海外公路建設項目施工成本管控探討

龍輝虎

[摘 要]施工成本管控作為工程項目管理的難點與關(guān)鍵，其決定著項目能否順利實現(xiàn)盈利，關(guān)系著企業(yè)的穩(wěn)健長足發(fā)展。而海外建設項目較國內(nèi)建設項目相比，其市場環(huán)境更為復雜、競爭更為激烈，因此，切實抓好項目的施工成本管控更加關(guān)鍵。文章結(jié)合筆者既往海外建設項目實踐管理經(jīng)驗，就海外公路建設項目施工成本管控展開全面探討，以期可對廣大海外公路建設項目施工管理同人有所裨益。

[關(guān)鍵詞]海外公路建設項目;施工成本管控;思路舉措

中圖分類號：G221? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2021）21-0058-03

一、海外建設項目施工成本管控現(xiàn)狀分析

（一）主觀方面

1.項目管控體系不夠完善

在國內(nèi)基建快速發(fā)展成熟的背景下，部分企業(yè)開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外工程市場，雖然企業(yè)海外項目管理機制已在不斷完善，但在具體實施過程中，不少海外建設項目沒有認真分析總結(jié)，未結(jié)合公路建設項目實際，建立健全一整套科學、合理、有效的成本管理體系和控制措施，存在規(guī)章制度不明確、責任目標不清晰、責任分工不合理、績效考核不科學、分解落實不到位等情況。也就是說，當下的海外公路建設項目成本管控仍比較零亂，尚未形成完善、健全的成本管控體系。

2.成本管控意識較為薄弱

（1）部分企業(yè)的管理人員在思想上對成本管理不夠重視，缺乏成本管控的積極性、主動性，僅憑主觀臆斷“拍腦袋”決策，有的經(jīng)營投標人員在市場經(jīng)營決策時不夠理性、分析測算時不夠合理、投標報價時不夠精準，致使成本核算存在偏差。

（2）部分成本管理人員未全面掌握現(xiàn)場實際情況，“閉門”編制數(shù)據(jù)，且編制依據(jù)不充分，與實際成本出入較大，導致存在超算或少算等情況;有的施工管理人員只顧進度而不管成本，在施工中盲目增加投入，浪費設備、材料等，以致額外施工成本徒增[1]。

（3）海外公路建設項目戰(zhàn)線長、點多面廣，如若成本管控體系不完善，各部門間沒有統(tǒng)一規(guī)范的成本管理系統(tǒng)，極易導致技術(shù)部只管技術(shù)、質(zhì)量，經(jīng)營部只管計量、合同，材料部只管材料調(diào)撥、計劃，財務部只管記賬，各部門各自為政，很容易因缺乏溝通造成成本管理不到位、隨意性大，甚至失控。

3.項目實際支出超過預期

（1）機械設備方面

施工組織編制不合理，后期由于施工進度需要，往往需要臨時調(diào)整施工計劃，擴大作業(yè)面，增加機械設備。而海外建設項目多為經(jīng)濟欠發(fā)達國家，當?shù)貦C械設備租賃市場不景氣，而從國內(nèi)采購設備，存在運輸周轉(zhuǎn)時間過長等問題，因此，為保證項目順利實施，部分項目不得不直接購置相鄰第三方國家的進口機械設備，這樣就會增加機械設備的成本。此外，由于公路建設項目施工機械設備型號、廠牌多樣，以至于設備管理保養(yǎng)難度大，一旦機械設備維護不及時、保養(yǎng)不到位，就會導致機械設備完好率不足、利用率不高，從而影響項目的正常施工進度，變相增加了項目成本支出。

（2）勞務工人方面

一是，人工費計價不規(guī)范。海外建設項目在與勞務隊伍簽訂用工合同時，采用定額計算人工費單價，對整體建設情況估計不足。而海外建設項目有很多不確定性，其中，工期拖延是比較常見的現(xiàn)象，如若僅按照定額計費，一旦出現(xiàn)趕工情況，需要額外支付相應加班費、趕工費，因此，一旦項目出現(xiàn)工期延誤極易導致出現(xiàn)超發(fā)人工費。

二是，屬地工人素質(zhì)不高。相對而言，海外屬地工人沒有國內(nèi)工人吃苦耐勞、工作態(tài)度認真，不少海外當?shù)毓と宋幕讲桓撸ぷ骷寄茌^差，加上歷史積淀的環(huán)境影響，寧愿少掙錢，也不愿意多加班。以某東南亞國家公路建設為例，當?shù)毓と私?jīng)常性上班遲到、下班早退，即使支付加班費，也很難留住，且領取薪水后，先消費享樂，直到?jīng)]有錢后再回來上班。因此，在屬地工人勞務費用支付上，存在很多不確定性，極易造成成本管控失衡[2]。

（二）客觀方面

1.競爭激烈導致報價偏低

國際工程市場空間大、利潤高，對國際工程承包方的發(fā)展十分有利，因此，整體國際工程市場競爭日趨激烈。同時，屬地國很多有實力的工程企業(yè)也逐漸發(fā)展壯大，參與到國際工程的競爭中來，導致海外市場競爭激烈，有的企業(yè)競相采取壓價方式，以求中標項目，更加劇了施工成本的不確定性。

2.物價不穩(wěn)導致成本增加

海外公路建設項目對水泥、沙石、鋼筋等建材，汽油、柴油等動力能源，以及機械設備等零部件需求較多，而不少海外項目所在國家資源較為匱乏，且各項工業(yè)基礎建設薄弱，以至于對所需建材、能源以及零部件等的需求更多依賴進口，導致市場價格居高，且波動幅度較大，極易導致施工成本失衡。

3.風險轉(zhuǎn)嫁導致成本拉高

隨著海外市場日趨成熟，普遍采用的FIDIC合同條款經(jīng)過多年優(yōu)化完善，降低了業(yè)主風險，而轉(zhuǎn)嫁給了承包商。例如，以某東南亞國家公路建設項目為例，在招標文件中業(yè)主方已明確限制合同外匯支付比例，且外匯比例比原先降低約15%，遠低于承包單位外幣投入比例，加上政府調(diào)控無力，經(jīng)濟下滑，當?shù)貛挪粩噘H值，造成匯率失衡，直接影響項目的經(jīng)濟效益，增加了施工成本風險[3]。

二、海外建設項目施工成本管控思路舉措

（一）健全成本管控體系

首先，建立以企業(yè)管理人員、項目技術(shù)人員到勞務施工人員縱向到底，且以成本核算部門為中心，覆蓋生產(chǎn)經(jīng)營、合同計量、物資設備等各部門橫向到邊的網(wǎng)格化成本管控體系。其次，建立健全施工成本管理制度，完善材料保管、領用、使用制度，健全機械設備臺班使用制度，并結(jié)合公路建設項目特點及國際環(huán)境，對材料、人工、設備等價格合理測算、對比分析，形成系統(tǒng)全面的成本范本。另外，在項目實施中，持續(xù)優(yōu)化和完善各分項工程成本核定和計量，并結(jié)合施組設計，確定施工年、季、月施工進度，匹配相應的材料、人工、設備等使用計劃，防止資源閑置浪費，同時整個施工過程中，須嚴格執(zhí)行成本計劃、審核制度，并建立分析、糾偏機制，開源節(jié)流，將目標成本控制在計劃范圍內(nèi)。

（二）抓好成本測算分析

一是，在進入新的市場之前，須認真分析宏觀經(jīng)濟、政治、社會環(huán)境，充分掌握項目所在地各項成本要素、結(jié)構(gòu)等，如有必要應深入現(xiàn)場進行實地勘察，以形成系統(tǒng)完整的可行性研究報告。同時，成立由市場經(jīng)營、商務洽談、成本測算、技術(shù)人員等各個部門組成的專項小組，對公路建設項目進行全方位實調(diào)，統(tǒng)籌考慮項目建設運營全過程的成本及風險因素。

二是，在項目前期投標階段，專項小組應提前介入，獲取招標文件后，應認真研究文件內(nèi)容，對項目名稱、所在國（地區(qū)）、相鄰城鎮(zhèn)（港口）、資金來源、支付比例、合同工期、匯率計算等情況進行充分了解，認真研究分析設計圖紙、業(yè)主要求，測算核實主要工程量和分部分項工程量清單，梳理潛在風險點，整理遺漏、錯漏的規(guī)定或內(nèi)容，與業(yè)主溝通澄清和確認。

三是，在項目現(xiàn)場考察階段，應重點了解項目人、機、料等各類施工資源的具體來源及成本組成等。其中，對于作業(yè)人員，應了解當?shù)鼗蚋浇夹g(shù)工與操作工的數(shù)量、就業(yè)意愿、當?shù)氐奈幕L俗、工資水平、語言環(huán)境等;對于機械設備，應了解項目工程量、設備型號數(shù)量、當?shù)匦沦徍妥赓U價格、設備來源、到場價格、零部件維護保養(yǎng)等;對于施工材料，應了解填方料源、砂石、水源等資源分布和豐富程度，水泥、鋼筋、瀝青、油料等主材來源及供應量，材料運輸?shù)谋憬菪?，對于進口材料還要了解關(guān)稅、到場時間等情況，確保材料來源經(jīng)濟，且到場時間應滿足施工計劃要求。

四是，在項目施組的編制階段，應全面調(diào)研，充分了解海外建設項目路線位置、氣候條件、水文地質(zhì)、疾病防疫、水電通信、治安環(huán)境、交通狀況、宗教信仰、政策法規(guī)等，進而確保項目成本測算的準確性[4]。

（三）抓好直接費的控制

1.機械設備方面

一是，部分海外國家經(jīng)濟較為落后，工程所需機械無法實現(xiàn)國產(chǎn)，主要依賴于進口，造成海外項目機械設備費用和國內(nèi)有很大區(qū)別，包括設備運輸費、進口關(guān)稅、港口使用費、海運保險、清關(guān)代理、空運或陸運費用、滯港費等，均增加了機械設備折舊原值，提高了機械設備成本。很多海外國家稅法苛刻，無法實現(xiàn)機械設備免稅退稅，因此，在機械設備費用核算上，要認真研究當?shù)囟惙?，進而合理計算臺班費用。

二是，對核算機械設備使用費時，要結(jié)合項目所在環(huán)境，充分考慮設備使用率與利用率。以海外某公路項目為例，和國內(nèi)相比，當?shù)厥┕ば什桓撸沂苤伟箔h(huán)境、居民生活、語言障礙等影響，經(jīng)常發(fā)生擾工、阻工等情況，相應的機械設備使用率和利用率較低，極易造成閑置浪費增加成本，因此，在進行機械臺班使用費的核算時，應充分考慮設備使用率不高的情況，保證成本核算的準確性。

三是，在核定機械設備使用費時，要充分考慮進口關(guān)稅及攤銷問題。不同海外國家對不同機械設備的進口關(guān)稅稅率標準不一，有的還有消費稅、附加稅等，需要專業(yè)人員認真核定，按照不同稅率計算，對機械設備折舊原值計提、攤銷[5]。

2.勞務工人方面

在全部工程費用中，人工費占總工程費用的10%～15%，可通過控制用工量來調(diào)節(jié)。即確定人工定額消耗量，即基本用工、其他用工和預算定額工日消耗量的幅度差。其中，基本用工=∑（綜合取定的工程量×施工勞動額）;其他用工主要為超運距用工和材料加工用工，包括從堆放地點搬運到加工地點等;人工幅度差約為10%～15%施工勞動定額，其涉及范圍較廣，包括正常條件下的工序銜接和工作面轉(zhuǎn)移、交叉作業(yè)產(chǎn)生影響、工人交接班、開展安全技術(shù)交底、對工程質(zhì)量進行檢查、對隱蔽性工程進行驗收、施工中水電氣維修以及其他無法預估的時間。在項目實際施工中，可以針對性地降低一定人工幅度差，進而提高施工效率。例如，減少工序的工日消耗量，優(yōu)化勞動組織管理，減少非生產(chǎn)性用工，降低窩工，嚴格勞動紀律，實行定編定額的獎懲制度，開展技術(shù)培訓工作，提高工人熟練度等等。

3.材料物資方面

（1）嚴控材料供應成本

一是，拓寬供應渠道。在材料采購時，既要考慮當?shù)夭少?，也要考慮進口，采購時應做到“貨比三家”、綜合比價，保證材料供應充足，如此不僅能提高作業(yè)效率，而且能防止材料供應商“坐地起價”。

二是，確保供應質(zhì)量。為有效確保材料質(zhì)量與供應量，在采購時應嚴格按照規(guī)范要求，加強對新收錄材料供應商的嚴格把關(guān)。對于土石材料應提前勘察現(xiàn)場，掌握了解當?shù)貙﹂_采加工的要求，特別是環(huán)保要求，確保加工的材料能符合項目建設所需的質(zhì)量。

三是，確保供應數(shù)量。結(jié)合項目實際進度需要，綜合考慮批量采購定價和批量投入的合理性，有效控制庫存，確保既能滿足施工要求，也防止一次性投入過多。同時，尋找多家土石料開采點，增加開采面，以免現(xiàn)有供應點不滿足要求時而影響材料供應。

四是，確保有效利潤。對海外各類供應商資源進行匯總收集，可以建立專項供應商庫，動態(tài)掌握各類材料資源信息，結(jié)合大數(shù)據(jù)分析，提前了解項目所在國材料價格走勢，進而規(guī)避價格風險，提高項目有效利潤。

（2）嚴控材料消耗成本

首先，根據(jù)施工圖紙，認真核定公路建設項目的工程量，并結(jié)合施組方案，詳細計算所需材料用量，在確定基數(shù)的前提下，合理增加一定比例的損耗。其次，建立健全材料出入庫管理制度，制定大宗材料限額領料審批機制。有條件的項目，可以運用信息化系統(tǒng)，建立全過程、實時動態(tài)機制，健全材料領用臺賬，跟蹤材料消耗情況，分析超量消耗或損耗的原因，適時糾偏。另外，項目部應開展材料專項盤點、檢查，定期分析通報分部分項工程材料使用情況，總結(jié)經(jīng)驗，查找不足，同時，應盡量避免“大包”，以最大限度地減少材料浪費和損失。

（四）抓好間接費的控制

首先，海外項目遠離總部管理，盡量采用垂直模式，精簡多層級管理機構(gòu)，優(yōu)化管理幅度和層次，減少管理費用開支。其次，組建專門團隊，全方位分析制定施工組織方案，優(yōu)化施工技術(shù)工藝，保證施工的經(jīng)濟性、合理性。另外，建立健全項目經(jīng)濟目標責任制，以成本控制為中心，合理確定成本管理責任目標，形成科學合理、施工有序、經(jīng)濟可行的成本控制體系。此外，提高管理人員的工作效率和責任心，以績效考核為導向，杜絕隨意浪費現(xiàn)象[6]。

三、結(jié)語

作為海外建設項目管理的核心之一，施工成本管控貫穿于項目編標、投標、施工建設到竣工決算的全部過程。通過施以科學、有效的施工成本管控，實現(xiàn)對人、機、料等必要投入的有效控制，可最大限度地控制項目的成本支出，實現(xiàn)合理“節(jié)流”，促使項目實現(xiàn)收益的最大化。

參考文獻：

[1]何錦洲.建筑企業(yè)海外工程項目成本管理的實踐與思考[J].中國總會計師，2020（06）：71-73.

[2]李聳聳.我國傳統(tǒng)施工企業(yè)海外工程EPC項目成本管理[J].工程建設與設計，2020（19）：241-243.

[3]熊俊梅.國際公路施工項目成本控制研究——以肯尼亞MARSABIT公路項目為例[D].江西：南昌大學，2018.

[4]許鵬.海外大型工程項目成本管理及風險控制研究[J].工程技術(shù)研究，2021，6（07）：174-175.

[5]馮英.海外大型工程項目成本管理及風險控制策略[J].企業(yè)改革與管理，2020（5）：171-172.

[6]曹常青.國際工程項目EPC總承包模式下的成本管理策略分析[J].知識經(jīng)濟，2020（10）：26+28.