中外合資企業(yè)跨文化管理策略與應(yīng)用

曹玉秀（陜西交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中外企業(yè)合資經(jīng)營(yíng)已成為我國(guó)企業(yè)的一種發(fā)展趨勢(shì)，在此背景下，企業(yè)的跨文化經(jīng)營(yíng)也變得極為重要。隨著中外合資企業(yè)跨文化經(jīng)營(yíng)的不斷開展，這些企業(yè)也面臨著一定的發(fā)展機(jī)遇及挑戰(zhàn)，而要想更好的迎接機(jī)遇及挑戰(zhàn)，中外合資企業(yè)需要對(duì)跨文化管理進(jìn)行研究及落實(shí)。

■ 跨文化管理概述

跨文化管理又有交叉文化管理之稱，其涉及了對(duì)多種文化背景人及事物的管理。從某種角度來看，中外合資企業(yè)就是跨文化企業(yè)，企業(yè)對(duì)文化的建設(shè)在很大程度上都決定著合資經(jīng)營(yíng)的效果，所以針對(duì)中外合資企業(yè)，在異域文化環(huán)境下也要對(duì)具有自身特色的企業(yè)文化進(jìn)行大力建設(shè)，同時(shí)還要樹立自身的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)及行為模式，再通過將具有不同文化背景的員工凝聚在一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)及發(fā)展。自改革開放以來，我國(guó)企業(yè)不僅引進(jìn)了先進(jìn)技術(shù)，同時(shí)也融入了先進(jìn)的管理理念。尤其是外方人員參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及管理等工作，不同的價(jià)值觀念及經(jīng)營(yíng)管理思想也發(fā)生了匯集和碰撞。不僅如此，為了滿足自身的發(fā)展需求，我國(guó)的很多企業(yè)均在海外進(jìn)行了投資建廠。然而，由于我國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)在文化方面存在很大的差異，所以在溝通過程中也極容易出現(xiàn)摩擦和矛盾，而這在很大程度上也會(huì)影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)及發(fā)展。所以，中外合資企業(yè)必須注重對(duì)國(guó)外不同文化的了解，同時(shí)還要結(jié)合跨文化管理理論并采取有效措施將跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中出現(xiàn)的文化沖突所產(chǎn)生的不利影響降到最低，這不論是對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)工作的開展，還是對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都有著極為重要的意義。

■ 中外合資企業(yè)具備的文化特點(diǎn)

（一）價(jià)值觀念的多元性發(fā)展

對(duì)于中外合資企業(yè)而言，價(jià)值觀的多元化是一大管理難點(diǎn)。首先，母公司所在的民族文化及社會(huì)文化會(huì)被帶入合資企業(yè)進(jìn)而發(fā)揮極大的影響。其次，投資各方的企業(yè)文化也會(huì)融入到合資企業(yè)中并發(fā)揮重要的影響。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，合資企業(yè)價(jià)值觀的多元化主要反映在來自不同母公司的管理人員在制定決策時(shí)存在的行為及習(xí)慣的差異，同時(shí)他們形成的文化特征也不同。此外，中外合資企業(yè)還存在利益主體的多元化問題，即中方利益主體的多元化。對(duì)于我國(guó)的某些合資企業(yè)而言，董事會(huì)的中方代表主要以母公司、行政主管部門以及被投入到合資企業(yè)的中方企業(yè)為主。正因如此，這些合資企業(yè)出現(xiàn)了投資主體不明確、董事責(zé)任無法落實(shí)以及投入資本缺乏人格化等問題。受此影響，我國(guó)合資企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)爭(zhēng)議的可能性也由企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)外部進(jìn)行延伸，而爭(zhēng)議的解決也變得更為復(fù)雜[1]。

（二）管制文化的兩極性

合資企業(yè)各方為了追求更大的經(jīng)濟(jì)及擴(kuò)建事業(yè)從而謀求長(zhǎng)期合作時(shí)，即是合資企業(yè)文化形成的開始。在這一過程中，合資企業(yè)的各方為了鞏固自身在企業(yè)中的地位，都希望以自身文化去整合對(duì)方文化，在這一環(huán)節(jié)中達(dá)到優(yōu)勝劣汰。而為了整合對(duì)方文化，合資企業(yè)的各方均落實(shí)了具有極大優(yōu)勢(shì)的企業(yè)文化。與此同時(shí)，合資企業(yè)在追求擴(kuò)大事業(yè)及謀取長(zhǎng)久發(fā)展的目標(biāo)時(shí)，合資企業(yè)的各方在進(jìn)行合作的過程中，為了促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展也會(huì)達(dá)成一定共識(shí)。針對(duì)不同目的，合資企業(yè)的各方都有可能犧牲其他人的利益，從而謀求自身利益，而這對(duì)于企業(yè)合資而言是一種欺騙行為。根據(jù)行為的輕重程度，可將其分為侵害行為及中立行為兩種。對(duì)于侵害行為而言，其指的是合資企業(yè)的一方主動(dòng)采取損害他人利益的具有破壞性的行為。而中立行為指的則是一方一直潔身自好，不會(huì)去損害他人利益，但也不主動(dòng)做對(duì)他人有利的事情。合資企業(yè)的各方如若可放棄欺騙帶來的短期利益，合理樹立信譽(yù)，他們也能從合資經(jīng)營(yíng)中獲得長(zhǎng)期、穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)利益，而良好的中外合資企業(yè)文化也會(huì)得以構(gòu)建。

（三）管理方式的轉(zhuǎn)換性

中外合資企業(yè)文化的轉(zhuǎn)換性在很大程度上都關(guān)系著合資企業(yè)管理方式的動(dòng)態(tài)性。在剛開始建立合資企業(yè)的過程中，合資各方都是采用共同管理的形式，然而受到該管理模式的影響，企業(yè)文化也變成了附帶多方文化的復(fù)合文化，在該文化氛圍的熏陶下，中外合資企業(yè)會(huì)出現(xiàn)兩種結(jié)果，即優(yōu)勢(shì)疊加以及合資欺騙。隨著合資企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的不斷開展，管理方式也會(huì)發(fā)生改變，即由共同管理逐漸轉(zhuǎn)化為以一方為主的管理方式。而企業(yè)文化也會(huì)在復(fù)合文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行補(bǔ)充，同時(shí)也可吸取管理能力及經(jīng)驗(yàn)較強(qiáng)的一方的企業(yè)文化。此外，在合資企業(yè)擁有自身的銷售渠道及管理體系后，他們也可一定程度的擺脫對(duì)各方母公司的依賴，在此背景下，企業(yè)的管理模式也會(huì)向著獨(dú)立管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，同時(shí)企業(yè)的文化也會(huì)隨之發(fā)生變化。

■ 中外合資企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過程中，跨文化沖突所產(chǎn)生的影響

（一）對(duì)管理者與員工關(guān)系的影響

對(duì)于國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而言，其成功的關(guān)鍵是交易雙方及管理者與員工間的信任理解間的關(guān)系。如果企業(yè)管理者與員工缺乏理解和信任，甚至存在誤解其必然會(huì)對(duì)雙方的溝通產(chǎn)生影響，長(zhǎng)此以往，也會(huì)使管理者與員工關(guān)系疏遠(yuǎn)并產(chǎn)生距離。如果企業(yè)各方無法正確面對(duì)存在的文化沖突，在經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的非理性行為也會(huì)導(dǎo)致國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及商業(yè)合作失敗[2]。

（二）喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)

對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的管理，因?yàn)槿藗兊膬r(jià)值觀念及思維模式等存在差異，這也會(huì)加大企業(yè)的組織協(xié)調(diào)難度，其不但會(huì)增加管理成本，甚至還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無法高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。針對(duì)外部經(jīng)營(yíng)工作來說，因?yàn)槠髽I(yè)存在文化沖突，也會(huì)導(dǎo)致合資企業(yè)無法以積極、正能量的形象去面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，受此影響，合資企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的過程中也會(huì)處于極為被動(dòng)的地位，而這也會(huì)使他們喪失極好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

■ 中外合資企業(yè)跨文化管理的策略

（一）尊重企業(yè)文化存在的差異

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，中外合資企業(yè)要想高效、穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須注重對(duì)異地文化的包容，同時(shí)也要尊重不同文化存在的差異，只有這樣，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)管理人員的本土化，而母公司文化與本土子公司文化才能進(jìn)行有機(jī)融合。

（二）科學(xué)整合企業(yè)文化

對(duì)于企業(yè)文化的整合而言，文化特質(zhì)存在的差別以及管理模式的效果均會(huì)對(duì)其產(chǎn)生影響。如若企業(yè)文化特質(zhì)差別較大。企業(yè)需將文化沖突降低，在剛開始整合的過程中也需采用保留型的文化融合方式。如若企業(yè)文化特質(zhì)差別較小，企業(yè)需觀察在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，哪種文化特質(zhì)代表的管理模式更為高效，這樣便可以高效的文化特質(zhì)為主，進(jìn)而采用融合型的文化整合方式。

（三）科學(xué)識(shí)別文化異同并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部文化的交流

因?yàn)槭艿讲煌幕尘暗挠绊?，所以人們的價(jià)值觀及行為規(guī)范均不相同。中外合資企業(yè)的管理者需對(duì)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)工作中存在的多種文化進(jìn)行系統(tǒng)分析，通過找出文化特質(zhì)，也可在管理的過程中采取有效措施進(jìn)行針對(duì)性處理，這樣不僅可以降低企業(yè)的文化沖突，同時(shí)還能促進(jìn)各企業(yè)文化的有機(jī)融合。與此同時(shí)，企業(yè)還需在各方達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行跨文化溝通，這樣也有利于企業(yè)文化的融合。所以企業(yè)管理者也要找到各方文化存在的共同點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上還要形成企業(yè)各方均可接受且高效的經(jīng)營(yíng)理念及管理模式。此外，從客觀角度看，中西方的文化存在一定的差異，企業(yè)各方如果不經(jīng)常進(jìn)行文化的交流及溝通，中西方文化差異所帶來的沖突也無法消除。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部而言，他們可借助宣傳活動(dòng)以及節(jié)假日慶祝等進(jìn)行文化的交流，同時(shí)中外合資企業(yè)也可為企業(yè)員工提供定期的文化培訓(xùn)活動(dòng)，通過將中西方文化具備的特點(diǎn)及文化沖突問題和解決對(duì)策向各方職員進(jìn)行講解，其在很大程度上也有利于中外合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開展[3]。

■ 結(jié)束語

總而言之，隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，中外合資企業(yè)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也變得極為重要。然而因?yàn)榈赜虿煌?，文化也存在差異，這也使得中外合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)受到了很大的影響。針對(duì)企業(yè)存在的文化沖突，要想將其解決，企業(yè)管理者就需開展跨文化管理工作，結(jié)合自身情況并采用有效管理措施，其不僅能提升企業(yè)跨文化管理的水平，同時(shí)還能將企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行大幅度提高。