上市公司股權(quán)激勵存在的問題及對策研究

孫苗苗

（黑龍江科技大學(xué)，黑龍江 哈爾濱 150000）

從股權(quán)激勵的理論和實踐方面來看，國內(nèi)上市企業(yè)的理論和實際應(yīng)用狀況不甚良好，應(yīng)該進一步針對此類問題進行深化探究，擴大和實施股權(quán)激勵制度，完善激勵政策，對于上市企業(yè)的發(fā)展革新有著十分重要的理論意義和現(xiàn)實意義。通過發(fā)現(xiàn)政策和制度措施中的問題，來進行針對性的完善優(yōu)化，進一步實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展。

一、股權(quán)激勵的相關(guān)內(nèi)容概述

（一）股權(quán)激勵定義。股權(quán)激勵是一種系統(tǒng)化的激勵方式，通常是以股票作為一種激勵手段。企業(yè)中的股權(quán)激勵制度通常是被分為有限制的股權(quán)和股票期權(quán)兩種方式。股票期權(quán)指的是企業(yè)在一定條件下，通過特定的方式來出讓一定的股票數(shù)量，這也是一種激勵機制，可以讓企業(yè)將短期利益與長期利益結(jié)合，讓企業(yè)的管理層和經(jīng)營者改變當(dāng)前所處的立場，實現(xiàn)企業(yè)所有者和經(jīng)營管理者利益共通?？偟膩碚f，股權(quán)激勵就是指企業(yè)管理者和員工在持股動機行為方式方面來進行改變，從而來分享剩余價值的索取權(quán)。

（二）股權(quán)激勵原理。管理者和股東之間的關(guān)系，其實就是委托代理和實際持有的主次關(guān)系[1]。代理經(jīng)理主要是對企業(yè)的資產(chǎn)、人員方面進行管理。但是在委托代理的機制中，由于管理者和股東之間，存在嚴(yán)重的信息不對等關(guān)系，企業(yè)的第一手信息資料都是掌握在管理者手中，而由于股東和管理者之間所處地位不同，導(dǎo)致二者之間的目標(biāo)也不相同。股東方面往往希望自身持有的股權(quán)價值最大化，而管理者方面則是最大化程度的發(fā)揮自身的管理權(quán)力，而為了保證管理者和股東之間的利益想通，股權(quán)激勵機制被廣泛應(yīng)用到上市公司當(dāng)中。

二、上市公司股權(quán)激勵中存在的問題探究

（一）期權(quán)激勵缺少明確目標(biāo)

在上市公司采取股權(quán)激勵的方法時，首要問題就是明確公司采取股權(quán)激勵的目的是什么。而并不是盲目跟風(fēng)市場中的管理辦法。如果公司不是根據(jù)自身情況來進行股權(quán)激勵，漫無目的地采取獎勵措施只能使得公司平白無故的增加損失和成本。比如以前樂視公司采用股權(quán)激勵卻失敗的案例，樂視公司管理者在最初采用股權(quán)激勵時并沒有考慮到實際的目的作用，制定的目標(biāo)過于遙遠，對員工也并未起到良好的導(dǎo)向作用。

（二）激勵手段和工具較為單一

在當(dāng)前的市場中，企業(yè)可以采用的股權(quán)激勵辦法較多，比如股票期權(quán)激勵、現(xiàn)股激勵、分紅權(quán)激勵、虛擬股票激勵等。但是一些上市公司在制定股權(quán)激勵的計劃中，并沒有過多考慮到每種激勵辦法的功能作用，而且也沒有詳細(xì)考慮企業(yè)自身的發(fā)展需求，只是單純地去選擇使用現(xiàn)股激勵或者限制性股票、期權(quán)的辦法來對員工進行激勵。目前來看，大多數(shù)上市公司在采取股權(quán)激勵的辦法時，主要都是采用了這三類方式。而反觀其他一些企業(yè)管理辦法較為先進的國家，使用股權(quán)激勵的辦法就較為靈活多樣[2]。會根據(jù)公司當(dāng)前的現(xiàn)狀和發(fā)展需求，考慮到員工的利益訴求，不同的層級會選擇不同的激勵辦法。在一些特定的情況下，會選擇多樣化的激勵工具來結(jié)合使用，這樣才能有效達到公司使用股權(quán)激勵辦法的效果和目的。

（三）股權(quán)激勵作用效果不明顯

從企業(yè)長遠發(fā)展角度來看，股權(quán)激勵的作用并不是一種短期行為。一些上市公司采用股權(quán)激勵的辦法，是希望通過下放更多的獎勵，將部分股權(quán)分配給公司管理者，進而讓其直接或者間接性的獲得股東的權(quán)力，進而可以對公司的決策管理進行參與。當(dāng)這些擁有的股權(quán)的被激勵者擁有了部分股東的權(quán)力，他們就會考慮更多的經(jīng)營和管理風(fēng)險了，側(cè)面就是促進企業(yè)的管理發(fā)展。但是股權(quán)激勵并非一時的，一些企業(yè)在采取股權(quán)激勵的方法中，戰(zhàn)略規(guī)劃并不夠長遠，所使用的股權(quán)激勵作用往往只能持續(xù)短短一兩年時間，也就是常說的股權(quán)激勵短期化，無法獲得長期的效益。而作為上市公司，如果對于企業(yè)員工的激勵程度不足，那會必然會影響到企業(yè)整體的運作效率，但是激勵程度過高，又會加大企業(yè)的人工成本，提升整體開支；所以對于上市公司而言，采取適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵，深入考慮股權(quán)激勵所能帶來的效益就是自身長遠發(fā)展規(guī)劃中的重要課題[3]。

（四）治理結(jié)構(gòu)不完善

部分公司在上市之后并未合理調(diào)整內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)，沿用原有的治理體系，導(dǎo)致企業(yè)法人在治理結(jié)構(gòu)中的缺陷，出現(xiàn)一家獨大的情況。如果上市公司中存在著一股獨大的情況，可能會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理的不良問題，管理層方面可能會存在自我膨脹、自我封閉，無法吸收其他新的管理觀念和方法，進而導(dǎo)致內(nèi)部的管理效率低下，方法和流程僵化。而且最為主要的是這種股權(quán)結(jié)構(gòu)對于很多中小股東而言十分不利。很多中小股東無法第一時間了解企業(yè)的整體運營狀況，也無法對公司運營決策提出意見。從長遠發(fā)展角度來看，這種管理結(jié)構(gòu)顯然存在較大弊端，同時也會讓很多管理者喪失工作的積極性，生產(chǎn)運營效率降低。而為了解決此類問題，就需要合理的采取股權(quán)激勵辦法，讓多數(shù)員工都可以入股，讓公司經(jīng)營狀況的好壞與員工的薪資績效相掛鉤，這樣就會極大提升員工的工作積極性。

三、完善上市公司股權(quán)激勵的建議措施

（一）規(guī)劃合理的股權(quán)激勵目標(biāo)

企業(yè)的決策層和管理層需要綜合考慮公司當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀，并且規(guī)劃未來階段的發(fā)展戰(zhàn)略，然后根據(jù)自身的發(fā)展需求來明確自身需要何種的激勵目標(biāo)，最后從目標(biāo)需要來設(shè)計更加合理和詳細(xì)的激勵方案。比如當(dāng)公司處于發(fā)展上升階段，這個時候需要的是吸引和保留更多的人才，而這個時候采取股權(quán)激勵的目的顯然就保留人才，所以在采取股權(quán)激勵時，就可以考慮將被激勵者的行權(quán)時間放得更遠一點；而如果公司是為了促進自身效益業(yè)績的上升，則需要在分紅比例方面入手，盡量考慮到員工的利益訴求，讓公司的利潤績效與員工的利益薪酬相互關(guān)聯(lián)，這樣就能促進員工更好地發(fā)揮主觀能動性，更好地促進公司發(fā)展。當(dāng)然，從長遠發(fā)展來看，股權(quán)激勵目標(biāo)也是動態(tài)變化的，需要考慮公司的發(fā)展階段和當(dāng)前經(jīng)營狀況，針對不同時期的發(fā)展需求，就需要適當(dāng)調(diào)整激勵目標(biāo)和方法，保證員工的工作方向與企業(yè)的發(fā)展方向相一致，做到與時俱進[4]。

（二）綜合考慮多種激勵辦法

由于近年來國內(nèi)經(jīng)濟市場發(fā)生了巨大變化，很多上市公司由于考到了限制性股權(quán)或者是現(xiàn)股等激勵方法的不利之處，放棄使用了這種方法。所以在公司的實際經(jīng)營過程中，需要根據(jù)公司發(fā)展的具體需要和決策層的意見來使用不同的股權(quán)激勵辦法。通過多樣化的辦法來綜合使用和考慮。比如在公司的現(xiàn)金流較為充裕時，同時也能看到未來的經(jīng)營利潤較為豐厚時，公司的股東也并期望自身的股權(quán)被稀釋的情況下，就可以重點考慮分紅權(quán)來激勵員工；如果公司的目前的凈資產(chǎn)增值良好，也可以使用增值權(quán)的辦法來激勵員工；當(dāng)公司處于穩(wěn)定上升空間時，有明確的未來市場前景，但是現(xiàn)金流尚不充裕，就可以使用股票期權(quán)的辦法來進行激勵；如果在二級市場不穩(wěn)定，但是股票價格較為穩(wěn)定時，還可以利用限制性股權(quán)票來激勵員工。由于激勵辦法多種多樣，所使用的情況和發(fā)揮作用也并不相同，所以企業(yè)需要詳細(xì)的探究股權(quán)激勵的使用方法。

（三）合理制定激勵計劃

股權(quán)激勵本身是一種長期的行為，所以在采取股權(quán)激勵的前期，就需要考慮到未來公司的發(fā)展。而且在針對當(dāng)前的公司的運營狀況時，也需要適時的改變措施，滿足公司不同階段的發(fā)展需要。在考慮激勵的額度時，必須要考慮到一個權(quán)衡利弊的標(biāo)準(zhǔn)，一般都不會超過公司股本的10%。如果收益失衡可能會帶來一系列的財務(wù)問題。同時內(nèi)部收益的分配也要公平公正，既要考慮到公司利益最大化，還要保證員工的利益[5]。由于崗位責(zé)任的不同，每個員工的收益也需要考慮分配量，多勞多得，最大化的平衡分配，為公司創(chuàng)造的效益決定員工的報酬。在考慮到各種因素下，為員工的薪酬待遇規(guī)劃具體標(biāo)準(zhǔn)，可以形成一個合理的調(diào)節(jié)分配機制，有利于公司的良性發(fā)展。

（四）健全公司治理結(jié)構(gòu)

內(nèi)部決策機構(gòu)是公司長遠發(fā)展運營的關(guān)鍵，重點在于股東大會、董事會、監(jiān)事會成員方面應(yīng)該要具備長遠目光和較高的綜合素養(yǎng)。從公司制度管理層面來看，必然要有一個合理的監(jiān)督和管理機制，否則內(nèi)部很容易出現(xiàn)各類問題糾紛。因而，建立健全公司的管理結(jié)構(gòu)，對于長遠發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義，可以讓公司人員明確自身的目標(biāo)和定位，有利于提升人員的工作效率。而對于基層員工而言，薪酬待遇無疑是最為主要的關(guān)注點，所以構(gòu)建合理的薪酬制度對于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展極為重要，可以吸引更多人才，減少人才流失。而完善這方面的管理，可以在公司內(nèi)部構(gòu)建薪酬委員會，具體制定股權(quán)激勵計劃，增強員工對公司的認(rèn)同感，有利于綜合穩(wěn)定公司的運營發(fā)展[6]。

（五）完善企業(yè)的薪酬委員會制度

企業(yè)可以構(gòu)建薪酬委員會，并且建立正確的指導(dǎo)原則，要確保薪酬委員會在組織架構(gòu)中的獨立，并且擁有制定和監(jiān)督薪酬的權(quán)力。企業(yè)通過建立薪酬委員會來強化權(quán)力分配，明確其中的職責(zé)，并且可以將高層的經(jīng)營管理績效和考評標(biāo)準(zhǔn)，都需要依靠具體的考核和組織來做以實施，做出業(yè)績評價決定，確定管理層的薪酬待遇等，執(zhí)行公司的薪酬政策方面都可以郊游薪酬管理委員會來負(fù)責(zé)制定，從體制層面來保證其監(jiān)督企業(yè)薪酬、資源管理方面的問題[7]。防止股權(quán)激勵成為企業(yè)管理層個人的致富工具。利用股權(quán)來作為薪酬委員會的主要報酬來源，同時建立薪酬委員會的問責(zé)機制，調(diào)動薪酬委員會成員來做好監(jiān)督工作，推動工作的積極性和主動性，深化監(jiān)督工作的開展。

（六）優(yōu)化分權(quán)制衡原則

在任何一個的單位機構(gòu)當(dāng)中，如果權(quán)力過度集中必要會導(dǎo)致問題的發(fā)生。所以使用股權(quán)激勵的方式來促進企業(yè)良性發(fā)展，就需要通過建立權(quán)力的方式來平衡監(jiān)督管理的權(quán)力責(zé)任。首先要規(guī)范董事會的建設(shè)管理問題，梳理董事會、監(jiān)事會、股東大會各個單元的關(guān)系，要堅決杜絕一人身兼多職的情況發(fā)生，以防由于身份重疊導(dǎo)致的權(quán)力濫用，重要職位要杜絕同一人任職。管理組織中可以適當(dāng)?shù)卦黾右恍┒聲獾莫毩⒍?、了解業(yè)務(wù)的管理人員等，通過改善董事會人員組織的結(jié)構(gòu)來提升董事會整體管理質(zhì)量和效率[8]。此外，還要同時落實加強監(jiān)事會方面的監(jiān)督管理力度。一般情況下監(jiān)事會都是通過股東大會選舉而來的，監(jiān)事會成員都是需要向股東大會負(fù)責(zé)的，并且同時監(jiān)督董事會和經(jīng)營者。所以對于監(jiān)事會，就需要進一步完善其職能結(jié)構(gòu)，賦予獨立的權(quán)力，可以將成員的業(yè)績評價和薪資待遇等納入股東大會的具體的管理范疇當(dāng)中，便于不同單元之間的相互監(jiān)督。當(dāng)然，企業(yè)還可以在監(jiān)事會當(dāng)中設(shè)置債權(quán)人代表、職工代表等，不斷通過多種途徑來完善監(jiān)事會的監(jiān)督管理職能，落實和保證其獨立化的監(jiān)督優(yōu)勢，以此來提升企業(yè)管理的效率和水平；在根據(jù)企業(yè)的具體性質(zhì)特點的基礎(chǔ)上，企業(yè)要在能夠控制內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險的基礎(chǔ)上，來利用計提一定比例的股權(quán)形式來當(dāng)中股權(quán)激勵的風(fēng)險基金，通過鼓勵公司管理層來仔細(xì)籌劃，考慮接受一些風(fēng)險大但是回報率也高的項目，通過利益趨同的方式，來帶動內(nèi)部管理層都可以積極主動地開展工作，提升經(jīng)營績效、完善經(jīng)營管理策略。保證企業(yè)在原有的經(jīng)營領(lǐng)域中，逐步的延伸經(jīng)營管理的范圍，通過不斷發(fā)展壯大來保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)束語

激勵問題長期以來都是市場企業(yè)管理探究的問題，尤其在對于很多國有企業(yè)和上市公司而言。長遠的發(fā)展，首先需要對公司進行合理的治理，而恰當(dāng)?shù)募顧C制會直接影響到公司的發(fā)展管理，進而影響到公司的生存進步。因此完善現(xiàn)代股份制，完善企業(yè)經(jīng)營者的股權(quán)激勵方法，優(yōu)化股東和管理者之間的關(guān)系，也都是緩解股權(quán)激勵問題的有效手段。