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    制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對(duì)策研究

    2021-11-29 00:10:56曹旦華
    時(shí)代商家 2021年32期
    關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理問題對(duì)策

    曹旦華

    摘要:制造業(yè)企業(yè)具有業(yè)務(wù)周期長,業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多,企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)等特點(diǎn),隨著市場(chǎng)競爭的愈發(fā)激烈,制造業(yè)企業(yè)承受著市場(chǎng)變化造成的預(yù)期不足等經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),因此全面預(yù)算管理作為一種集綜合性、平衡性、預(yù)期性于一體的現(xiàn)代化管理方式,對(duì)企業(yè)的日常管理和風(fēng)險(xiǎn)防范顯得尤為重要。但在實(shí)際工作中,由于受到缺乏正確認(rèn)識(shí)、體制體系不完善等因素影響,全面預(yù)算的實(shí)施往往不能達(dá)到預(yù)期效果。鑒于此,本文將結(jié)合制造業(yè)企業(yè)的特點(diǎn),綜合探討全面預(yù)算管理在制造業(yè)實(shí)施的現(xiàn)狀,并提出相應(yīng)對(duì)策。

    關(guān)鍵詞:制造業(yè)企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;對(duì)策

    市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展壯大,給企業(yè)帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競爭,企業(yè)更要加強(qiáng)內(nèi)部管理優(yōu)化,通過實(shí)施全面預(yù)算管理將企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等各項(xiàng)資源進(jìn)行有效整合,優(yōu)化資源配置,從而進(jìn)一步提高企業(yè)的競爭力,為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。

    一、制造業(yè)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

    (一)有助于加強(qiáng)部門之間的溝通和協(xié)作

    制造業(yè)企業(yè)一般具有業(yè)務(wù)鏈周期長、業(yè)務(wù)層次多,部門之間業(yè)務(wù)交叉性強(qiáng)等特點(diǎn),因此更需要能通過實(shí)施全面預(yù)算管理,綜合、充分的協(xié)調(diào)各部門、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對(duì)人、財(cái)、物的配置整合,將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)、需求部門和執(zhí)行部門,部門目標(biāo)和公司整體目標(biāo)、短期目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合,能有效促進(jìn)部門間的溝通融合,打破業(yè)務(wù)壁壘,明確目標(biāo),更有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    (二)有助于強(qiáng)化業(yè)務(wù)全過程控制

    凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢,全面預(yù)算管理需要企業(yè)各部門從各方面對(duì)未來一年的業(yè)務(wù)進(jìn)行事前籌劃,對(duì)企業(yè)投資計(jì)劃、收入實(shí)現(xiàn)預(yù)期、費(fèi)用開支計(jì)劃及利潤目標(biāo)等進(jìn)行整體規(guī)劃,并據(jù)此形成損益、資產(chǎn)、現(xiàn)金流量等一系列完整的預(yù)算報(bào)表,為企業(yè)將來一整年的發(fā)展指明方向。

    企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算過程中,應(yīng)該嚴(yán)格按照預(yù)算要求執(zhí)行,對(duì)預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目要合理管控,對(duì)預(yù)算外項(xiàng)目,要論證其必要性進(jìn)行嚴(yán)格管控。年度預(yù)算計(jì)劃,實(shí)際執(zhí)行時(shí)需要分解到季度或月度,需要按項(xiàng)目、按業(yè)務(wù)類型分解預(yù)算目標(biāo),定期匯總執(zhí)行情況,對(duì)過程中反映的問題進(jìn)行分析研討,確保關(guān)鍵環(huán)節(jié)、預(yù)算內(nèi)容的可靠性和有效性,進(jìn)一步確保年度總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    預(yù)算年度結(jié)束后,對(duì)于預(yù)算執(zhí)行整體情況的分析匯總也是至關(guān)重要的,可以從中反映出企業(yè)現(xiàn)行發(fā)展階段,業(yè)務(wù)方面和管理方面的癥結(jié)點(diǎn),從而能更有針對(duì)性的改善現(xiàn)狀或解決問題。同時(shí),對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的事后監(jiān)督也是企業(yè)內(nèi)部績效考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容,能有效反哺今后的預(yù)算管理體系,提高內(nèi)部控制水平,使得整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營始終處于良性循環(huán),從而推動(dòng)企業(yè)更健康的持續(xù)發(fā)展。

    二、制造業(yè)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題

    (一)組織體系不健全,重視程度不夠,參與度不高

    全面預(yù)算管理是一項(xiàng)集成度相當(dāng)高的管理工作,特別對(duì)于制造業(yè)企業(yè)來說,涉及采購、生產(chǎn)、銷售、人、財(cái)、物等各個(gè)環(huán)節(jié),牽一發(fā)而動(dòng)全身,因此需要企業(yè)核心管理層高度重視,建立完善的預(yù)算管理組織架構(gòu)和管理體系,從而推動(dòng)企業(yè)全員積極參與。但受傳統(tǒng)管理體制思維影響,大部分企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算過程中,還是認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情,往往參與度不高或敷衍了事,最終會(huì)導(dǎo)致預(yù)算編制結(jié)果和實(shí)際業(yè)務(wù)相脫節(jié),不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    (二)信息化程度不夠,效率低下

    現(xiàn)在很多企業(yè)的預(yù)算編制、執(zhí)行及考核還是停留在相對(duì)簡單的電子表格編制、人為主觀控制階段,信息化程度低,此類方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求,對(duì)于預(yù)算編制過程中部門與部門之間的聯(lián)動(dòng)性、對(duì)于預(yù)算編制顆粒度的要求、對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過程中剛性的控制、對(duì)于預(yù)算變化后預(yù)算調(diào)整影響的計(jì)算,對(duì)于預(yù)算管理過程及結(jié)果的分析,都將耗費(fèi)大量人力,且因數(shù)據(jù)顆粒度粗,不能觸及業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì),考核偏差大,也因此消磨了預(yù)算工作人員的積極性,致使最終預(yù)算管理及考核浮于表面,沒有真正起到推動(dòng)企業(yè)管理的作用。

    (三)預(yù)算執(zhí)行及考核體系不健全,容易出現(xiàn)與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)

    年度預(yù)算編制往往需要耗費(fèi)企業(yè)大量的時(shí)間、精力,從下達(dá)預(yù)算目標(biāo),到部門上報(bào)、企業(yè)綜合審查平衡,一般需要耗費(fèi)3-4個(gè)月的時(shí)間,但很多企業(yè)對(duì)于確定后的預(yù)算,無法進(jìn)行相應(yīng)的目標(biāo)分解,未對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)、分析;對(duì)于宏觀政策、市場(chǎng)因素等變化也未能及時(shí)對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行修正,形成了“重編制、輕執(zhí)行”局面;缺乏過程管控,將導(dǎo)致目標(biāo)和實(shí)際業(yè)務(wù)的脫節(jié),管理流于形式,最終致使實(shí)施全面預(yù)算管理的初衷無法完全實(shí)現(xiàn)。

    (四)業(yè)財(cái)預(yù)算相脫節(jié)、預(yù)算內(nèi)容單一,與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)不夠匹配

    全面預(yù)算通常由業(yè)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大板塊組成。一般情況業(yè)務(wù)預(yù)算是企業(yè)各業(yè)務(wù)部門從業(yè)務(wù)角度所做的預(yù)算,如采購、倉儲(chǔ)、生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、HR等部門;專項(xiàng)預(yù)算主要是企業(yè)年度內(nèi)確立的單項(xiàng)大額支出預(yù)算,如:基建建設(shè)、設(shè)備采購、投融資等;財(cái)務(wù)預(yù)算主要是財(cái)務(wù)部門根據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算及專項(xiàng)預(yù)算結(jié)合稅務(wù)政策、財(cái)務(wù)核算等方面因素編制的反映企業(yè)整體經(jīng)營情況的預(yù)算,主要包括利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算等,但在實(shí)際工作中,一般以利潤表預(yù)算為主,過于單一的預(yù)算內(nèi)容,容易導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)發(fā)生偏差,對(duì)最終經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不良影響。

    三、完善制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

    (一)建立或完善企業(yè)全面預(yù)算管理組織架構(gòu)體系

    通過組織架構(gòu)體系的構(gòu)建或完善,明確職責(zé)分工,強(qiáng)化各部門對(duì)實(shí)施全面預(yù)算的正確認(rèn)識(shí)和重視程度,這將是全面預(yù)算得以順利實(shí)施的重要保障。首先在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì),公司正副總經(jīng)理擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人,各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任預(yù)算管理委員會(huì)成員。該委員會(huì)是企業(yè)預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算編制和執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)、各方平衡和落實(shí)解決,審議預(yù)算方案,監(jiān)督預(yù)算的實(shí)施,評(píng)價(jià)預(yù)算實(shí)施結(jié)果。其次,預(yù)算管理委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在財(cái)務(wù)部門,處理企業(yè)預(yù)算管理工作的日常事務(wù),負(fù)責(zé)基于各部門預(yù)算計(jì)劃完成公司整體預(yù)算的編制、審查、匯總、初步平衡、上報(bào)、下達(dá)、分析、控制、考核、報(bào)告等。最后,預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理工作組,工作組成員由各部門抽調(diào)指定業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任,按照職責(zé)分工負(fù)責(zé)本部門所管轄工作,業(yè)務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算有關(guān)的系列工作,同時(shí)根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)要求,配合財(cái)務(wù)部門做好公司級(jí)預(yù)算的綜合平衡、分析、控制、考核等工作。

    (二)強(qiáng)化綜合信息化管理建設(shè),建立企業(yè)的信息共享平臺(tái)

    隨著辦公信息化的不斷進(jìn)步,辦公信息數(shù)據(jù)化,云計(jì)算、智能化、財(cái)務(wù)機(jī)器人等現(xiàn)代管理方法的不斷發(fā)展,企業(yè)可以將辦公管理系統(tǒng)、HR管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等綜合軟件進(jìn)行關(guān)聯(lián),將預(yù)算管理融于其中,實(shí)現(xiàn)預(yù)算規(guī)劃、變更、高層審批、預(yù)算使用剛性控制、事后分析考核等貫穿全流程的閉環(huán)運(yùn)行。加大數(shù)據(jù)共享率,加快流程周轉(zhuǎn)速度,提高工作效率。

    在辦公管理軟件端,業(yè)務(wù)部門看到的是計(jì)劃實(shí)施的項(xiàng)目或業(yè)務(wù)內(nèi)容,通過設(shè)置業(yè)務(wù)分類和財(cái)務(wù)分類的對(duì)應(yīng)關(guān)系,實(shí)現(xiàn)管理軟件和ERP軟件的聯(lián)動(dòng)和正反雙向的影響和反饋。在部門業(yè)務(wù)端能根據(jù)所熟知的業(yè)務(wù)項(xiàng)目了解預(yù)算總體情況,預(yù)算審批情況、預(yù)算使用情況等;在HR端,HR部門能根據(jù)各部門的存量人員結(jié)合產(chǎn)能變動(dòng)、銷售政策和市場(chǎng)規(guī)劃變動(dòng)、人工費(fèi)漲幅等測(cè)算人工成本;在財(cái)務(wù)端能看到業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)后有關(guān)各報(bào)表數(shù)據(jù)的變化情況,同時(shí)能對(duì)數(shù)據(jù)構(gòu)成不斷下沉到業(yè)務(wù)端,了解業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì),真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。綜合來說,通過運(yùn)用系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn):對(duì)于預(yù)算使用的剛性管控將更有效;減少了預(yù)算數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分類及基礎(chǔ)分析的工作量,為預(yù)算管理持久、有效的實(shí)施提供了保障;減少了人為疏忽差錯(cuò)率的出現(xiàn);借助系統(tǒng)數(shù)據(jù)顆粒度的優(yōu)勢(shì),可以實(shí)施不同維度的數(shù)據(jù)分析,通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題及業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì),真正發(fā)揮全面預(yù)算的管理效應(yīng)。

    (三)建立合理有效的預(yù)算考核體系

    有效的預(yù)算考核體系,不僅能提高員工的積極性和參與度,還能加強(qiáng)預(yù)算制定和執(zhí)行的有效性,為企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。一是預(yù)算考核要納入部門KPI考核范圍,由預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)各部門預(yù)算考核指標(biāo)審核考核結(jié)果,各部門負(fù)責(zé)人作為部門預(yù)算管理的首要責(zé)任人,對(duì)本部門預(yù)算考核情況結(jié)果負(fù)責(zé)。部門內(nèi)預(yù)算考核由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行,納入部門人員KPI考核范圍。通過“人人有預(yù)算,人人有考核”調(diào)動(dòng)員工的積極性。二是可分別通過執(zhí)行期內(nèi)定期考核和年度綜合考核進(jìn)行。執(zhí)行期內(nèi)定期考核,一方面能掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和執(zhí)行情況;另一方面通過定期考核和匯報(bào),能反饋控制和調(diào)節(jié)預(yù)算執(zhí)行偏差;最后,可以通過定期預(yù)算考核匯總分析等,及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中的短板,幫助企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化管理。年度綜合考評(píng),既是對(duì)年度全面預(yù)算工作的總結(jié),又為來年預(yù)算工作的開展提供依據(jù)和參考,進(jìn)一步強(qiáng)化了全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)作用,確保企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三是明確預(yù)算考核內(nèi)容,可以分別從考核預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行偏差和完成情況、考核預(yù)算工作質(zhì)量等方面進(jìn)行,既實(shí)現(xiàn)了考核的相對(duì)公平和客觀,又加強(qiáng)了預(yù)算的激勵(lì)和約束作用。

    (四)根據(jù)企業(yè)情況,建立全面、完善的預(yù)算體系,明確預(yù)算執(zhí)行流程

    一是預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)董事會(huì)下達(dá)的年度目標(biāo)和計(jì)劃,明確提出預(yù)算年度內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的預(yù)算指標(biāo)。各職能部門根據(jù)分解后的預(yù)算目標(biāo)編制本部門的預(yù)算。在此過程中特別關(guān)鍵的是,預(yù)算管理委員會(huì)成員要詳細(xì)分析預(yù)算年度宏觀經(jīng)濟(jì),以及行業(yè)內(nèi)競爭局勢(shì)的變化發(fā)展對(duì)本企業(yè)可能產(chǎn)生的影響,同時(shí)針對(duì)這些影響變化作出相應(yīng)的預(yù)案等。

    二是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn),輻射企業(yè)各部門,并對(duì)戰(zhàn)略中所屬部門內(nèi)容予以領(lǐng)取,進(jìn)行初步規(guī)劃。預(yù)算內(nèi)容可以分為幾大模塊:業(yè)務(wù)模塊、人力資源模塊、資產(chǎn)投資模塊(有形或無形)。預(yù)算要素分為:項(xiàng)目內(nèi)容、分類、金額、實(shí)施期限,支付賬期等。

    三是在“以銷定產(chǎn),或以產(chǎn)定銷”不同起點(diǎn)前提下,分別根據(jù)不同維度規(guī)劃預(yù)算年度銷售(生產(chǎn))目標(biāo)。在目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,非特殊商品制造業(yè)企業(yè)一般均采用“以銷定產(chǎn)”模式,以下就以此模式為例,闡述全面預(yù)算實(shí)施的關(guān)鍵體系框架及流程。(1)營業(yè)部門根據(jù)年度預(yù)算目標(biāo),分別從產(chǎn)品銷售、費(fèi)用、人員、資產(chǎn)投資等方面進(jìn)行預(yù)算策劃。產(chǎn)品銷售方面可以結(jié)合預(yù)算年度價(jià)格政策,從期間維度、區(qū)域維度、客戶維度、產(chǎn)品型號(hào)維度等方面進(jìn)行分析;費(fèi)用方面,以預(yù)算年度銷售政策為導(dǎo)向,從變動(dòng)費(fèi)用(促銷活動(dòng)費(fèi)用等)、專項(xiàng)銷售費(fèi)用(考慮中長期品牌推廣投入等)以及固定費(fèi)用(部門固定開銷)分別進(jìn)行考量;最后根據(jù)年度目標(biāo)考慮對(duì)于人員及固定資產(chǎn)投入方面的影響和需求,同時(shí)需求輻射HR等對(duì)口部門。(2)生產(chǎn)部門根據(jù)營業(yè)部門分解的產(chǎn)品銷售計(jì)劃,制定預(yù)算年度生產(chǎn)計(jì)劃,根據(jù)產(chǎn)品BOM中料工費(fèi)進(jìn)行再次分解,并據(jù)此測(cè)算生產(chǎn)能力及人員配置情況,同時(shí)將有關(guān)內(nèi)容輻射對(duì)口部門。(3)材料采購部門根據(jù)生產(chǎn)部門分解的產(chǎn)品材料費(fèi)情況,結(jié)合年度降成目標(biāo)及對(duì)市場(chǎng)材料價(jià)格的預(yù)期,作出有關(guān)產(chǎn)品材料費(fèi)變化幅度的比例預(yù)測(cè)。(4)技術(shù)部門,根據(jù)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo),生產(chǎn)部門對(duì)于生產(chǎn)能力的需求以及設(shè)備技術(shù)更新的計(jì)劃,確定基建、設(shè)備投入及各成本中心現(xiàn)有設(shè)備所需日常維護(hù)保養(yǎng)支出情況。對(duì)于基建資產(chǎn)投資同時(shí)需要初步確定支付節(jié)奏及金額。(5)信息管理部門,根據(jù)各部門提交的關(guān)于軟件的需求,評(píng)估使用上線時(shí)間、軟件保鮮期等,同時(shí)對(duì)現(xiàn)有軟件年度維護(hù)、改善等支出進(jìn)行預(yù)測(cè)。(6)HR部門根據(jù)各部門提交的年度組織架構(gòu)人員計(jì)劃、存量人員情況、社保變動(dòng)情況、工資薪金變動(dòng)情況等,分類別和成本中心對(duì)全年度人工費(fèi)用情況進(jìn)行測(cè)算,同時(shí)將經(jīng)過HR部門負(fù)責(zé)人初步審核后的結(jié)果反饋各成本中心。(7)其他部門,根據(jù)年度戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合部門業(yè)務(wù)情況測(cè)算年度費(fèi)用計(jì)劃。上述內(nèi)容通過信息化平臺(tái),以執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人完成審核為數(shù)據(jù)互動(dòng)閘口,形成費(fèi)用執(zhí)行部門與承擔(dān)部門間共享數(shù)據(jù)的內(nèi)循環(huán),進(jìn)一步加強(qiáng)數(shù)據(jù)的聯(lián)動(dòng)性、反饋及時(shí)性,提高工作效率。

    四是各部門的預(yù)算數(shù)據(jù)在部門完成確認(rèn)的前提下,通過設(shè)置好的項(xiàng)目分類和核算科目的對(duì)應(yīng)關(guān)系,最終以核算科目的方式體現(xiàn)在財(cái)務(wù)端,并形成初步的基礎(chǔ)報(bào)表(利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表)。財(cái)務(wù)部門需要完成的內(nèi)容是:(1)檢查核算科目反映內(nèi)容的準(zhǔn)確性,并進(jìn)行糾錯(cuò)調(diào)整;(2)根據(jù)各部門提供的客戶賬期、項(xiàng)目支出進(jìn)度計(jì)劃、費(fèi)用支付及常規(guī)采購付款周期、重大投資項(xiàng)目資金需求等信息對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整,確認(rèn)資金需求,同時(shí)在已完成調(diào)整的報(bào)表基礎(chǔ)上完成現(xiàn)金流量表的預(yù)算;(3)根據(jù)資金需求測(cè)算結(jié)果,財(cái)務(wù)部需對(duì)融資必要性以及涉及的融資方式、資金成本等要素進(jìn)行分析說明,并形成專項(xiàng)書面報(bào)告;(4)綜合測(cè)算報(bào)表數(shù)據(jù)指標(biāo)的合理性并與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行匹配分析,形成首次預(yù)算稿及數(shù)據(jù)分析資料,提交預(yù)算管理委員會(huì)。

    五是預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算初稿進(jìn)行審核,并分別對(duì)預(yù)算管理工作組成員及對(duì)應(yīng)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行約談,確保項(xiàng)目費(fèi)用的合理性和必要性,同時(shí)就公司資源在部門間進(jìn)行均衡調(diào)配,也避免了期初搶預(yù)算,期末亂花錢的亂象。

    四、結(jié)束語

    全面預(yù)算管理是企業(yè)的一把手工程,實(shí)施全面預(yù)算管理,能幫助企業(yè)對(duì)現(xiàn)有有限資源進(jìn)行整合,實(shí)現(xiàn)有效配置和資源效益最大化,制造企業(yè)應(yīng)從上至下提高重視程度,同時(shí)不能被既定框架所束縛,能靈活運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)手段,緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展模式和軌跡,在工作中促進(jìn)業(yè)財(cái)融合,充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的前瞻性,開拓企業(yè)精細(xì)化管理方式,進(jìn)一步助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

    參考文獻(xiàn):

    [1]鄭凌潔.制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及應(yīng)對(duì)策略[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2020, 41(18):97-98.

    [2]鄭義海.制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題及對(duì)策探討[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2019 (17):61-62.

    [3]武莉紅.制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討[J].中國市場(chǎng),2019 (06):61-62.

    [4]謝嵐.制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理問題與對(duì)策[J].納稅,2021,15(20):163-164.

    [5]賀雅麗.制造企業(yè)全面預(yù)算管理問題與對(duì)策[J].中國市場(chǎng),2021(21):57-58.

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