業(yè)財融合在公司財務(wù)管理中的有效應(yīng)用研究

文/龐世花（北京清新環(huán)境技術(shù)股份有限公司）

近些年，我國陸續(xù)出臺的管理會計文件中多次提到業(yè)財融合，不管是跟風(fēng)建設(shè)，還是實際需求，業(yè)財融合在企業(yè)中的覆蓋面逐漸拓寬，法律法規(guī)上的重視程度也在不斷提高，但是就目前我國理論研究方向來看，比較偏向概念和重要性方面的探討，且多數(shù)參考國際上的理論研究，與我國特殊的經(jīng)濟(jì)體制黏合度不高，實踐指導(dǎo)意義不大。對業(yè)財融合在公司財務(wù)管理中應(yīng)用的研究，有利于通過實踐豐富理論內(nèi)涵，同時還能夠反作用到實踐上，具有一定的理論和實踐意義。

一、業(yè)財融合基本概念

在《管理會計基本指引》中，有提到業(yè)務(wù)、財務(wù)的有機融合，引起了廣泛關(guān)注，結(jié)合前者們的研究討論，可將業(yè)財融合的內(nèi)涵總結(jié)為以下四個方面：

一是認(rèn)為業(yè)財融合是業(yè)務(wù)、財務(wù)的合作關(guān)系，業(yè)務(wù)作為企業(yè)財富的創(chuàng)造者，財務(wù)作為企業(yè)財富的管理者，全面掌握企業(yè)經(jīng)營信息，協(xié)同配合為企業(yè)增質(zhì)增效；二是認(rèn)為雙方為監(jiān)督關(guān)系，業(yè)財融合不僅是雙方交叉參與到對方工作中，更是通過監(jiān)督互補的行為嚴(yán)格要求對方在“規(guī)矩內(nèi)”辦事；三是認(rèn)為二者融合是基于信息化環(huán)境下，致力于構(gòu)建業(yè)財一體化的資金運動，使得企業(yè)價值鏈閉環(huán)管理；四是認(rèn)為在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動開展時的各節(jié)點，也就是業(yè)財融合的切入點，能夠幫助企業(yè)達(dá)到細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)、節(jié)約企業(yè)成本的目標(biāo)，實現(xiàn)各具體價值的增值，即為業(yè)財融合的最終要義。

二、業(yè)財融合在公司財務(wù)管理應(yīng)用中典型問題

（一）業(yè)財融合認(rèn)識不到位

業(yè)財融合的成果雖然可以通過企業(yè)財富狀況體現(xiàn)出來，但是其在推進(jìn)過程中并非能夠通過實物等具體體現(xiàn)出來，虛擬化的狀態(tài)讓相關(guān)人員難以把握其實質(zhì)，也無法理解業(yè)財融合的深度內(nèi)涵。

一方面，主要體現(xiàn)在公司的管理層上，很多公司將業(yè)財融合的主要推進(jìn)任務(wù)劃歸到財務(wù)部門，由管理層牽頭，加以促進(jìn)，但是他們雖具備一定的管理能力，但是對財務(wù)方面的專業(yè)知識缺少了解，無法從頂層梳理業(yè)財融合的建設(shè)工作；另一方面，相關(guān)信息系統(tǒng)的認(rèn)識不全也阻礙了業(yè)財融合的發(fā)展。在業(yè)財融合中，管理會計十分重要，要想改變業(yè)財之間各自為政的局面，勢必借助到信息系統(tǒng)的作用，雖然現(xiàn)代公司基本上已經(jīng)實現(xiàn)了智能化辦公，但是對于信息集成化應(yīng)用還存在一定難度，無法全面實時掌握企業(yè)信息，各部門對信息系統(tǒng)中的個別模塊，如預(yù)算、成本管理等模塊的應(yīng)用良莠不齊，且各部門的工作差異決定了不能實現(xiàn)統(tǒng)一管理，信息接口不統(tǒng)一，導(dǎo)致業(yè)財融合步伐停滯不前[1]。

（二）業(yè)務(wù)、財務(wù)存在脫節(jié)

受傳統(tǒng)工作模式的影響，加之工作內(nèi)容的不同，業(yè)務(wù)、財務(wù)在融合的過程中存在很多矛盾，短時間內(nèi)的深度融合工作并不到位。

其一，業(yè)務(wù)、財務(wù)工作目標(biāo)不同。工作內(nèi)容的差異，使兩者對于資金管理的態(tài)度截然不同，前者注重公司經(jīng)濟(jì)項目的開發(fā)，注重拓展商業(yè)藍(lán)圖，對過程中耗費的人力、物力和財力的關(guān)注度不高，注重結(jié)果。而后者需要對企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃，業(yè)務(wù)只是作為其規(guī)劃的一部分，對于資金的劃撥也會盡力壓縮，兩部門對于資金的差異理解，久而久之會激化成部門矛盾，長此以往兩部門之間的溝通減少，難以發(fā)展業(yè)財融合；其二，深度融合工作不到位，不管是上級部門的強硬要求融合，還是部門的自主融合，顯然目前還處于初步階段，尤其是核心業(yè)務(wù)，如前端先進(jìn)信息技術(shù)的研發(fā)，雖然財務(wù)能夠提前對其所需資金支出進(jìn)行模擬，但是由于無法掌握業(yè)務(wù)具體需求，導(dǎo)致其無法作出精準(zhǔn)的費用歸屬，降低了業(yè)務(wù)、財務(wù)的融合效率。

（三）業(yè)財融合制度保障性差

制度是約束行為的第一準(zhǔn)則，但是很多公司從業(yè)財融合概念的最開始引進(jìn)，就沒有建設(shè)起與之匹配的規(guī)章制度，對后續(xù)的業(yè)財融合進(jìn)程造成了極大的阻礙，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

一是流程規(guī)章制度不健全，業(yè)財工作不規(guī)范。業(yè)務(wù)、財務(wù)的工作流程存在一定差異，盡管表面上看似做到了業(yè)財?shù)挠袡C整合，但是在實際的日常工作環(huán)境中，仍舊是使用原有的工作規(guī)范，且很少成立專門的業(yè)財融合部門，導(dǎo)致業(yè)財融合工作沒有受到職工們的根本重視，這種形式主義既沒有為相關(guān)人員帶來工作的便利，反而降低了工作效率，導(dǎo)致財務(wù)管理體系臃腫，難以使業(yè)財融合真正為企業(yè)發(fā)展帶來效益；二是業(yè)財融合相關(guān)制度建設(shè)不全，如責(zé)任制度、激勵制度、獎懲制度等，這些制度的完善能夠為業(yè)財融合的推進(jìn)保駕護(hù)航，由于傳統(tǒng)固有思維模式的影響，對新興事物的接受能力較弱，存在一定抵觸心理，加之缺少責(zé)任制度、獎懲制度等的約束，在日常工作中的警醒不夠，做好做壞都不會對自身利益產(chǎn)生影響，制度保障性差，導(dǎo)致業(yè)財融合難以落實到具體人員身上[2]。

（四）流程梳理有待提升

在當(dāng)前復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，為了保證企業(yè)自身能夠持續(xù)經(jīng)營運轉(zhuǎn)，企業(yè)會謀求多元化發(fā)展模式，開拓新的業(yè)務(wù)類型，導(dǎo)致既有的業(yè)務(wù)處理流程無法滿足，從全過程管理來看，業(yè)財融合理念體現(xiàn)在采購、管理、銷售等各環(huán)節(jié)。

從采購環(huán)節(jié)來看，多由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，但是其對業(yè)務(wù)發(fā)展所需材料標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量等了解不多，無法保證材料的最優(yōu)性價比；在管理環(huán)節(jié)，甚至很多公司的管理人員都是兼任，不具備專業(yè)的管理知識和技能；銷售環(huán)節(jié)，不僅是為了將產(chǎn)品推銷出去，還要在該環(huán)節(jié)中為公司確定潛在客戶群。同樣，也需要具備財務(wù)理念和產(chǎn)品制造者的專業(yè)素養(yǎng)，但是很多公司的銷售人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)和技能等知之甚少，無法從產(chǎn)品受歡迎程度上，反作用到業(yè)財融合上。

三、業(yè)財融合在公司財務(wù)管理應(yīng)用中優(yōu)化策略

（一）樹立正確業(yè)財融合意識

人才是推動公司發(fā)展的核心，也是公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的主要實踐者，更是持續(xù)發(fā)展運營的根本推動力，因此，要想在公司財務(wù)管理上深度實現(xiàn)業(yè)財融合，必須從人才入手，強化其對業(yè)財融合的深度認(rèn)知，優(yōu)化公司人力資源管理。

首先，從公司的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層入手，強化業(yè)財融合的頂層設(shè)計，使其深刻認(rèn)識到業(yè)財融合在公司財務(wù)管理上的重要性，并積極推動其在公司的落地，將相關(guān)理念體現(xiàn)在公司的日常活動中，并積極組織業(yè)務(wù)、財務(wù)部門的培訓(xùn)工作，同時自身也要積極參與進(jìn)去，不僅能提高管理能力，還能夠?qū)镜母鞣矫孢\營能力作出綜合考慮；

其次，強化業(yè)務(wù)、財務(wù)主要負(fù)責(zé)人員的工作能力。對于規(guī)模大、人員充足的企業(yè)，可考慮成立專門的業(yè)財融合部門或小組，由財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的核心骨干組成，做好業(yè)務(wù)、財務(wù)專業(yè)知識的交叉學(xué)習(xí)，使其能夠充分換位思考，樹立基本的對方工作意識，便于日后的實踐操作推進(jìn)[3]。

（二）統(tǒng)一業(yè)財工作目標(biāo)

公司通過業(yè)財融合來提升財務(wù)管理質(zhì)量的根本要義，就是業(yè)務(wù)、財務(wù)兩部門要統(tǒng)一工作目標(biāo)，簡單的合并并不能使業(yè)財融合為公司服務(wù)。

其一，統(tǒng)一業(yè)務(wù)、財務(wù)工作目標(biāo)。使二者充分意識到不管是業(yè)務(wù)目標(biāo)還是財務(wù)目標(biāo)，最終都是為了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，同時對于公司領(lǐng)導(dǎo)層而言，必須清晰公司的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，便于后續(xù)的戰(zhàn)略分解，進(jìn)而精細(xì)化到各部門、職員，落實具體的業(yè)財融合推進(jìn)工作；其二，在上述基礎(chǔ)上，深度推進(jìn)業(yè)財融合，尤其是關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)、財務(wù)需要共同參與到管理中，從財務(wù)和業(yè)務(wù)的角度看問題，能夠使得財務(wù)管理更貼合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)一步提升企業(yè)工作效率，高效完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）健全相關(guān)管理制度

建立健全業(yè)財融合相關(guān)管理制度，能夠從多方面約束業(yè)財融合行為，更好地完成各自的崗位任務(wù)。首先，健全責(zé)任制度、獎懲制度，實現(xiàn)業(yè)財融合任務(wù)的歸口管理，明確到個人，杜絕出現(xiàn)推卸責(zé)任的行為，同時將其與個人績效進(jìn)行掛鉤，做好做壞能夠體現(xiàn)到職員的切身利益上，提高其重視程度，間接提升業(yè)財融合時效性；其次，構(gòu)建相關(guān)激勵制度，使公司全員了解，在業(yè)財融合過程中除了完成自身的工作任務(wù)以外，還可通過進(jìn)一步優(yōu)化、促進(jìn)來提升自身的經(jīng)濟(jì)效益，使公司的業(yè)財融合在不斷發(fā)展中完善，更好地與公司融合，推動公司強效發(fā)展[4]。

（四）加速業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)崂?/h3>

在多數(shù)公司的業(yè)財融合建設(shè)中，會將其劃分為戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)，雖然不同公司表現(xiàn)形式不同，但是都對原有的業(yè)務(wù)鏈產(chǎn)生了影響，公司必須加速業(yè)務(wù)鏈建設(shè)工作，不得將業(yè)財融合思想完全集中在某一環(huán)節(jié)，而是要均勻分布在采購、管理和銷售等環(huán)節(jié)上，由此提升各環(huán)節(jié)的管理質(zhì)量。同時，完善監(jiān)督管理體系，分別體現(xiàn)在事前（采購）、事中（管理）和事后（銷售）上，實現(xiàn)對全過程執(zhí)行環(huán)節(jié)的監(jiān)督管控，增強業(yè)務(wù)、財務(wù)的黏合度和執(zhí)行度，便于公司及時發(fā)現(xiàn)問題和風(fēng)險，并給出預(yù)案，深度體現(xiàn)出業(yè)財融合內(nèi)涵，從而加速公司的發(fā)展步伐。

四、結(jié)束語

綜上所述，隨著市場信息化的沖擊和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，讓傳統(tǒng)財務(wù)管理的弊端暴露無遺，業(yè)務(wù)、財務(wù)各行其道的模式已然不再適應(yīng)當(dāng)今市場發(fā)展需求，難以為公司的發(fā)展提供原動力，財務(wù)轉(zhuǎn)型成為必然趨勢。

業(yè)財融合不僅是提升公司內(nèi)部管理質(zhì)量的必經(jīng)之路，更是其適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境的重要舉措，它使得財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員交叉到對方的管理模塊上，從而給出更加高效的發(fā)展方案和決策，清晰公司定位，找到真正促進(jìn)公司財務(wù)管理更新的辦法。但就目前業(yè)財融合在公司財務(wù)管理上的應(yīng)用來看，要想真正實現(xiàn)業(yè)財融合，仍然存在很大的上升空間。