面預(yù)算的有效執(zhí)行，本文對相關(guān)問題進行梳理，并從職能管理、數(shù)據(jù)運用、系統(tǒng)優(yōu)化等方面提出解決對策，為商業(yè)銀行有效落實全面預(yù)算管理提供參考。

一、實施全面預(yù)算管理的重要性和意義

（一）實施全面預(yù)算有利于商業(yè)銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標

為保證業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展和市場份額占有率的穩(wěn)步提升，商業(yè)銀行會制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃，以確定未來一定時期內(nèi)要實現(xiàn)的經(jīng)營和管理目標。實施全面預(yù)算管理，可以幫助商業(yè)銀行避免短視行為，將短期的經(jīng)營目標與長期的戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，通過開展年度預(yù)算，圍繞長期戰(zhàn)略目標設(shè)置一系列經(jīng)營和管理指標并確定短期內(nèi)需達到的標準，在實現(xiàn)長期目標和短期指標有效平衡的同時，使商業(yè)銀行在一定時期內(nèi)形成相對穩(wěn)定的經(jīng)營管理方案，為持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，從而為商業(yè)銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供支撐。

（二）實施全面預(yù)算管理有利于提升商業(yè)銀行控制力

全面預(yù)算的特點是“全”，即全員參與，業(yè)務(wù)范圍全覆蓋，管理流程全程跟蹤，有效的全面預(yù)算管理，可以及時并全方位的監(jiān)測和評價商業(yè)銀行管理效能、目標進度，同時能及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中的短板，識別經(jīng)營中的風險，糾正管理方案的偏差，持續(xù)提升商業(yè)銀行業(yè)務(wù)管控力和風險防控能力，使商業(yè)銀行經(jīng)營活動始終朝戰(zhàn)略目標推進。

（三）實施全面預(yù)算管理有利于商業(yè)銀行持續(xù)優(yōu)化資源配置

一方面，商業(yè)銀行通過將利潤預(yù)算擴展到經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量，從而確立對收益、費用、業(yè)務(wù)增長規(guī)模和人員需求的預(yù)期。另一方面，商業(yè)銀行可以圍繞如何實現(xiàn)預(yù)算目標，細化各業(yè)務(wù)模塊的指標并分解到各預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。最后，商業(yè)銀行可以根據(jù)各個環(huán)節(jié)不同階段目標對人、財、物等資源做到精準配置，避免盲目配置產(chǎn)生浪費，從而實現(xiàn)經(jīng)濟利益最大化。

二、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理過程中存在的問題

（一）戰(zhàn)略目標和年度預(yù)算指標不能完全契合

商業(yè)銀行在開展經(jīng)營管理工作時，通常會制定3-5年的中長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標，同時為衡量每年的經(jīng)營情況，商業(yè)銀行會開展年度預(yù)算，并設(shè)置考核指標。在現(xiàn)實情況中，存在這樣一種情況，在長期的經(jīng)營戰(zhàn)略中，個人類零售業(yè)務(wù)和客戶類指標需要長期經(jīng)營和持續(xù)投入資源才能出現(xiàn)成效，短期效益不明顯，而這一類指標一旦達到相當數(shù)量后，將會帶來持續(xù)的收益并且會穩(wěn)定增長。但是商業(yè)銀行每年又面臨股東回報的要求和利潤增長的壓力，因此在年度預(yù)算中對影響短期利潤的指標上配置資源多，對應(yīng)的考核占比重，而對于短期利潤貢獻不明顯的指標投入資源不足，考核偏輕，這造成了商業(yè)銀行短期行為與長期的戰(zhàn)略目標不契合，最終會導(dǎo)致戰(zhàn)略目標無法完全實現(xiàn)。

（二）預(yù)算目標難以形成共識，造成預(yù)算執(zhí)行不到位

預(yù)算編制方式一般分為權(quán)威式、參與式、混合式。商業(yè)銀行絕大多數(shù)設(shè)置總、分、支三級機構(gòu)，預(yù)算也多采用混合式，主要表現(xiàn)為“二上三下”，即總行下達預(yù)算通知，分支機構(gòu)組織編制本機構(gòu)預(yù)算報總行，總行匯總信息和數(shù)據(jù)后調(diào)整預(yù)算反饋給各分支機構(gòu)，分支機構(gòu)再就總行調(diào)整數(shù)據(jù)進行測算并再次反饋給總行，最后總行下達最終預(yù)算方案，同時下達對分支機構(gòu)的考核指標。這一方法，雖然體現(xiàn)分支機構(gòu)的參與度與總行的統(tǒng)籌性，但是，在初期編制時，分支機構(gòu)為避免次年度考核任務(wù)重，往往會編制低標準的預(yù)算，總行如果認為分支機構(gòu)預(yù)算達不到業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤增長要求，則會增加業(yè)務(wù)預(yù)算，壓縮費用預(yù)算，而分支機構(gòu)會對總行下達的預(yù)算和考核指標產(chǎn)生抵觸情緒，對于部分考核指標甚至放棄執(zhí)行，造成預(yù)算執(zhí)行不到位。

（三）預(yù)算數(shù)據(jù)質(zhì)量不高

商業(yè)銀行通常在每年第四季度后就開始著手年度的預(yù)算，開展預(yù)算工作時，存在幾個常見的問題影響預(yù)算數(shù)據(jù)質(zhì)量。

1．預(yù)算工作的時間不充分。總行在向分支機構(gòu)下達開展預(yù)算工作的通知后，通常只給予一周左右的時間，便要提交預(yù)算數(shù)據(jù)，而部分預(yù)算數(shù)據(jù)是需要對未來業(yè)務(wù)進行了解、評估和測算才能出具，時間不充足，只能導(dǎo)致分支機構(gòu)“拍腦袋”填報數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)缺乏依據(jù)。

2．參與預(yù)算工作人員專業(yè)性不足。全面預(yù)算工作除了財務(wù)部門外，還需要各專業(yè)職能部門或是業(yè)務(wù)條線管理部門共同參與，但是有些非財務(wù)部門認為預(yù)算管理只是財務(wù)部門的事，最終數(shù)據(jù)會由財務(wù)部門確定，存在安排參與預(yù)算編制的人員不具備相應(yīng)能力，預(yù)算口徑掌握不準確，預(yù)算數(shù)據(jù)隨意，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，缺乏科學性和適應(yīng)性。

（四）預(yù)算分析的結(jié)果得不到有效運用

預(yù)算分析是商業(yè)銀行執(zhí)行全面預(yù)算管理的重要一環(huán)，預(yù)算管理部門會定期對各項目預(yù)算執(zhí)行進度進行跟蹤并分析影響因素，向決策層和業(yè)務(wù)管理部門提出工作方案調(diào)整建議，但是由于部分調(diào)整涉及定價方案、調(diào)增業(yè)務(wù)量或是增加考核指標，預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)較難接受這類調(diào)整方案，執(zhí)行的主動性和積極性也不足。此外，如果調(diào)整建議涉及業(yè)務(wù)方向的調(diào)整，則管理決策層將耗費更多的時間評估調(diào)整方案和戰(zhàn)略目標的影響。上述因素會影響預(yù)算分析結(jié)果運用的及時性和有效性，導(dǎo)致預(yù)算分析結(jié)果很多只能“束之高閣”，從而降低了全面預(yù)算管理的效果。

（五）預(yù)算工作中信息技術(shù)支持不充分

目前大部分商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理還處于手工編制，人工收集和處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息的階段，部分商業(yè)銀行雖然建設(shè)了預(yù)算管理系統(tǒng)，但是由于與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)兼容性較差，數(shù)據(jù)處理處于半手工狀態(tài)。預(yù)算管理工作中技術(shù)手段相對落后，造成了預(yù)算人員工作量大，而且還易造成手工取數(shù)和處理數(shù)據(jù)不準確，導(dǎo)致預(yù)算編制數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，預(yù)算執(zhí)行進度跟蹤不及時、不完整，預(yù)算分析不完善等問題。

三、商業(yè)銀行完善全面預(yù)算管理的對策

（一）強化戰(zhàn)略目標導(dǎo)向，長期目標與短期指標科學結(jié)合

商業(yè)銀行全面預(yù)算工作，應(yīng)是以長期戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，圍繞長期目標開展，并充分分析自身的業(yè)務(wù)特點，開展年度預(yù)算工作，設(shè)置短期經(jīng)營目標，同時在對經(jīng)營機構(gòu)下達考核指標時，對于能在未來為商業(yè)銀行帶來持續(xù)增長的指標，因適當提高考核比重，并給予相對充足的資源配置，不能只因為單純追求短期盈利，而放棄對長期發(fā)展基礎(chǔ)的構(gòu)建。

（二）強化統(tǒng)籌和業(yè)務(wù)宣導(dǎo)，合理設(shè)置預(yù)算目標

商業(yè)銀行的預(yù)算目標只有在總、分、支行形成共識，才有可能實現(xiàn)最有效的執(zhí)行。其一，總行預(yù)算管理牽頭部門，應(yīng)深入分析分析分支機構(gòu)的經(jīng)營和管理狀況、所在地經(jīng)濟發(fā)展特點，在滿足預(yù)算先進性原則的基礎(chǔ)上，同時兼顧可行性原則來設(shè)定預(yù)算目標，不能簡單地只考慮利潤增長率來對分支機構(gòu)下達預(yù)算和考核目標。其二，在對分支機構(gòu)下達預(yù)算和考核目標時，可以考慮分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)特點，在保證業(yè)務(wù)有一定綜合增長的前提下，鼓勵分支機構(gòu)做大做強特色業(yè)務(wù)，對其下達特色考核指標，通過強項指標的增長來帶動利潤目標的增長。其三，總行預(yù)算管理牽頭部門應(yīng)做好對預(yù)算工作的宣傳，使分支機構(gòu)能更深刻了解總行的戰(zhàn)略目標，與總行在預(yù)算目標上達成共識，從而推動預(yù)算執(zhí)行。

（三）科學組織預(yù)算管理工作

第一，商業(yè)銀行預(yù)算管理牽頭部門在組織開展預(yù)算工作時，應(yīng)先從時間安排、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算分工等方面做好工作規(guī)劃，同時應(yīng)預(yù)留充足的時間給預(yù)算單位，提供預(yù)算數(shù)據(jù)的測算依據(jù)，統(tǒng)一預(yù)算口徑，在預(yù)算工作開始前，開展預(yù)算專項培訓(xùn)；第二，商業(yè)銀行的高級管理層應(yīng)在預(yù)算工作開展前做好工作宣導(dǎo)，強調(diào)預(yù)算工作重要性，各參與預(yù)算工作的部室、分支機構(gòu)，應(yīng)高度重視預(yù)算工作，指派有經(jīng)驗和有一定財務(wù)工作能力的人員參加預(yù)算工作。通過上述措施確保預(yù)算數(shù)據(jù)質(zhì)量，使其更滿足可行性和適應(yīng)性原則。

（四）有效利用預(yù)算分析數(shù)據(jù)，優(yōu)化管理措施

預(yù)算分析可以幫助管理層了解目標完成的進度，看清影響戰(zhàn)略目標完成的因素和環(huán)節(jié)，管理層應(yīng)科學利用預(yù)算分析結(jié)果，制定解決問題的措施。例如，通過預(yù)算分析發(fā)現(xiàn)，因為價格管理不到位導(dǎo)致盈利不足，那么就要制定價格管控方案，設(shè)置定價下限并杜絕隨意突破，如果發(fā)現(xiàn)是因為業(yè)務(wù)規(guī)模未達目標影響營業(yè)收入增長的，則要評估各經(jīng)營單位工作效率，動用考核手段鞭策后進單位，如果發(fā)現(xiàn)是資產(chǎn)質(zhì)量下降導(dǎo)致資產(chǎn)減值損失增加從而影響利潤增長的，則要檢視經(jīng)營單位風險管理能力，并制定風險化解方案等?？傊?，對于通過預(yù)算分析發(fā)現(xiàn)的問題不回避、整改不拖延，有效利用預(yù)算分析的成果，保持業(yè)務(wù)發(fā)展定力，持續(xù)優(yōu)化管理措施，減少內(nèi)耗，保證戰(zhàn)略目標的達成。

（五）完善預(yù)算管理技術(shù)支持

商業(yè)銀行業(yè)務(wù)條線和職能性管理部門眾多，可以將預(yù)算管理系統(tǒng)與企業(yè)其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)或核算系統(tǒng)相連結(jié)，做好各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)并行和共享，一方面可以減少人工收集和處理數(shù)據(jù)的工作量，彌補預(yù)算人員專業(yè)性不足的短板，另一方面可以實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況的實時展現(xiàn)，為預(yù)算分析提供及時和準確的數(shù)據(jù)支持，為管理層及時了解銀行經(jīng)營狀況提供條件。

四、結(jié)語

全面預(yù)算作為商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，預(yù)算管理工作的有效落實，能幫助商業(yè)銀行全面提升業(yè)務(wù)控制力、內(nèi)部協(xié)同力、風險防控能力和資源配置能力，有效的預(yù)算管理工作能使商業(yè)銀行提升自身的市場競爭力，實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展，并為實現(xiàn)商業(yè)銀行的長期戰(zhàn)略目標提供保障。