民營企業(yè)績效考核的問題與對策

付公正

（上海鼎匯通股權(quán)投資管理有限公司，上海 200021）

當(dāng)前我國民營企業(yè)處于業(yè)務(wù)整合轉(zhuǎn)型、企業(yè)管理規(guī)范化提升的階段，同時(shí)經(jīng)歷改革開放40年的發(fā)展，民營企業(yè)管理層又面臨著代際傳承。在此情況下，保持優(yōu)秀、高效、穩(wěn)定的人力資源成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的重要決定因素，而合理的績效考核制度可以從提升員工工作效率、合理化薪酬制度等方面來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

一、民營企業(yè)績效考核存在的問題

我國民營企業(yè)在發(fā)展初期管理較為粗放，進(jìn)入快速發(fā)展階段后，資源多投入業(yè)務(wù)開展、市場開拓中，內(nèi)部管理制度的完善落后于企業(yè)規(guī)模的增長，績效考核制度作為其重要組成部分，存在四大問題。

（一）績效考核目的不明確

民營企業(yè)在由粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變的過程中，希望績效考核能在短期內(nèi)提升企業(yè)業(yè)績，實(shí)施績效考核的目的不夠明確。一方面，企業(yè)高管層希望通過實(shí)施績效考核，在短時(shí)間提高員工的工作積極性，進(jìn)而使企業(yè)利潤大幅增長，但其沒有認(rèn)識到績效管理作為內(nèi)部管理體系的組成部分，不能脫離企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等單獨(dú)發(fā)揮作用。另一方面，企業(yè)高管層還容易陷入“以考核代替管理”的誤區(qū)，過度關(guān)注對業(yè)績指標(biāo)的考核，忽視對實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)的過程管理，導(dǎo)致員工對績效考核目的的認(rèn)知出現(xiàn)偏差。

（二）績效考核體系不規(guī)范

民營企業(yè)在設(shè)置績效考核體系時(shí)，管理邏輯不夠清晰，難以建立規(guī)范的績效考核體系。在確定考核范圍時(shí)，一些民營企業(yè)更傾向于對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核，而忽視了對支持部門的考核，然而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要企業(yè)各部門發(fā)揮自身的作用，考核范圍不全面將影響企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行效率。在確定考核周期時(shí)，相較于對員工長期績效的考核，民營企業(yè)往往側(cè)重于對短期業(yè)績的考核，在此情況下，員工會(huì)更重視短期業(yè)績目標(biāo)的完成，而對實(shí)現(xiàn)長期業(yè)績目標(biāo)的工作內(nèi)容缺乏關(guān)注，最終影響民營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。業(yè)績考核頻次設(shè)置不恰當(dāng)，過高或過低的考核頻次都會(huì)對企業(yè)完成績效考核指標(biāo)產(chǎn)生不利影響。民營企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)生命周期的成長期時(shí)，容易因?yàn)檫^快的業(yè)務(wù)增長速度，采用低頻次的業(yè)績考核，這不利于考核人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提出指導(dǎo)意見。企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)生命周期的穩(wěn)定階段時(shí)，出于業(yè)績增長的壓力，會(huì)高頻次地對員工進(jìn)行考核，以期提高員工的工作效率，但這反而會(huì)使員工疲于應(yīng)對，導(dǎo)致工作流于表面。此外，民營企業(yè)在選用考核方法時(shí)也容易陷入誤區(qū)，因?yàn)閷己朔椒私獠蛔?，選用與企業(yè)自身業(yè)務(wù)模式和發(fā)展階段不相匹配的考核方法，導(dǎo)致考核方法頻繁變更，加大了員工適應(yīng)業(yè)績考核體系的難度，影響了企業(yè)業(yè)績考核制度的推行，如在小規(guī)模企業(yè)推行360度評估反饋，會(huì)產(chǎn)生較高的考核成本，培訓(xùn)難度也較大。

（三）績效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

在民營企業(yè)的業(yè)績考核過程中，不科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)會(huì)給企業(yè)業(yè)績考核工作帶來重大不利影響。考核指標(biāo)過高，被考核對象會(huì)對完成工作任務(wù)喪失信心，從而導(dǎo)致低落的士氣影響整個(gè)部門甚至整個(gè)企業(yè)的工作效率，使績效考核工作流于表面；而過低的考核目標(biāo)對被考核對象的工作缺少督促作用，容易形成懶散的工作作風(fēng)?？己藰?biāo)準(zhǔn)不客觀也是民營企業(yè)業(yè)績考核中容易出現(xiàn)的問題，對員工進(jìn)行客觀的評價(jià)并根據(jù)績效完成情況進(jìn)行激勵(lì)是影響業(yè)績考核成果的主要因素。部分民營企業(yè)在設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，陷入了平均主義的誤區(qū)，考核標(biāo)準(zhǔn)不能客觀反映員工對企業(yè)目標(biāo)完成的貢獻(xiàn)度，打擊了優(yōu)秀員工的工作積極性；部分民營企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)過于突出對個(gè)人業(yè)績的評價(jià)，未考慮團(tuán)隊(duì)工作對個(gè)人業(yè)績的影響，陷入了個(gè)人主義的窠臼，影響了企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

（四）績效考核未考慮員工收益的增長

成功的績效考核制度有利于增加企業(yè)收益。部分民營企業(yè)在推行績效考核制度時(shí)，只考慮股東收益的增長，而未考慮員工收益的增長，因此容易產(chǎn)生盡可能壓榨員工的錯(cuò)誤思路。如不考慮向員工分配部分收益，容易使員工抵制績效考核制度的推進(jìn)，若企業(yè)強(qiáng)行推進(jìn)，還容易讓優(yōu)秀員工流失，導(dǎo)致企業(yè)人力資源蒙受重大損失，最終阻礙企業(yè)的發(fā)展。

二、完善民營企業(yè)績效考核的建議

（一）提出明確的績效考核目的

民營企業(yè)管理層應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部提出明確的績效考核目的，明確的績效考核目的應(yīng)符合以下標(biāo)準(zhǔn)：在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，通過訂立合理的業(yè)績指標(biāo)，運(yùn)用合適的績效考核方法提升企業(yè)的人力資源效率，同時(shí)使員工隨著企業(yè)的成長獲取更多的收益。民營企業(yè)在提出績效考核目的時(shí)，要考慮企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等因素的影響，使考核目的與之相匹配，此外績效考核的目的除了要關(guān)注業(yè)績指標(biāo)的完成，還要明確對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理。民營企業(yè)在確定績效考核目標(biāo)前，應(yīng)采用合適的手段，收集并參考企業(yè)內(nèi)部各部門、各員工的意見，然后在企業(yè)內(nèi)部廣泛宣傳績效考核目的，讓企業(yè)員工都能了解、理解績效考核的目的。

（二）建立規(guī)范的績效考核體系

民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)提出的業(yè)績考核目的建立規(guī)范的績效考核體系。在確定考核范圍時(shí)，除對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核外，還要將財(cái)務(wù)、行政等支持部門納入其中，使組成企業(yè)價(jià)值鏈的各項(xiàng)活動(dòng)涉及的人員都在考核范圍內(nèi)。要合理確定考核周期，民營企業(yè)應(yīng)將業(yè)績指標(biāo)分解為長期指標(biāo)和短期指標(biāo)，短期指標(biāo)的完成結(jié)果應(yīng)反映長期指標(biāo)的階段性成果，加強(qiáng)兩者間的聯(lián)系，并在評價(jià)員工的短期業(yè)績指標(biāo)時(shí)考慮其工作成果對長期指標(biāo)的貢獻(xiàn)度。民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處的產(chǎn)業(yè)生命周期階段設(shè)置合適的業(yè)績考核頻次，如企業(yè)處于行業(yè)發(fā)展的成長期時(shí)，雖然業(yè)務(wù)增速快，能較好地完成業(yè)績考核指標(biāo)，同時(shí)企業(yè)資源、員工精力能更多地投入業(yè)務(wù)部門，但考核頻次仍需要與經(jīng)營周期相匹配，使績效考核人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)完整的經(jīng)營活動(dòng)中隱含的風(fēng)險(xiǎn)，并快速提出解決方案，避免企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)被高速增長的業(yè)績所隱藏，給企業(yè)后續(xù)發(fā)展帶來隱患。當(dāng)企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)生命周期的穩(wěn)定階段時(shí)，應(yīng)根據(jù)這一階段的行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定考核頻次，在緩慢的銷售增長率和相對穩(wěn)定的市場份額下，降低成本成為這一階段企業(yè)的主要經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)確定的業(yè)績考核頻次仍要與生產(chǎn)周期相匹配，從而提高考核與業(yè)務(wù)流程的結(jié)合度，避免因考核期過長使業(yè)績考核流于形式。民營企業(yè)選擇績效考核的方法時(shí)，要綜合考慮企業(yè)自身的業(yè)務(wù)類型、員工規(guī)模、組織架構(gòu)等因素，確定一種或幾種績效考核方法，綜合考慮不同考核方法的成本與收益，如將KIP考核和BSC平衡記分卡組合使用，以優(yōu)化企業(yè)績效考核的效果。企業(yè)在選用合適的績效考核方法后，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的變化，及時(shí)對績效考核方法進(jìn)行調(diào)整。要謹(jǐn)慎分析這些因素的變化是否是短期變化，避免環(huán)境發(fā)生短期變化使績效考核方法頻繁變動(dòng)，給績效考核帶來消極影響。

（三）訂立科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

民營企業(yè)制定的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合合理、客觀的要求。合理的考核標(biāo)準(zhǔn)是員工在合理運(yùn)用企業(yè)自身資源，在外部因素的限制下通過自身和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能達(dá)到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)不能為了最大限度地提高員工的工作效率而設(shè)置高績效標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)讓考核標(biāo)準(zhǔn)與員工的工作預(yù)期一致，使員工在工作中不斷努力，不斷完成績效指標(biāo)，對工作成果產(chǎn)生滿足感。同時(shí)，也要舍棄通過制定低績效考核標(biāo)準(zhǔn)讓員工產(chǎn)生虛假滿足感的錯(cuò)誤做法，通過業(yè)績指標(biāo)對員工進(jìn)行推動(dòng)，最終形成良好的工作氛圍?？己藰?biāo)準(zhǔn)能客觀反映員工的工作貢獻(xiàn)度，是決定企業(yè)績效考核是否成功的重要因素。客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)既不忽視優(yōu)秀員工對企業(yè)的個(gè)人貢獻(xiàn)，又不忽略團(tuán)隊(duì)協(xié)作對企業(yè)業(yè)績的提升作用，能將員工的工作成果放在團(tuán)隊(duì)或企業(yè)整體運(yùn)行的大背景里進(jìn)行評價(jià)，不推行個(gè)人主義，也不實(shí)行平均主義。

（四）結(jié)合員工收益制定績效考核制度

民營企業(yè)要合理看待企業(yè)員工，扭轉(zhuǎn)過去僅將人力成本作為企業(yè)資源耗費(fèi)的錯(cuò)誤理念，應(yīng)認(rèn)識到穩(wěn)定、優(yōu)秀的員工是構(gòu)成企業(yè)優(yōu)質(zhì)人力資源的重要因素，而優(yōu)質(zhì)的人力資源對企業(yè)獲得穩(wěn)定收益、實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的目的至關(guān)重要。因此，企業(yè)在制定業(yè)績考核制度時(shí)，要充分考慮考核制度對提高員工收益的影響，將企業(yè)增長的部分利潤通過績效考核制度合理地分配給各位員工?？冃Э己酥贫仍诳紤]員工收益的分配時(shí)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的人力資源管理制度、長短期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃及各種激勵(lì)措施，使收益分配更合理，從而使績效考核制度趨于完善。

三、結(jié)語

在當(dāng)前的世界經(jīng)濟(jì)格局下，民營企業(yè)需要通過各種內(nèi)外部手段實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，在內(nèi)部可通過推行績效考核制度提升企業(yè)管理效率。民營企業(yè)在運(yùn)用績效考核制度時(shí)，存在缺少明確的績效考核目的、規(guī)范的績效考核體系和科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，以及績效考核未考慮員工利益等諸多問題。為了解決上述問題，民營企業(yè)可通過明確績效考核目的、建立規(guī)范的績效考核體系和科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)、制定績效考核制度時(shí)考慮員工收益的增長等方式，成功推動(dòng)業(yè)績考核制度的實(shí)施，順利實(shí)現(xiàn)各階段的發(fā)展目標(biāo)。