國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及改進(jìn)措施

陳燕玲

（南寧市秀和物業(yè)管理服務(wù)有限責(zé)任公司，廣西 南寧 530021）

績效管理能有效地將國有企業(yè)人力效益最大化發(fā)揮，科學(xué)的績效管理能高效地促進(jìn)勞動成本的優(yōu)化，能激發(fā)職工的工作積極性，是國有企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容之一，因而績效管理在員工管理的過程中所起到的作用不可估量。

很多國際企業(yè)因為管理層級的問題，人力資源管理部門幾乎不能由上而下完成統(tǒng)一化深入管理。但若能導(dǎo)入品質(zhì)卓越的績效管理作為依托，通過合理的績效管理需求針對每一個職工的施行落實，就能在一定程度上很好的優(yōu)化管理，人力資源部門對于每位職工工作內(nèi)容的規(guī)劃和了解，整體的把控，進(jìn)而為每一位職工的功效發(fā)揮提供價值保證。

國有企業(yè)要想迅猛快速的發(fā)展，離不開兩大模塊，一個是人，一個是產(chǎn)品，而人是主導(dǎo)，只有扎實做好人員的管理才能為后續(xù)一系列的提升打下基礎(chǔ)。所以提前做好人員的規(guī)劃對國有企業(yè)發(fā)展的助力有重大意義，通過開展有效的績效管理，從而提前做好國有企業(yè)人才的培養(yǎng)和人員的儲備。如果把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)比作運(yùn)動員的努力終點，那么績效管理就是運(yùn)動員腳下邁出的每一步。戰(zhàn)略目標(biāo)，通過績效管理層層分解并落實到具體的崗位才能得以實現(xiàn)。對于國有企業(yè)而言，依托高效的績效管理，可以為后續(xù)的國有企業(yè)發(fā)展帶來巨大的助力。

一、國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

（一）績效管理中人的問題

有些國家知名企業(yè)的績效管理將一年即一個考核周期細(xì)分為三個階段，第一階段是第一季度確定績效目標(biāo)階段；第二階段是第二、三季度績效執(zhí)行階段，員工自行達(dá)成目標(biāo)；第三階段是第四季度考核和改善階段，主要由領(lǐng)導(dǎo)與員工面談后幫助員工分析已完成的考核結(jié)果，找出考核結(jié)果中存在的不足，制訂績效改善計劃，并監(jiān)督員工按新計劃達(dá)成考核目標(biāo)。又如諾基亞手機(jī)代理公司，在每年的6月份和11月份分別進(jìn)行兩次關(guān)于績效完成進(jìn)度和改善計劃的面談，加大力度幫助員工改善績效。

廣西的國有企業(yè)也一直在推行績效管理，區(qū)、市國資委通常以一年為一個周期考核績效。各企業(yè)專業(yè)人員奇缺，因為人事聘用制度不夠完善，不能做到能者留，平庸者裁，所以形成了不完善、基礎(chǔ)比較薄弱的績效管理體系。

另外，高層領(lǐng)導(dǎo)及管理者思想轉(zhuǎn)變跟不上，領(lǐng)導(dǎo)層為了避免在打分中形成親疏遠(yuǎn)近的嫌疑，通常是給出“趨中效應(yīng)”的分?jǐn)?shù)。這樣與國資委引入績效管理的初衷背道而馳，變成了認(rèn)認(rèn)真真的考核形式，得出糊糊涂涂的考核結(jié)局。

績效專員意識不到重要性，執(zhí)行也跟不上，不能做到分階段進(jìn)行考核。執(zhí)行管理者專業(yè)化程度低，執(zhí)行人員均未經(jīng)過統(tǒng)一培訓(xùn)，執(zhí)行過程中往往走形式，收不到應(yīng)有的效果。

（二）績效管理中流程的問題

廣西區(qū)、市國資委在績效考核流程方面都有細(xì)致的要求，而且每個集團(tuán)都根據(jù)要求花費大量的人力財力設(shè)置了表格、程序，每年進(jìn)行考核，但是因為專業(yè)人員缺乏，現(xiàn)有人事專員績效管理水平不足，企業(yè)在績效管理流程體系設(shè)計中沒有運(yùn)用層次分析，實行不同崗位之間的差異化考評，只機(jī)械地解決了職工基本工資和績效工資的分配問題，績效考核前的崗位培訓(xùn)以及考核后的績效進(jìn)度面談不完善，缺失了過程的管理和監(jiān)控，使部門間配合出現(xiàn)互相推諉扯皮，所以績效考核沒有達(dá)到提高效益的目標(biāo)，更談不上對企業(yè)發(fā)展的積極推動作用。

二、加強(qiáng)廣西國有企業(yè)績效管理的對策

（一）績效管理中人的問題

在績效管理過程中，比流程體系更重要的是人的問題。廣西國有企業(yè)績效管理沒有能成功推進(jìn)的原因在于以下三類人沒有到位：

第一類人是高層領(lǐng)導(dǎo)。高層領(lǐng)導(dǎo)在績效管理中的作用是支持和推動。績效管理是企業(yè)管理重大變革，會牽涉到許多人的切身利益，需要高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)強(qiáng)有力的支持，持之以恒地推動績效管理工作的開展。而實際情況是，高層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的關(guān)注只是在兩個階段，一個階段是剛剛建立績效管理系統(tǒng)的時候，領(lǐng)導(dǎo)會積極參與，但是一旦系統(tǒng)建立起來了，領(lǐng)導(dǎo)就依賴系統(tǒng)，不再過問。另一階段就是考核時，高層領(lǐng)導(dǎo)想速戰(zhàn)速決，因此加快催促，僅對人力資源部施加壓力，而不是給中層領(lǐng)導(dǎo)施加壓力使用系統(tǒng)來提高績效，推動工作的開展。于是，人力資源部績效專員備受指責(zé)和誤解，進(jìn)退兩難。高層領(lǐng)導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變迫在眉睫。

第二類人是績效專員?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理專業(yè)的工作，就任績效崗位人員必須是專業(yè)對口，精通績效管理理論，擁有豐富績效實施經(jīng)驗，才能保證績效管理在實施過程中施行到位。但是，以前國有企業(yè)沒有重視績效管理的專業(yè)性，只是簡單地將人事職員轉(zhuǎn)聘為績效專員，他們不懂得從何處下手開始工作，沒有經(jīng)過績效管理專業(yè)系統(tǒng)的培訓(xùn)，缺乏組織績效管理的能力，績效專員本人也沒有很好的意愿去進(jìn)行績效管理執(zhí)行工作的組織和開展，造成績效管理工作比較被動，甚至是流于形式。應(yīng)重新注入專業(yè)的績效經(jīng)理中堅力量，再由他們引領(lǐng)現(xiàn)有的績效專員走上專業(yè)的道路。

第三類人是執(zhí)行管理者，中層領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行常常變形。中層領(lǐng)導(dǎo)向上對企業(yè)的績效管理政策和戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)，向下對員工的績效改善負(fù)責(zé)，而往往中層領(lǐng)導(dǎo)他們在思想上和技能上都沒有轉(zhuǎn)變和提升，沒能看到績效管理對于他完成國資委下達(dá)任務(wù)的幫助，他們對績效考核管理仍停留在以前的認(rèn)識層面，認(rèn)為那都是人力資源部的工作，自己配合做的工作是例行完成工作流程而已，于是只敷衍了事，簡單地填寫表格交差?？冃Ч芾硎且粋€科學(xué)的系統(tǒng)的管理工作，只是簡單的填表，敷衍打分解決不了提高績效的任何問題，因為表格上的數(shù)字本身對于改善績效管理不起效，也就不能幫助員工提高績效，而是要通過表格背后的數(shù)字分析、發(fā)現(xiàn)、解決問題，所以要對他們進(jìn)行績效管理系統(tǒng)配合工作流程的培訓(xùn)。

（二）在績效管理過程中，流程體系也是很重要的

第一，流程體系設(shè)計是專業(yè)的系統(tǒng)的體系，擁有完善的流程體系，決定了績效管理者的執(zhí)行力度，也避免了執(zhí)行過程中打分“趨中效應(yīng)”的可能性。如果只設(shè)計了填表和打分兩個環(huán)節(jié)，績效管理者只能機(jī)械地在狹小的空間內(nèi)執(zhí)行這兩個環(huán)節(jié)，沒有分析和改善的空間，收不到理想的效果。而如果按專業(yè)要求設(shè)計了績效計劃制定、績效溝通與改進(jìn)、績效考核與反饋、績效診斷與提高等環(huán)節(jié)，管理者的活動空間大，維度廣，有分析和改善的空間，執(zhí)行起來容易收到實效。因此，要根據(jù)國資委下發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)，切合本企業(yè)業(yè)務(wù)實際設(shè)計完善的流程。

第二，績效考核與反饋面談走形式。以往廣西國企績效考核流程體系就是按人事的格式化表格去打分，職工簽字確認(rèn)存檔就結(jié)束了。今后，要施行正確的流程，績效管理應(yīng)該分階段執(zhí)行，每個階段通過面談的形式，將考核結(jié)果通知員工，中層領(lǐng)導(dǎo)與員工一起分析績效不足的原因，共同制定改善計劃，員工在中層領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下執(zhí)行新的計劃不斷提升績效。廣西國有企業(yè)績效管理的過程被忽略，通常面談都變成了走形式，成了交流情感的閑聊，甚至一起找原因降低考核標(biāo)準(zhǔn)，很難讓中層領(lǐng)導(dǎo)挖掘人的最大潛能提高績效。實際上，因為缺失了過程的管理和監(jiān)控，只有在績效考核周期結(jié)束的時候才會關(guān)注績效而去打分，此時本期所有的改進(jìn)機(jī)會都已經(jīng)錯失，即使是下期改進(jìn)也已是亡羊補(bǔ)牢?？冃Ч芾硪笾袑宇I(lǐng)導(dǎo)在過程當(dāng)中多關(guān)注職工并定期輪流進(jìn)行有效溝通，多幫助職工分析可能存在的問題、障礙，針對客觀能力不能解決的困難，中層領(lǐng)導(dǎo)向集團(tuán)公司申請調(diào)配公司內(nèi)部其他部門提供相應(yīng)的資源，幫助員工達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)。但是，廣西國有企業(yè)績效管理的過程缺失了反饋面談過程，這使流程不完整而導(dǎo)致績效管理改革失敗。

第三，在實施過程中人力資源部和各業(yè)務(wù)部門間配合流程。人力資源部門人員不是生產(chǎn)一線人員，所以由發(fā)展計劃部門負(fù)責(zé)考核，廣西的國有企業(yè)現(xiàn)在均是這種模式。建議給人力資源部門這個機(jī)會，讓其轉(zhuǎn)化成與業(yè)務(wù)部門合作的專業(yè)考核部門，參與制定考核標(biāo)準(zhǔn)，主導(dǎo)構(gòu)建考核流程。人力資源部與業(yè)務(wù)部門通力合作，建立基于業(yè)務(wù)上的績效管理的平臺。人力資源部人員主動去深入了解集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)，積極跟中層領(lǐng)導(dǎo)及部門的負(fù)責(zé)人溝通，只有深入到集團(tuán)公司的經(jīng)營，才能慢慢融入業(yè)務(wù)部門，才能把績效管理做成一個讓所有人都能參與進(jìn)來的項目，才能發(fā)揮凝聚力。同時，中層領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人也會利用好這個專業(yè)平臺，積極主動地配合人力資源部的專業(yè)工作，共同把部門的績效管理做起來。

三、結(jié)束 語

廣西國有企業(yè)實施績效管理要想取得進(jìn)一步的成功，關(guān)鍵因素是轉(zhuǎn)變管理者思想和提升管理者職業(yè)化素養(yǎng)。任何一項工作開展，首要工作是抓思想的轉(zhuǎn)變，績效管理尤應(yīng)如此。管理者必須轉(zhuǎn)變思想觀念，重新認(rèn)識績效管理的價值，理清績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，積極參與績效管理工作，通過績效管理有效地幫助員工改善績效，把績效管理當(dāng)作自己提升管理水平的平臺。從高層、中層一直到執(zhí)行的普通職工，都要對自己的職業(yè)化素養(yǎng)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、現(xiàn)場培訓(xùn)等方式進(jìn)行提升。只有這樣，國有企業(yè)的績效管理才能獲得最終的成功，國有企業(yè)才能獲得長足的發(fā)展。