中節(jié)能集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀及改進(jìn)

馬建威，李薇益

（蘭州理工大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，甘肅 蘭州 730050）

1.引言

在歷經(jīng)幾十年的高速發(fā)展后，國內(nèi)很多大型企業(yè)在集團(tuán)化發(fā)展的同時(shí)，也因?yàn)轱柺車鴥?nèi)外同行的沖擊而不得不思考如何通過內(nèi)外整合與優(yōu)化來提升自身競爭實(shí)力。財(cái)務(wù)管控作為保障集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的核心工具之一，可幫助集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對落后產(chǎn)能淘汰、產(chǎn)能升級、市場疲軟等所帶來的壓力。也正因?yàn)槿绱?，集團(tuán)公司擬打破當(dāng)前發(fā)展僵局就需要從發(fā)展現(xiàn)狀及戰(zhàn)略發(fā)展需求著手，以財(cái)務(wù)管控方式的調(diào)整為切入點(diǎn)，選擇適宜的管控方式等。

中節(jié)能太陽能公司(下文簡稱中節(jié)能)，是我國目前最大的太陽能發(fā)電公司，成立于2009年，注冊資金達(dá)到28.17億元。中節(jié)能太陽能公司主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)為太陽能發(fā)電設(shè)備設(shè)計(jì)及建設(shè)。當(dāng)前中節(jié)能太陽能公司規(guī)模龐大且擁有大量的下屬機(jī)構(gòu)和子公司，使得中節(jié)能太陽能公司財(cái)務(wù)管理控制難度加大。

2.中節(jié)能財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀

2.1 財(cái)務(wù)管控與規(guī)劃執(zhí)行

中節(jié)能目前對下屬的公司使用專業(yè)經(jīng)營、集中管理的集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式。作為國家批準(zhǔn)的央視企業(yè)，中節(jié)能以資產(chǎn)為基礎(chǔ)，每年年初制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)并及進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算，各子公司與中節(jié)能簽訂年度經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書，在集團(tuán)公司審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)委員會通過后中節(jié)能控股、全資子公司要按照利潤、收入等相關(guān)指標(biāo)要求具體實(shí)踐執(zhí)行，用于保障中節(jié)能的保值和增值。中節(jié)能在財(cái)務(wù)管控理念上，重視集中統(tǒng)一，專注于信貸管理、投資管理、融資管理，設(shè)立集中的材料供應(yīng)管理模式和內(nèi)部結(jié)算中心，內(nèi)部監(jiān)督制約及相關(guān)管理制度均遵從“優(yōu)質(zhì)快捷、有序高效、立體透明、相互制約、考核到位、獎罰分明”的原則操作。

中節(jié)能以集權(quán)控制方式作為財(cái)務(wù)規(guī)劃、執(zhí)行、管控的主要方式，然而對于技術(shù)和市場不占優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，中節(jié)能存在讓渡經(jīng)營權(quán)的情況，此部分的財(cái)務(wù)管控過于分散，難以保障財(cái)務(wù)規(guī)劃與執(zhí)行統(tǒng)一化。

2.2 資金與預(yù)算管理

中節(jié)能使用內(nèi)部結(jié)算中心管理模式，此種模式貫穿集團(tuán)內(nèi)部不同部門、子公司、各項(xiàng)信貸業(yè)務(wù)以及外部資金結(jié)算中，全權(quán)負(fù)責(zé)中節(jié)能統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一調(diào)度資金、資金集中管理等。中節(jié)能設(shè)立了統(tǒng)一的歸集賬戶，各個(gè)子公司也被設(shè)定了資金限制額度，依照歸集賬戶的使用要求，中節(jié)能基本掌控各子公司資金的波動情況。此種管控方式固然能降低資金管理隱患，但是也存在公平性問題，如子公司現(xiàn)金流的好壞取決于子公司的業(yè)績好壞，而不是按照市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律“輸入血”。

節(jié)能財(cái)務(wù)預(yù)算主要依賴于財(cái)務(wù)管理部門，財(cái)務(wù)管理部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制、信息溝通機(jī)制并不完善。中節(jié)能下屬子公司眾多，使用集中管控的模式后，中節(jié)能并沒有解決網(wǎng)狀擔(dān)保所帶來的風(fēng)險(xiǎn)隱患。如此導(dǎo)致但凡符合公司設(shè)定擔(dān)保額度的子公司，都能為其他子公司擔(dān)保，這勢必會增加中節(jié)能擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，甚至?xí)糯蠹瘓F(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.3 財(cái)務(wù)審計(jì)及信息化管理

內(nèi)部審計(jì)是中節(jié)能發(fā)現(xiàn)問題及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的重要工具。中節(jié)能財(cái)務(wù)管控中，目前只能做到發(fā)現(xiàn)問題，而不是全面解決問題。比如中節(jié)能只能定期、不定期內(nèi)審管控力強(qiáng)的子公司，讓渡管理權(quán)的子公司，中節(jié)能卻很難內(nèi)審其半年度業(yè)績、年度業(yè)績、年度例行業(yè)績審計(jì)等。

中節(jié)能在使用會計(jì)電算化工具的過程中，以財(cái)務(wù)軟件替代手工核算，但是隨著企業(yè)的快速發(fā)展，中節(jié)能對財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)構(gòu)建的需求日漸強(qiáng)烈。中節(jié)能目前使用的資金集中管控模式與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集、保存、整理所需的統(tǒng)一化電子處理系統(tǒng)的構(gòu)建并不匹配。

3.中節(jié)能太陽能公司財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀改進(jìn)措施

3.1 提升管控效率，強(qiáng)化財(cái)務(wù)規(guī)劃執(zhí)行

在提升管控效率方面，建議中節(jié)能按照企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營戰(zhàn)略要求重新調(diào)整財(cái)務(wù)計(jì)劃方案，要求集團(tuán)上下依照財(cái)務(wù)計(jì)劃方案和財(cái)務(wù)管控執(zhí)行要求操作?？紤]到中節(jié)能子公司業(yè)務(wù)存在相連性，為保障集團(tuán)規(guī)?；l(fā)展，中節(jié)能可按照子公司的地理分布，著手區(qū)域化重組，并以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)置立體財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)。如負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管控定位的財(cái)務(wù)管理部門可作為第一層，負(fù)責(zé)定期制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案。子公司的財(cái)務(wù)處作為第二層，需要遵從財(cái)務(wù)管理部門的計(jì)劃方案執(zhí)行要求，落實(shí)規(guī)劃措施，并反饋執(zhí)行效果及存在的問題等。第三層是一線財(cái)務(wù)人員，要全權(quán)負(fù)責(zé)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)報(bào)告的分析、匯總、整理、上報(bào)等。三層的工作均要配備具有針對性的管控、監(jiān)管、獎懲制度，并保障執(zhí)行到位。

為提升財(cái)務(wù)規(guī)劃執(zhí)行成效，建議中節(jié)能使用集團(tuán)價(jià)值最大化原則、全過程管控原則、成本效益原則為依據(jù)，按照集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門的職責(zé)定位與企業(yè)財(cái)務(wù)管控需求，設(shè)定財(cái)務(wù)管控的階段性目標(biāo)。繼而在規(guī)范財(cái)務(wù)規(guī)劃與執(zhí)行管理制度、流程、程序的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃落實(shí)在具體業(yè)務(wù)中。

3.2 調(diào)整資金管理方式，貫徹全面預(yù)算理念

中節(jié)能可通過構(gòu)建統(tǒng)一合理的資金管控系統(tǒng)來應(yīng)對目前在資金管理中存在的問題。比如從提升子公司資金管理主動性與積極性方面，中節(jié)能需要設(shè)定內(nèi)部存貸款利率，參照每年銀行同期利率為每一個(gè)子公司設(shè)置核定學(xué)你考核賬目，定期計(jì)量被歸集資金，計(jì)量結(jié)果直接納入子公司對應(yīng)的虛擬賬戶中。對于現(xiàn)金管理及經(jīng)營不善的子公司，中節(jié)能可適度給予現(xiàn)金補(bǔ)償，但是必須對使用資金計(jì)息，以防止子公司“啃總部”。

在應(yīng)對預(yù)算管理問題方面，建議中節(jié)能以財(cái)務(wù)管理部門為核心，財(cái)務(wù)人員為執(zhí)行基礎(chǔ)，子公司財(cái)務(wù)處為主導(dǎo)，委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員為輔助，通過培訓(xùn)、制度等自上而下的貫徹全面預(yù)算理念、規(guī)劃、要求，如優(yōu)化資源配置，明確總部與子公司的權(quán)力、職責(zé)，統(tǒng)一指導(dǎo)子公司具體預(yù)算編制方式，制定預(yù)算管理制度和定制流程等。每年定期檢查全面預(yù)算管理的成效，將預(yù)算完成情況掛鉤相關(guān)責(zé)任人的年終績效，用以提升財(cái)務(wù)管理的精準(zhǔn)性。

3.3 提高財(cái)務(wù)審計(jì)力度，提升財(cái)務(wù)信息化程度

中節(jié)能要充分發(fā)揮內(nèi)審監(jiān)督效能，設(shè)置專業(yè)的內(nèi)審部門，設(shè)置保障中心、應(yīng)付款說中心等，全面提升全員對財(cái)務(wù)審計(jì)的重視力度[7]。通過培訓(xùn)規(guī)范內(nèi)審人員的職業(yè)操守，要求其按照實(shí)事求是、堅(jiān)定立場的要求約束自身的職業(yè)行為，鼓勵(lì)和支持財(cái)務(wù)人員敢于發(fā)現(xiàn)并披露財(cái)務(wù)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題。

可按照如上圖方式構(gòu)建管理會計(jì)信息系統(tǒng)與運(yùn)營單位ERP管理系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性。對于管理報(bào)告和內(nèi)審報(bào)告中表現(xiàn)出的問題，中節(jié)能要要求內(nèi)審相關(guān)負(fù)責(zé)人員跟蹤監(jiān)督和管理，在下一次內(nèi)審時(shí)，要單獨(dú)闡述問題解決的方式、過程、結(jié)果等，尤其是要逐一說明風(fēng)險(xiǎn)與問題如何解決的，存在的問題是什么，積累了怎樣的經(jīng)驗(yàn)。對于屢教不改的，財(cái)務(wù)審計(jì)人員可將其提交給集團(tuán)。

構(gòu)建利于資金統(tǒng)一使用和歸集的信息化平臺迫在眉睫。建議中節(jié)能按照現(xiàn)金流的實(shí)際情況來調(diào)整子公司資金余缺，調(diào)整資金歸集方式和信息化系統(tǒng)，完善電子信息平臺的資金集中管控、報(bào)賬中心管控效能。

4.結(jié)語

以中節(jié)能財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀作為分析對象，分別從資金管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)信息監(jiān)控、組織架構(gòu)方面著手，分析中節(jié)能財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀及存在的問題。通過分析可得，中節(jié)能財(cái)務(wù)管控中存在管控效率低，財(cái)務(wù)規(guī)劃執(zhí)行效率低、資金歸集不公平，預(yù)算管理困難、財(cái)務(wù)審計(jì)力度低，財(cái)務(wù)信息化程度小等問題。針對其財(cái)務(wù)管控成效提升的需求，文中建議中節(jié)能財(cái)務(wù)管控可嘗試提升管控效率，強(qiáng)化財(cái)務(wù)規(guī)劃執(zhí)行、調(diào)整資金管理方式，貫徹全面預(yù)算理念、提高財(cái)務(wù)審計(jì)力度，提升財(cái)務(wù)信息化程度。