中小企業(yè)績效管理思路及案例分析

周健樹

（上海訊博石化信息技術(shù)有限公司，上海 200127）

一、引言

在目前市場經(jīng)濟條件下，市場競爭極為激烈。而中小企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，除了要搞好生產(chǎn)經(jīng)營外，還要加強管理工作。特別是和員工直接相關(guān)的績效管理工作。通過績效管理中的目標(biāo)，將公司戰(zhàn)略和員工的日常緊密聯(lián)系起來，并運用各類科學(xué)指標(biāo)來進(jìn)行監(jiān)督，掌握公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。通過目標(biāo)體系，讓員工可以清楚地知道自己的工作重點和工作目標(biāo)。認(rèn)識到自己的工作方向，意識到自己的日常工作和公司的發(fā)展戰(zhàn)略休戚相關(guān)；使員工明白自己工作的價值，從而激發(fā)員工的成就感與使命感，再將這種感覺轉(zhuǎn)化為實際行動。從而實現(xiàn)公司目標(biāo)價值的最大化。因此績效管理對了解企業(yè)的現(xiàn)狀以及對企業(yè)發(fā)展具有非常重要的作用。而績效考核隨著在企業(yè)管理過程中的廣泛應(yīng)用，其不足和局限也日益突出。

二、企業(yè)績效管理的優(yōu)缺點

績效管理實質(zhì)上是一種溝通機制。是指通過溝通使企業(yè)和員工之間就績效目標(biāo)以及如何實現(xiàn)目標(biāo)來達(dá)成共識。并通過科學(xué)手段對企業(yè)的運營，以及運營過程中的人和事進(jìn)行管控，從而來達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理過程。要進(jìn)行績效管理就離不開績效管理的工具。而績效管理的工具則各有其特點，企業(yè)則需要根據(jù)自身情況從實際出發(fā)選擇對應(yīng)的績效管理工具則很有必要。

（一）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理的體系，也是一種績效管理的理論框架。它基于企業(yè)戰(zhàn)略，并從四個維度，將其分解轉(zhuǎn)化為具體的，通過建立財務(wù)，客戶，內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和成長的績效指標(biāo)體系。

優(yōu)點：克服了傳統(tǒng)績效評價體系的滯后及片面性，對目標(biāo)的制定，行為的引導(dǎo)，績效的提升等方面進(jìn)行了強化，使績效目標(biāo)在制度上能得到保證，同時有利于企業(yè)管理能得到持續(xù)提升。缺點：管理成本以及管理能力都要求比較高，實施比較復(fù)雜，對于人數(shù)較少的中小企業(yè)不太適用。

（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，其理論基礎(chǔ)是二八原理。也就是說每位員工80%的工作任務(wù)是由其20%的關(guān)鍵行為所實現(xiàn)的。只要抓住這20%的關(guān)鍵，就能將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)與價值創(chuàng)造活動有效地聯(lián)系起來，并進(jìn)行績效管理的方法。

優(yōu)點：目標(biāo)明確集中，有利于考核目標(biāo)的實現(xiàn)；評價指標(biāo)數(shù)量相對于其他績效管理工具來說較少，實施成本相對應(yīng)也較低，對于理解使用及推廣實施來說相對也較易；而策略性的分解目標(biāo)，也有利于將企業(yè)與個人利益達(dá)成一致。缺點：關(guān)鍵指標(biāo)的選取需要運用專業(yè)化的工具，界定起來比較困難。指標(biāo)體系如果設(shè)計不當(dāng)不能對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性影響，則會導(dǎo)致錯誤的價值導(dǎo)向或管理缺失。

（三）經(jīng)濟增加值 （EVA）

經(jīng)濟增加值：是基于剩余收益思想發(fā)展起來的價值模型。其基本理念是，收益至少要能補償投資者所承擔(dān)的風(fēng)險，股東必須要賺取至少等與資本市場上類似風(fēng)險投資回報的收益率。

優(yōu)點：考慮了所有的資本成本，引導(dǎo)企業(yè)注重長期價值創(chuàng)造，更好反映公司 價值和經(jīng)營治理水平。缺點：只能對企業(yè)當(dāng)期或未來短期收益情況進(jìn)行衡量和預(yù)判。計算相對比較復(fù)雜。

除了這些績效管理工具之外，還有一些績效的輔助，可以讓工作化繁為簡，也比較合適于那些人員相關(guān)簡單，管理成本相對比較薄弱的中小企業(yè)。

三、企業(yè)績效管理存在的問題以及相關(guān)策略

（一）中小企業(yè)績效考核管理存在的問題

1．未建立健全績效考核管理體系

目前很多企業(yè)特別是中小企業(yè)沒有制定出自己的績效計劃，也沒有相關(guān)負(fù)責(zé)績效考核的部門?；蛘呤侵苯诱肇埉嫽⒌某u其他公司的績效考評體系。從中可以看出這些中小企業(yè)的績效管理體系并未建立健全，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了不少的問題，績效管理對企業(yè)的發(fā)展促進(jìn)作用也未得到充分體現(xiàn)。績效管理對這部分企業(yè)而言僅僅只是一種管理形式。

2．考核過程中存在很大的主觀性及隨意性

中小企業(yè)一般來說員工相對較少，管理架構(gòu)相對扁平，績效考核通常是由主管對下級打分。在給下級評估時，主管領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)重是最大的。受主管個性的影響，在對下級評估時存在著較多的主觀性以及隨意性，績效考核很難保證公平客觀。

3．考核結(jié)果沒有得到合理運用

目前很多中小企業(yè)在實施績效管理的時候，對考核結(jié)果僅僅停留在工資和獎金的分配上面。很少對績效考核的結(jié)果進(jìn)行分析，更談不上將分析結(jié)果運用到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)中去。這樣在實施過程中無法進(jìn)行總結(jié)和改進(jìn)，也難以使績效管理體系在運行中得到優(yōu)化升級。

（二）中小企業(yè)績效管理的相關(guān)策略

1．建立健全績效考核管理體系

績效管理一般而言是一項管理模式，它通常分為四個過程，即：績效計劃，績效指導(dǎo)，績效考核以及績效反饋。以此形成一個循環(huán)成為一個體系。并且在實施績效考核管理過程中，應(yīng)當(dāng)建立起與自身戰(zhàn)略目標(biāo)相適宜的績效管理體系，只有這樣才能確?？冃Ч芾砉ぷ鞯捻樌_展，從而使績效管理的作用充分體現(xiàn)。

2．避免績效考核評估時的主觀性和隨意性

在確定的績效目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的情況下，一個運行良好的績效評價體系應(yīng)該盡量地少受主管個性影響，即無論誰是主管，績效的標(biāo)準(zhǔn)是一致的。這就需要避免評價中的幾個常見偏差問題。

第一，定勢偏差：即主管在對下級進(jìn)行評價時，往往會受到過去的經(jīng)驗和習(xí)慣的影響，形成思維定式，對人或事物產(chǎn)生不正確的看法。

第二，偏見偏差：即所謂物以類聚，人以群分。人們通?？偸窍矚g和自己性格相似的人相處。這在考核過程中，就體現(xiàn)在主管習(xí)慣將自己的性格，習(xí)慣與被考核對象相比，對于那些與自己相似的人不由自主地給予較高的評價；相反，對于那些和自己格不相入的人則往往評價過低。

第三，暈輪偏差：即因為某人在某方面比較出色，則被認(rèn)為樣樣優(yōu)秀；而某人因為某次的不良記錄，則被永久地戴上了“低績效”的帽子。

第四，近期偏差：即某人在考核前出現(xiàn)工作疏忽，在打分時容易被主管低估。

3．合理運用考核結(jié)果

績效考核實施的是否成功，很關(guān)鍵的一點就在于績效考核結(jié)果的運用。如果運用的不合理，那么績效考核對于員工的工作積極性就不能得到充分體現(xiàn)，最終也無法實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的整體目標(biāo)。而績效結(jié)果除了和物質(zhì)回報相關(guān)聯(lián)，還可以和非物質(zhì)回報相關(guān)聯(lián)。比如說，可以讓員工得到更多的培訓(xùn)機會，幫助其進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；可以根據(jù)員工的績效結(jié)果，制訂針對性地輔導(dǎo)改善計劃使其得到成長提升。

四、案例分析——以XB公司為例

（一）企業(yè)背景情況及簡要介紹

XB公司成立于90年代初，位于S市軟件園。該公司目前主要由三大版塊組成，一是從事企業(yè)門戶網(wǎng)站的開發(fā)，二是，為特定用戶提供信息數(shù)據(jù)，三是，對大型企業(yè)進(jìn)行運維支持?，F(xiàn)有職員100余人，其中開發(fā)人員40余人，信息發(fā)布20余人，運維支持40余人以及管理中心5人。

目前由財務(wù)部門兼任公司的整體績效考核工作。經(jīng)營會議每周進(jìn)行一次，績效評價檢討會每周進(jìn)行一次。對于員工績效評價由其部門主管打分決定。而部門主管和員工的評價指標(biāo)則全部一致。公司管理制度中并未涉及績效考核制度。

（二）XB公司績效管理的不足之處

管理層和員工之間的績效考評區(qū)分不明顯。經(jīng)營工作會議及績效會議全部分開進(jìn)行，會議較多。效率較低。公司績效，部門績效，員工績效相互獨立，沒有統(tǒng)一的管理制度。員工的績效考核結(jié)果都由自己的部門主管決定。并未設(shè)立相關(guān)的考核部門，只是讓財務(wù)部兼任。財務(wù)只將考核結(jié)果存檔，對于整個考核過程并未進(jìn)行歸檔處理。對于不同部門都采取統(tǒng)一的績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。員工績效管理中任務(wù)績效權(quán)重為80%，關(guān)系績效在整體績效中的權(quán)重為20%。

（三）XB公司績效管理的優(yōu)化策略

第一，不同職位的人因其所承擔(dān)的責(zé)任及相關(guān)面有所區(qū)分。管理層應(yīng)更注重協(xié)調(diào)能力和溝通能力。而對于一般員工來說則主要針對的是如何完成任務(wù)，故應(yīng)分開進(jìn)行評價。

第二，可以將部門的績效評價作為部門主管的績效考核同時將月度績效檢討會歸入績效管理體系。以此來簡化環(huán)節(jié)。

第三，將部門績效和個人績效結(jié)合在一個管理制度里，使其更加系統(tǒng)化。對部門主管在給予充分信任的同時還要有制衡的環(huán)節(jié)。所以必須建立部門之間相互審核的機制以此來監(jiān)督其評價結(jié)果的公平公正。

第四，強調(diào)績效管理不單單的是績效評價，更是一個重視溝通的持續(xù)過程。對于績效考核的日常記錄，文件存檔也要正視。因為在將來的勞動合同糾紛中這往往是一項重要證據(jù)。

第五，通過由部門自行編制績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)表，順其自然的將部門主管引入到績效管理的整個過程中。員工績效管理中任務(wù)績效權(quán)重較高，使得員工只注重定量指標(biāo)。而對于行為，素質(zhì)等方面的定性指標(biāo)不在意。

五、結(jié)束語

現(xiàn)代企業(yè)管理過程中績效管理已成為重要的組成部分。因此，中小企業(yè)在進(jìn)行績效管理時，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)自身特點，及企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段，制定出符合企業(yè)特點的績效管理方法。并在實施運行中及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。將績效考核結(jié)果進(jìn)行分析加以運用。從而推動企業(yè)的健康發(fā)展，對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營提供有力保障。