關(guān)于多項目并行管理模式在項目管理中的應(yīng)用

王博

（航天江南集團有限公司，貴州貴陽 550009）

0.引言

企業(yè)想要發(fā)展就必須重視內(nèi)部管理工作。多項目并行管理是目前新興的管理模式，在項目管理中，能夠?qū)崿F(xiàn)多部門、多資源的協(xié)調(diào)處理，打破了過去信息封閉的問題，能夠提高各部門交互能力，進而減少冗余的運營步驟，提高管理效率。正因如此，對其進行研究才會具有現(xiàn)實意義。

1.傳統(tǒng)項目管理模式優(yōu)劣

1.1 矩陣管理結(jié)構(gòu)

以管理理論的層面來看，項目管理的常見組織形式包括矩陣、職能、直線等多種形式。在項目規(guī)模大、組織難度大、協(xié)調(diào)困難、實施周期長的項目中，矩陣式有著很好的使用效果。矩陣架構(gòu)可以分成弱矩陣與強矩陣一共兩種情況。首先，弱矩陣架構(gòu)，這種架構(gòu)指的是，項目部進入到協(xié)調(diào)，不過此時并不扮演主導(dǎo)者角色。在弱矩陣中，上級職能部門直接主導(dǎo)，此時項目經(jīng)理的工作是支持上級部門的請求，職能部門的項目經(jīng)理發(fā)出的是指令意見，項目經(jīng)理需要采納、吸收指導(dǎo)意見，不能隨意的調(diào)整。其次，強矩陣。這種組織架構(gòu)說的是，項目部接受上級指導(dǎo)，不過本身仍舊處于項目管理主導(dǎo)之下。強矩陣架構(gòu)中，項目經(jīng)理需要跟上級職能部門發(fā)出計劃任務(wù)，由職能部門提供指導(dǎo)、咨詢意見。

1.2 傳統(tǒng)管理模式與組織

某工業(yè)公司，是房建項目承包商以及冶煉工程控股公司，靠著鋼鐵產(chǎn)也起家，在國內(nèi)建設(shè)過大量的民用建筑。傳統(tǒng)項目管理，該企業(yè)使用的是下述管理方式。第一種一級管理配合專業(yè)管理。企業(yè)成立專門的直管項目部，其下述包括機、電一共兩個分部。第二種一級管理，直接成立直管項目部，直管項目部負責項目合同的全權(quán)管理，子公司并沒有參與到項目管理之中。以公司角度來看，該企業(yè)的管理模式為強矩陣組織，也就是項目經(jīng)理負責制?？恐韭毮懿块T支持，項目經(jīng)理全權(quán)組織項目工作，公司中的所有職能部門，都能為企業(yè)提供指導(dǎo)、檢查、服務(wù)與監(jiān)督支持，并沒有參與到項目決策和管理當中。以項目的層面來看，項目傳統(tǒng)內(nèi)部管理，用的是職能組織模式。每個部門負責不同的工作內(nèi)容，所有人都跟項目經(jīng)理負責[1]。

1.3 職能組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點解讀

傳統(tǒng)模式下，采用的管理模式經(jīng)營是比較靈活的，方式十分簡單，項目經(jīng)理能夠很好的使用權(quán)利，完成各種資源控制，有著較快的決策效率與溝通效率，直接和客戶對接。在項目時間長、規(guī)模大且要求多的項目中使用，能夠獲得很好的使用效果[2]。不過這種組織模式，因為組織方式存在限制，所以在多任務(wù)、特大型項目中的使用效果并不是很好。公司能夠直接完成職能部門的項目管理，并沒有專門設(shè)置項目經(jīng)理、項目部，很難獲得良好的管理效果。此外，傳統(tǒng)項目的管理，只考慮單個項目，在意成本控制、時間安排、自身資源，為的是能夠最大化項目效益。在企業(yè)規(guī)模不斷壯大的同時，項目的數(shù)量變得越來越多。因為資源有限，所以項目會出現(xiàn)資源競爭與利益競爭的局面，很難讓企業(yè)順利提升自己的市場競爭力，滿足市場的整體需求。

2.構(gòu)建多項目并行管理體系

假設(shè)企業(yè)能夠在同區(qū)域、同時間、同條件下開展多個項目，很有可能會因為資源有限的原因，導(dǎo)致各個部門出現(xiàn)協(xié)調(diào)沖突，浪費各種資源。傳統(tǒng)項目管理方法，很難應(yīng)對這種情況，有必要著眼大局，打造高效化管理系統(tǒng)。使用多項目并行管理，重點在于對多個項目關(guān)系的協(xié)調(diào)處理，以滿足項目管理需求為基礎(chǔ)，最大化項目利益。

3.某工業(yè)企業(yè)對多項目并行管理模式的應(yīng)用案例

3.1 項目介紹

某項目預(yù)計產(chǎn)能是年產(chǎn)72萬t熱軋鋼卷，項目投資55.46億人民幣，工期共計兩年，分為兩期進行，占地85.32hm2。一期項目占地65hm2，于2015年3月12日開工，項目被分成了4個標段。

3.2 管理模式

2015年3月，項目正式啟動，包括多個平行的項目，因此和業(yè)主總共簽署了3份合同，并按照要求獨立運行3個項目。為了最大化利潤，企業(yè)在項目管理中，對管理模式和組織結(jié)構(gòu)進行了各種嘗試，項目的總指揮為公司的總經(jīng)理助理，采用的是資源信息橫向集中與施工標段縱向到底矩陣管理方法，設(shè)立煉鋼項目部、熱軋項目部、退火酸洗項目部、制作鋼結(jié)構(gòu)管理部、預(yù)算管理部、保衛(wèi)部等部門，交叉管理現(xiàn)場的資源和施工。其中現(xiàn)場的煉鋼、熱軋以及退酸是獨立運行的項目，接受項目部指令管理[3]。這3個項目鋼結(jié)構(gòu)的制作與加工、生活后勤、合同結(jié)算、物資采購供應(yīng)，分別交給對應(yīng)的部門管理。這種管理方法，既考慮了業(yè)主合同需求，同樣也能完成管理人員數(shù)量簡化，盡可能的集中足夠多的資源優(yōu)勢，確保了施工管理有序進行。

3.3 項目管理特征

（1）溝通高效且統(tǒng)一。使用中，這一管理模式和傳統(tǒng)管理最大的不同是，各個部門為平行狀態(tài)。扁平化的管理方式，能夠順利完成信息交流。每個部門都有對應(yīng)的服務(wù)部門，明確責任以后，可以防止出現(xiàn)推諉與扯皮情況。部門內(nèi)部溝通，在面對同一個事情的時候，能夠做到口徑一致，按照項目需求與利益運行，服務(wù)整體。比如中標標段的獨立組織施工與集中管理被結(jié)合到一起，能夠統(tǒng)一管理與協(xié)調(diào)工程中的費用、資源、道路與平面。所有標段區(qū)域成本與施工，都要按照標段情況，根據(jù)項目狀況實施與組織。（2）定價模式透明且清晰。因為冶金項目十分的特殊，故土建時，往往使用的是混凝土綜合單價模式進行計價。這種項目假設(shè)以綜合單價的模式同時在一個工地展開多項目施工，就會因為鋼筋含量、模板問題，出現(xiàn)施工難度不同的局面，外協(xié)隊伍因此會挑肥揀瘦。這一過程使得，在提高瘦價格的同時，肥的價格也會跟著趨勢上漲，增加整體成本。項目部最終決定，使用鋼筋、模板、混凝土單價計價模式，要確保所有工序單價都和市場接近，以防板厚、鋼筋含量、模板含量影響工程。這樣就能貼合外協(xié)單位班組計價模式，讓價格變得足夠清晰與透明。項目中采用的是多項目并行管理方法，過去困擾企業(yè)的問題得到了很好的解決。（3）施工組織與資源的調(diào)配靈活。流水施工說的是，單個項目。本次項目中，項目部決定從資源需求與施工組織角度考慮，展開大流水施工。按照項目線路與工期，挖掘項目時差，提出合適的要求。按照外協(xié)單位狀況平衡與統(tǒng)一。項目經(jīng)理的牽頭理論與經(jīng)驗結(jié)合，能夠編制項目計劃圖，將施工前鋒線與三表合一作為工程指導(dǎo)。與之對應(yīng)的是大型機械設(shè)備。在鋼結(jié)構(gòu)安裝中，大型機械設(shè)備的準備與管理同樣是很重要的事情，機械設(shè)備考慮的點包括：第一點應(yīng)錯開高峰，盡可能減少同時使用多臺大吊機的情況出現(xiàn)。第二點所有隊伍的總量都要差不多。第三點應(yīng)做好進場時間的合理安排，減少大型機械設(shè)備的閑置時間。第四點不限制單位的工作內(nèi)容，可以讓一個單位同時做多個工程，在技術(shù)、經(jīng)濟組合中，最大化工程效益。

本次項目的多項目同步，能夠為企業(yè)整體的統(tǒng)一調(diào)度提供非常多的支持與幫助，能夠在保障工程節(jié)點條件下，項目所有作業(yè)面與區(qū)域都不會限定外協(xié)。任務(wù)的動態(tài)劃分，可以讓外協(xié)單位表現(xiàn)出工作積極性，干得多就能拿得多。任務(wù)節(jié)點無法在規(guī)定期限內(nèi)扭轉(zhuǎn)的話，則立刻切換其他隊伍頂住。對勞動力的靈活安排與使用，可以錯開用工高峰，讓所有的外協(xié)隊伍都能吃飽，減少其管理費用投入。

4.結(jié)語

在企業(yè)項目管理中，多項目的并行管理，實現(xiàn)了對所有資源的靈活調(diào)用，提高了企業(yè)的調(diào)度能力，從而集中最大的優(yōu)勢，完成項目的任務(wù)處理。在細化責任、分擔工作、細分專業(yè)中，可以保障工程施工的有效性。項目管理有了更大的覆蓋面，能夠讓項目管理趨于模塊化、程序化、標準化。在使用項目的過程中，以管理模式驗證了其實很好的方式，能夠在大型項目中使用，或是在企業(yè)組織中使用，為企業(yè)的發(fā)展明確方向和思路，創(chuàng)造最大收益。