我國事業(yè)單位人力資源管理中績效考核問題研究

文/吳艷萍（青島市城陽區(qū)殘疾人聯(lián)合會）

進入新紀元，中國經濟發(fā)展進入快車道，人民生活水平隨之提高，無需為溫飽發(fā)愁，就有時間關注其他地方。目前，關注度較高的當屬事業(yè)單位發(fā)展。人力資源管理是事業(yè)單位發(fā)展中不可缺少的一部分，雖得到了長足的發(fā)展，但依然存在不少問題。在眾多問題中，績效考核問題最為突出，如不加以改善，廣大職工將逐漸失去工作動力各項工作無法穩(wěn)步開展，就無法踐行為人民服務的理念。要想改善這一現(xiàn)狀，需要從現(xiàn)在開始改變。本文從三個方面展開討論，希望能給大家?guī)硪恍﹩l(fā)。

一、相關概念界定

（一）事業(yè)單位

目前廣泛使用的事業(yè)單位概念來自《事業(yè)單位登記管理暫行條例》，其是指由國家創(chuàng)辦或其他組織通過整合國有資產而舉辦的，為科教、文化等領域提供支持的一類組織[1]。事業(yè)單位有三大特征，分別是提供公共服務、屬于非公共權力機構、經費來源國產化，以及三大功能特征，即服務性、公益性、知識密集性。

（二）績效考核

績效考核是指以戰(zhàn)略目標為導向，使用事先設定好的標準及指標，對員工工作情況進行綜合評估，并對結果加以利用，一來充分調動員工的積極性，使工作更上一層樓，二來給消極怠工人員敲響警鐘，快速趕上大部隊。

在事業(yè)單位中，崗位類型有兩種，一種是在編在崗職工，一種是編外職工，績效考核工作主要是針對前者。工作開始前，單位領導要抽調相關人員，成立考核隊伍，依托事前制定的考核指標體系，按照既定程序，對某一時間內職工的工作履職情況進行檢查，結合各要素給出評價結果，促進職工個人目標的實現(xiàn)，確保總體目標高質量完成[2]。如此一來，事業(yè)單位的服務水平就會提高，從而獲得人民群眾的一致認可。

二、事業(yè)單位績效考核問題分析

（一）考核內容缺乏針對性

各省市頒布了事業(yè)單位考核實施細則，各地方政府也下發(fā)了績效考核實施意見。然而這些文件只是明確了方向，即從德、能、勤、績、廉五個方面衡量工作人員的價值，并未給出具體內容，需要事業(yè)單位根據(jù)實際情況進行補充。但在實際操作中，能夠結合自身特點及工作職能完善考核內容的事業(yè)單位并沒有多少，大多數(shù)單位都是直接照搬照用，致使考核脫離實際，效果自然大打折扣。本來有彌補的機會，那就是對內容進行細化，提高可操作性。可是出于這樣那樣的原因，事業(yè)單位并沒有這樣做。不管身處什么崗位，考核內容都相同，無法體現(xiàn)出區(qū)別，就難以做到公平公正。當然，并不是所有單位都這樣，部分單位對內容進行了區(qū)分，但因沒有把控好過程而導致考核工作難以發(fā)揮應有作用。

（二）考核程序不夠規(guī)范

考核程序的重要性不言而喻，只有建立完善科學的程序，才能確保考核工作有序進行。目前，部分事業(yè)單位不重視考核程序優(yōu)化，至于如何開展績效考核工作，領導班子說了算。領導班子做好決定后，便將事情交給辦公室去做。辦公室的工作比較繁瑣，根本沒有時間制定詳細計劃，以至于后續(xù)問題不斷。部分分事業(yè)單位雖然制定了一套考核程序，但在實施過程中并沒有嚴格按照程序執(zhí)行，主要表現(xiàn)有不給參評職工發(fā)言的機會、不主動聯(lián)系被服務對象、根據(jù)過去的經驗判斷、不理會職工的訴求。有些職工選擇忍氣吞聲，有些職工想要揭露考核弊端，但單位領導抹稀泥的做法，讓其打消了這個念頭。即便有領導想要為職工伸張正義，但礙于情面，最后不了了之。上訴無果后，職工也只能接受不公正的結果。在今后的日子里，職工逐漸變得消沉，不再關注自身工作，而是想辦法討好績效考核人員，旨在獲得一個好的結果。

（三）考核方法不夠細致

各級政府之所以只提出原則性要求，就是為了留出更多的自由發(fā)揮空間，但事業(yè)單位并沒有把握好，導致考核方法缺乏科學性、可操作性。具體表現(xiàn)有：有些事業(yè)單位雖成立了領導小組，但也只是采用測評、投票等相對簡單的方法[3]。在投票過程中，采用不記名的方式，表面上看很民主，實際上卻是一種推卸責任的表現(xiàn)。再者說，民主測評很容易受到主觀意識影響，最終導致考核結果失真。如果職工對結果不滿意，負面情緒就會滋生，不僅會影響同志間的團結，還會影響工作質量。有些事業(yè)單位雖設立了領導小組，并制定了集體議定事項的程序，但也只是各級領導發(fā)表自己的看法，結果不僅失準，還不被人知曉。還有一些事業(yè)單位只在年底進行一次考核，平時不會對職工工作表現(xiàn)進行評價?？己酥芷谳^長，難以充分發(fā)揮績效考核的作用。

（四）考核結果運用不強

績效考核過程固然重要，更重要的是用好考核結果。目前，弱化現(xiàn)象比較明顯。有些事業(yè)單位實行“輪流坐莊”，即每輪考核對末位職工進行處罰，罰金少則幾十，多則上百。為了平息被罰人員心中怨氣，往往事后會想法補回來。這種不成文的規(guī)定，導致績效考核制度形同虛設，“獎優(yōu)罰劣”的作用蕩然無存。有些事業(yè)單位不關心職工個人的發(fā)展，哪怕是在績效考核中有突出表現(xiàn)，依然無法獲得表彰，也不會列入晉升名單。

三、解決事業(yè)單位績效考核問題的措施

（一）建立健全指標體系

雖然說事業(yè)單位的性質不同，履職情況也不相同，但在建立健全績效考核指標體系時都要充分體現(xiàn)公平公正原則。縱觀國內外研究成果發(fā)現(xiàn)，“1+N”考核指標體系最適合事業(yè)單位。其中，“1”是指綜合考核指標，諸如地方政府作出的重大戰(zhàn)略部署、與事業(yè)單位相關的法律法規(guī)、涉及公共性方面的內容，都位列于此?！癗”是指專項考核指標，不同類別的事業(yè)單位，考核指標也要有所區(qū)別。雖然細微之處存在差別，但大方向保持一致，即要體現(xiàn)單位的履職情況、年度工作任務的完成狀況、自身工作的創(chuàng)新程度、受獎或受罰的具體情況、服務水平是高還是低、內部運行狀況是否良好。通過對考核指標進行細化，使各方面情況更加真實的反映出來。在開展此項工作時，要注意兩點內容，一是明確各個指標的評分標準，并科學設置分值權重，二是根據(jù)內外部形勢變化，隨時調整指標體系。經過堅持不懈的努力，建立起一套既完整又接地氣的指標體系，為后續(xù)工作奠定堅實基礎。

（二）完善績效考核程序

考核程序是否正確關系到考核結果準確與否，因此需要對其進行完善。行動開始前，事業(yè)單位需征集各方意見。待理清思路后，就可按部就班地推進工作，具體內容如下所示。

第一步，考核動員。事業(yè)單位要成立考核領導小組，由其根據(jù)實際需要制定考核方案。方案實施前，召集全體職工，對目標、程序、方法等內容進行詳細說明。講解工作完畢后，鼓勵職工發(fā)言，找出方案漏洞，繼而進行填補。

第二步，個人述職。述職，顧名思義是指陳述任職情況。陳述方法有兩種，一種是集中陳述，一種是分開陳述。至于選擇哪一種，要根據(jù)時間、任務量等要素來確定。在職工陳述時，考核領導小組成員要做好記錄。事后對內容進行整理，歸納出職工的個人履職情況。

第三步，調查核實。在個人述職中，多多少少會表現(xiàn)出利我性。何為利我性？簡單來說就是揚長避短。因此，為了獲得最真實的情況，需要考核領導小組展開調查。仔細翻閱相關資料，對指標完成情況有一個初步了解。深入現(xiàn)場一線，對工作成果進行檢查，此時就可以判斷職工說話的可信度是高還是低。

第四步，開展談話?？己祟I導小組要主動聯(lián)系各層人員，通過分別談話，更加全面地了解情況[4]。

第五步，分層評價。第一層，領導評價?？己祟I導小組要分別詢問職工的直屬領導、分管領導、部門一把手的意見，并按照權重計分。第二層，民主互評?？己祟I導小組要組織同級之間互評活動，同樣按照權重計分。第三層，民主測評。將被考核者召集到一起，給彼此打分，按照一定比例計入總分。第四層，服務評價。隨機采訪被服務對象，讓其對服務質量進行評價，評價結果要在最終成績中有所體現(xiàn)。

第六步，評定結果。考核領導小組根據(jù)各個方面的信息，對每一位職工做出評定，并將結果公之于眾。倘若有人覺得結果有誤，可提供相關證據(jù)。如果證據(jù)屬實，考核領導小組就要修正結果。如果證據(jù)不足或作假，就要給予嚴厲警告。

第七步，將最終結果向職工通報，為后續(xù)運用提供強有力支撐。

（三）創(chuàng)新績效考核方法

目前市面上的績效考核方法有很多，如目標管理法、關鍵事件法、360度評估法等，下面對每一種方法進行說明。

目標管理法是一種以目標為導向，引領職工前行的方法。為廣大職工身定做目標，可確保前進路上不再迷茫，為了保質保量完成目標任務，職工必定會釋放全部潛能。久而久之，積極向上、爭創(chuàng)一流的氛圍就會形成，助力事業(yè)單位的高質量發(fā)展。當然，能否取得如此效果，還要看事業(yè)單位是否掌握正確的方法。對上級下達目標、崗位年度目標等內容進行綜合考量，確定職工個人工作目標。通過日?？己?、半年考核、年度考核等舉措，不斷修正考核結果。至此工作并未結束，還需要做好兩件事，一是向職工個人反饋，二是對結果做進一步分析，將其納入下一年度的目標體系中。以上事宜皆已完成，便可合理運用考核結果。

關鍵事件法是一個經典的方法，用于定向行為。具體操作是，圍繞職工個人目標，選取一個最有效事件，一個最無效事件，將二者進行比較，從而分析出關鍵行為。如果行為不當，則需要進一步分析原因。原因無外乎有兩點，一是個人目標過大，需做降級處理，二是職工不夠努力，需給予一定指導和幫助，助其完成目標。

360度評估法具有“三多”特點，一多是指多角度，二多是指多維度，三多是指多因素。在績效考核中應用此法，可有效降低誤差，以彰顯客觀公正性。但應用過程相對繁瑣，需要從上級、下級、同事、服務對象那里獲取信息，并給予職工自我陳述的機會，通過綜合分析，得到職工工作的實際情況。

（四）強化考核結果運用

績效考核結果的運用是重頭戲，理應予以重視。為了進一步提高結果的運用率，事業(yè)單位需要做好三方面工作，即建立運用制度、擴大適用范圍、發(fā)揮監(jiān)督效能。

讓制度先行，使考核結果運用更加充分。當然，能否達到預期效果，取決于事業(yè)單位是否積極推進制度建設。首先，明確“結果運用”在績效考核中的優(yōu)先地位。其次，進一步明確相關內容。考核結果不僅與履職評價、崗位調整、干部任命有關，還和職稱評選、樹立先進典型掛鉤[5]。最后，考核結果運用的全過程都應堅持公正透明原則，這樣才能持續(xù)發(fā)揮激勵和導向的作用。

適用范圍越大，考核結果的運用效果就越好，這是毋庸置疑的。目前，適用范圍較小，急需進行拓展。譬如，事業(yè)單位對自身結構進行調整時，可參考績效考核結果。在調整和職位聘任時，績效考核結果是重要依據(jù)。爭取到培訓經費后，要以績效考核結果為基礎制定培訓人員名單或確定外出進修人選。每次發(fā)放績效工資，要以績效考核結果為準。在評獎評優(yōu)工作中，績效考核結果是極其重要的依據(jù)。對消極怠工人員進行處罰時，績效考核結果是最有力的說明。

權力容易滋生腐敗，為避免以權謀私的情況出現(xiàn)，事業(yè)單位務必要積極構建監(jiān)督體系。一方面，挑選精兵強將，成立一支專業(yè)隊伍，對績效考核運用工作進行監(jiān)督。另一方面，征得上級部門允許后，聘請第三方機構，積極主動配合，及時查找不足，繼而采取補救措施。

四、總結

新時期有新要求，事業(yè)單位應展現(xiàn)新作為，但理想和現(xiàn)實往往總是存在差距，大多數(shù)職工的思想還停留在過去，以至于辦事效率不高。要想扭轉這個局面，需要用好績效考核工具。當然，這并不是一件容易的事情，需要事業(yè)單位堅持多措并舉，具體措施包括建立健全指標體系、完善績效考核程序、創(chuàng)新績效考核方法、強化考核結果運用。相信在不久的將來，廣大職工一定能重新煥發(fā)活力，推動事業(yè)單位服務水平的提高。