中國聯(lián)通山西分公司業(yè)財融合管控分析

文/申卓玉（上海理工大學(xué)管理學(xué)院）

一、中國聯(lián)通山西分公司簡介

和企業(yè)行業(yè)公司的深度合作。

2009 年1 月6 日，原中國網(wǎng)通和中國聯(lián)通重組合并才有了今天的中國聯(lián)通。中國聯(lián)通作為我國三大電信運(yùn)營商之一和世界500強(qiáng)企業(yè)，十年發(fā)展中已經(jīng)取得了十分矚目的成績，對我國通信領(lǐng)域的發(fā)展有著舉足輕重的作用。眾所周知，移動、聯(lián)通和電信是中國的三大通訊運(yùn)營商，在有限市場份額的前提下，如何快速地?fù)屨际袌龀蔀槿腋偁幍慕裹c(diǎn)。

到目前為止，5G 時代的發(fā)展趨勢勢不可擋，中國聯(lián)通面臨著搶占市場份額的瓶頸時期。就中國聯(lián)通山西分公司目前的發(fā)展情況來說，在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營模式和經(jīng)驗(yàn)方面占據(jù)優(yōu)勢，也在研發(fā)新技術(shù)方面投入大量資金，就是為了提高企業(yè)自身的競爭力。山西公司是分屬中國聯(lián)通總部的分公司，在大環(huán)境的驅(qū)動和自身行業(yè)通訊設(shè)施不斷發(fā)展的背景下，山西公司也應(yīng)該設(shè)法加強(qiáng)與本公司

二、山西分公司業(yè)財融合管理模式存在的問題

通過對中國聯(lián)通山西分公司整體管理模式的分析和研究，發(fā)現(xiàn)公司只在簡單的業(yè)務(wù)層面和財務(wù)核算、財務(wù)信息之間具有一定的聯(lián)系，但沒有達(dá)到一定的深度，沒有從根本上體現(xiàn)業(yè)財融合的實(shí)質(zhì)性。結(jié)合業(yè)財融合的理論基礎(chǔ)，是指公司利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)將眾多業(yè)務(wù)涉及的信息完整地傳達(dá)給財務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間形成的信息流就將業(yè)財融合體現(xiàn)得淋漓盡致，這一環(huán)節(jié)所得出的信息有利于管理層準(zhǔn)確地了解公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)情況，為制定發(fā)展戰(zhàn)略提供了理論基礎(chǔ)。而山西分公司的業(yè)財融合管理模式還存在以下幾點(diǎn)問題：

（一）管理機(jī)制的作用沒有得到有效發(fā)揮

通過對山西分公司組織架構(gòu)的分析得出，公司的財務(wù)部門還只停留在后期的財務(wù)結(jié)算、核對以及信息處理的階段，并沒有實(shí)現(xiàn)向管理會計職能的轉(zhuǎn)變，這就使得公司的人力資源沒有得到充分利用，忽視了公司前期經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)所傳遞的信息，影響了管理層綜合考慮的結(jié)果。

（二）傳統(tǒng)的財務(wù)核算方式難以滿足業(yè)財融合管理模式的要求

要想真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合，需要加強(qiáng)公司各個部門的凝聚力，在共同業(yè)務(wù)問題的處理上要相互協(xié)調(diào)，將財務(wù)信息的獲取渠道分散到其他業(yè)務(wù)部門，不但要將財務(wù)核算的工作做好，還要將財務(wù)預(yù)算的職能發(fā)揮好。山西分公司目前的管理層沒有重視財務(wù)信息的獲得，也沒有將財務(wù)管理納入管理決策體系中，公司內(nèi)部還缺乏有效的內(nèi)部控制，一旦沒有實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)分離，就不能保障每一筆分錄的正確性，就會出現(xiàn)成本核算不嚴(yán)格、預(yù)算結(jié)果與實(shí)際不符的情況。

表2 山西分公司公司財會人員學(xué)歷層次及持有從業(yè)資格證書狀況

表3 山西分公司2016-2020年研發(fā)費(fèi)用

根據(jù)圖1 可以發(fā)現(xiàn)，山西聯(lián)通公司的預(yù)算百分比平均水平為70%，在分析了多項數(shù)據(jù)之后得出這個結(jié)論的原因是因?yàn)樨攧?wù)部門與其他部門缺乏有效溝通，沒有做到信息置換，使得預(yù)算結(jié)果嚴(yán)重脫離實(shí)際，更缺乏對銷售市場的廣泛了解。

圖1 中國聯(lián)通山西分公司2016-2019年預(yù)算完成比趨勢

根據(jù)表1 可知，最近幾年公司為了拓寬銷售市場，搶占市場份額，缺乏對應(yīng)收賬款的有效管理，加大了公司發(fā)生財務(wù)危機(jī)的可能性，只注重于滿足消費(fèi)者的需求。在實(shí)際發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中，應(yīng)收賬款的收回情況是客觀的，但這屬于業(yè)務(wù)部門的管理范圍，致使財務(wù)部門缺乏對這部分信息的掌握情況，沒有將其及時地錄入到財務(wù)報表中，以為公司財務(wù)狀況出現(xiàn)危機(jī)，傳達(dá)給報表使用者錯誤的信息。

表1 山西分公司2016-2020年主要財務(wù)數(shù)據(jù) 單位：億元

圖2 山西分公司組織框架下的管理模式

三、山西分公司業(yè)財融合管理模式存在問題的成因分析

（一）管理體系的流程再造準(zhǔn)備不充分

根據(jù)管理流程再造理論得知，要想將管理體系流程改善完整和完美需要付出很大程度的精力和準(zhǔn)備，具體細(xì)化到詳細(xì)精確的實(shí)施步驟，看似簡單，實(shí)則需要各個部門之間的共同探討，結(jié)合公司的發(fā)展現(xiàn)狀和未來的發(fā)展規(guī)劃，才能夠制定出一份符合期望的再造計劃。

（二）組織架構(gòu)不利于業(yè)財融合

山西分公司是屬于單方向的職能組織結(jié)構(gòu)，下級服從上級，更明顯地體現(xiàn)了各部門的獨(dú)立性，沒有機(jī)會體現(xiàn)部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。所以公司在發(fā)展規(guī)劃中沒有整體的戰(zhàn)略計劃，只是各部門的單獨(dú)發(fā)展計劃，缺乏聯(lián)動措施，容易造成公司內(nèi)部產(chǎn)生隔閡，不利于加強(qiáng)公司的凝聚力和整體發(fā)展。

（三）缺乏滿足實(shí)施業(yè)財融合模式的人才

由于山西分公司大部分財務(wù)人員的專業(yè)技能受限，知識結(jié)構(gòu)不健全，缺乏公司管理經(jīng)營相關(guān)方面的知識，無法對公司的經(jīng)營決策、戰(zhàn)略規(guī)劃，比如對某個項目的預(yù)測、分析和評價提供意見，那么他們就不符合公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中對復(fù)合型人才的要求，急需轉(zhuǎn)型。

四、山西分公司完善業(yè)財融合管理系統(tǒng)的解決思路

（一）更新升級原有的財務(wù)系統(tǒng)軟件

借助大數(shù)據(jù)的云計算技術(shù)不斷發(fā)展創(chuàng)新，對于各大公司的信息技術(shù)應(yīng)用水平的程度提出了更高的要求，山西分公司為了能夠成功地實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合管理體系的優(yōu)化，需要依賴成熟的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，為公司建設(shè)提供龐大的數(shù)據(jù)庫資源，需要與信息開發(fā)公司進(jìn)行合作，將原有的財務(wù)軟件進(jìn)行優(yōu)化升級，將公司業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的信息資源予以整合，融為一體，并加以適當(dāng)?shù)木S護(hù)。

（二）建立完善的網(wǎng)上報銷系統(tǒng)

提高業(yè)財融合工作效率的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上報銷，這也是業(yè)財融合管理模式的核心環(huán)節(jié)。山西分公司的財務(wù)軟件平臺就是通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將各業(yè)務(wù)部門提交的報銷數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為財務(wù)數(shù)據(jù)，并由負(fù)責(zé)人通過電子簽名的方式予以落實(shí)，相對于傳統(tǒng)模式，省時省力，提高了工作效率。同時，網(wǎng)上的報銷和審批都設(shè)置了權(quán)限指令，對于越權(quán)和私自修改憑證的發(fā)生概率大幅降低。

（三）構(gòu)建銀企直聯(lián)系統(tǒng)

銀企直聯(lián)是指銀行針對每個大客戶都會提供ERP 系統(tǒng)的接口，銀行和企業(yè)順利連接后，就直接將企業(yè)的網(wǎng)上支付系統(tǒng)和企業(yè)的財務(wù)軟件平臺和銀行，有利于企業(yè)低風(fēng)險、高效率地完成與銀行的交易。就像我們的手機(jī)銀行，山西分公司擁有銀企直聯(lián)系統(tǒng)之后，可以查詢銀行賬戶信息、交易額度、銀行轉(zhuǎn)賬等功能。只要是互聯(lián)網(wǎng)的相關(guān)系統(tǒng)，都會出現(xiàn)一定程度的故障和風(fēng)險，山西分公司要及時、提前防范風(fēng)險，定期檢查和維修系統(tǒng)，確保其平穩(wěn)運(yùn)行。

五、優(yōu)化業(yè)財融合管理體系的預(yù)期效果

（一）業(yè)財融合有效提高了工作效率

從表4 中財務(wù)數(shù)據(jù)分析可知，山西分公司近幾年的毛利率雖有起伏，但幅度并不大，基本是呈增長趨勢的，說明山西分公司的盈利能力相對穩(wěn)定。2017 年至2020 年凈利率也呈增長趨勢，其中2017 年和2018 年的凈利率比較低，說明公司在5G 網(wǎng)絡(luò)通信建設(shè)方面又大量的投資，雖然當(dāng)時正值業(yè)財融合的初始階段，但也會受到一定的影響。2020 年實(shí)現(xiàn)凈利潤113 億元，說明業(yè)財融合管理模式的應(yīng)用取得了一定的成效，有利于公司的持續(xù)向好發(fā)展。然后，資產(chǎn)負(fù)債率是衡量企業(yè)負(fù)債水平的重要指標(biāo)，從側(cè)面也反映出公司使用借款進(jìn)行經(jīng)營活動的能力，通常保持在50%比較適宜，而山西分公司在2016 年和2017 年都超出了50%，說明負(fù)債水平較高，在隨后的三年內(nèi)都保持了較低水平，主要是由于業(yè)財融合的實(shí)施效果顯著，在對資金的控制和籌劃方面有了長足的進(jìn)步，優(yōu)化了公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，為公司營造了良好的財務(wù)環(huán)境。

表4 中國聯(lián)通山西分公司2016-2020年主要財務(wù)數(shù)據(jù)

（二）業(yè)財融合促進(jìn)財務(wù)優(yōu)化

山西分公司對業(yè)財融合管理模式進(jìn)行優(yōu)化后，財務(wù)人員在對業(yè)務(wù)詳細(xì)了解的基礎(chǔ)上能夠更好地掌握市場信息與財務(wù)數(shù)據(jù)。借助于財務(wù)一體化平臺，可以提高財務(wù)預(yù)測的準(zhǔn)確性和財務(wù)核算的準(zhǔn)確性，很大程度上促進(jìn)了財務(wù)職能和管理的轉(zhuǎn)型升級。

（三）改善了公司的組織結(jié)構(gòu)

中國聯(lián)通山西分公司結(jié)合實(shí)際的組織架構(gòu)和管理模式，改變了公司的組織架構(gòu)，其中最重要的是財務(wù)部門的創(chuàng)新，爭取實(shí)現(xiàn)財務(wù)部門的職責(zé)分離和財務(wù)管理職能的有效發(fā)揮，新型的組織結(jié)構(gòu)帶來的創(chuàng)新將會更好地發(fā)揮作用，如圖3 所示。

圖3 財務(wù)組織創(chuàng)新后組織結(jié)構(gòu)

首先是資金結(jié)算中心，資金結(jié)算中心主要以業(yè)財融合的資金管理方法為指引，負(fù)責(zé)公司銀行賬戶的開戶、變更、解凍以及銷戶，接受相關(guān)電子匯票并予以保存。定期將銀行承兌匯票與銀行對賬單進(jìn)行核對，做到賬實(shí)相符。其次是會計核算中心，它主要是幫助財務(wù)部門制定合理的會計核算制度，核算公司的成本費(fèi)用和集體的五險一金等；核算公司的在建工程、固定資產(chǎn)和累計折舊。然后是會計報告中心，主要負(fù)責(zé)公司總賬的編制，將各下級單位的財務(wù)報表進(jìn)行合并，準(zhǔn)確申報納稅，配合審計人員的工作，為管理層人員提供決策基礎(chǔ)。最后是綜合支撐中心。

六、結(jié)論

綜上所述，山西分公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)業(yè)財融合管理模式的構(gòu)建機(jī)制，相應(yīng)地也要加強(qiáng)對于業(yè)財融合模式的監(jiān)督機(jī)制和激勵機(jī)制，進(jìn)一步強(qiáng)化風(fēng)險的評估和防范機(jī)制，努力建設(shè)符合業(yè)財融合管理模式運(yùn)行的高精尖人才，為業(yè)財融合的長期有效發(fā)展提供了完善的制度保障。同時，山西分公司還改善了組織結(jié)構(gòu)，在其財務(wù)共享平臺的基礎(chǔ)上，把原來獨(dú)立的財務(wù)部門分割為管理會計和財務(wù)共享中心，豐富了傳統(tǒng)財務(wù)部門的職能。山西分公司完成業(yè)財融合的優(yōu)化設(shè)計之后，財務(wù)人員具備了宏觀的發(fā)展視角，詳細(xì)掌握公司的業(yè)務(wù)情況，更有利于分析市場運(yùn)行的規(guī)律和財務(wù)數(shù)據(jù)背后的信息，提高財務(wù)部門的工作效率，持續(xù)推動公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。