談商業(yè)銀行績效考核精細化的難點及應(yīng)對策略

施寶華

（江西銀行股份有限公司鷹潭分行，江西 鷹潭 335000）

現(xiàn)階段，我國金融市場開放程度越來越高，極大地推動了金融機構(gòu)及金融業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。與此同時，在新一輪技術(shù)革命的影響下，出現(xiàn)了許多新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)，這也使各商業(yè)銀行之間的競爭愈演愈烈。正所謂“厚積薄發(fā)，行穩(wěn)致遠”，在面對復(fù)雜多變的外部競爭環(huán)境時，商業(yè)銀行要想更好地生存與發(fā)展，就必須從管理方面著手進行優(yōu)化，縮小自身與同行之間的差距，才能夠在競爭激烈的市場環(huán)境中占據(jù)一席之地。

從商業(yè)銀行管理層面來看，績效考核是一項非常重要的工作，科學(xué)有效的績效考核工作有助于激發(fā)銀行內(nèi)部的競爭活力，同時也能促進銀行整體工作效率與服務(wù)水平的提升。但目前商業(yè)銀行的管理系統(tǒng)多且復(fù)雜，導(dǎo)致績效考核工作難以有效進行，因此，商業(yè)銀行須立足于自身實際，建立起一套有效的、與自身戰(zhàn)略目標(biāo)相符的績效考核體系，在此基礎(chǔ)上有效發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用，優(yōu)化商業(yè)銀行內(nèi)部管理的同時，提升商業(yè)銀行的核心競爭力。

一、商業(yè)銀行實施精細化績效考核的意義

（一）有助于提升銀行內(nèi)部的溝通效率

商業(yè)銀行構(gòu)建精細化的績效考核體系，有助于促進內(nèi)部溝通良好對接，也能讓銀行內(nèi)部管理效能迸發(fā)活力。具體而言，從本質(zhì)上看，績效考核屬于持續(xù)交流的過程，績效交流是其工作開展的核心。商業(yè)銀行實施精細化考核，即要明確績效考核目標(biāo)、保持績效考核標(biāo)準統(tǒng)一、做到考核指標(biāo)合理以及充分利用考核結(jié)果，而這些效能也能夠體現(xiàn)在商業(yè)銀行內(nèi)部良好溝通、交流與合作方面。這既有助于改善績效考核的現(xiàn)狀，也能有效提升績效考核的效能。并且，良好的交流能讓有不同利益追求的人聚集在一起，然后以績效考核為導(dǎo)向，營造良好的工作氛圍，這樣能夠有效促進內(nèi)部和諧融洽，避免出現(xiàn)爭議、矛盾，極大地增強銀行內(nèi)部的凝聚力。同時，員工也能夠積極配合績效考核工作的開展，主動接受績效考核與監(jiān)督。另外，精細化績效考核的作用還體現(xiàn)在可以很好地約束員工的行為，公平公正地進行考核評價，可增強內(nèi)部人員的工作責(zé)任心和積極性，也有助于提升他們的職業(yè)道德水平。

（二）有助于營造內(nèi)部良好的工作氛圍

商業(yè)銀行加強績效考核體系建設(shè)，也是增強人力資源管理效果的重要手段。以往的人力資源管理模式更側(cè)重于追求整體效益；但通過精細化的績效考核，將員工業(yè)績作為績效考核的著力點，可促使內(nèi)部員工與銀行之間形成命運共同體，優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，進而提升銀行整體的運行水平。另外，實現(xiàn)績效考核精細化，也體現(xiàn)在對員工職業(yè)能力的全面性、準確性評價上，基于常態(tài)化交流機制，讓員工對自身的工作能力有清楚的認識，明確自身存在的不足，并通過清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃幫助員工明確自身的目標(biāo)，并找到正確的路徑，從而提升銀行員工隊伍的整體能力。同時，通過開展績效考核工作，可讓考核主體在接受考核的過程中對銀行工作內(nèi)容、要求、文化價值觀等有更深入的了解，可增強員工對銀行管理的認可，也能讓員工積極地配合與支持人力資源管理工作的開展，形成內(nèi)部和諧融洽的工作環(huán)境，繼而促使隊伍整體蓬勃向上。

（三）有助于提高工作人員的工作積極性與效率

約束與激勵是績效考核最關(guān)鍵的兩個作用。商業(yè)銀行應(yīng)在完善績效考核體系的基礎(chǔ)上，配合合理的獎懲措施，繼而讓績效考核的約束與激勵作用得以充分發(fā)揮。具體而言，通過績效考核，結(jié)合考核結(jié)果給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工相應(yīng)的獎勵，能更好地調(diào)動其工作積極性和主動性，并激發(fā)個體的潛能。而對于有失誤等行為的員工，則給予相應(yīng)的懲處，并借此機會對其進行教育，促使其保持積極的工作態(tài)度，向優(yōu)秀員工看齊，營造良性的競爭氛圍。在這個良性競爭的氛圍中，員工發(fā)展目標(biāo)會逐漸與銀行發(fā)展目標(biāo)趨向一致，并通過績效考核的獎懲措施促進整體迸發(fā)向上，共同朝著銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷努力。

二、商業(yè)銀行績效考核建設(shè)現(xiàn)狀及存在的主要問題

（一）績效考核建設(shè)現(xiàn)狀

不同的銀行，在發(fā)展歷史、管理水平、人員素質(zhì)、發(fā)展情況、監(jiān)管要求等方面是不同的。因此，應(yīng)當(dāng)遵循因地制宜的原則，切實結(jié)合自身的實際情況，建立有效的績效考核體系，切忌片面化地追求先進性，最終落得“中看不中用”的下場。

從現(xiàn)階段商業(yè)銀行績效考核建設(shè)情況來看，各個銀行的績效考核體系參差不齊、建設(shè)水平各異。具體來看，股份制及外資商業(yè)銀行由于較早便構(gòu)建了績效考核體系，因此體系相對比較完善。而國有商業(yè)銀行是在總行的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下進行績效考核體系的建設(shè)，目前已經(jīng)在全行范圍內(nèi)實現(xiàn)了推廣和使用，但仍然有許多商業(yè)銀行的績效考核體系建設(shè)還停留在初步探索階段，主要是受到業(yè)務(wù)規(guī)模、人員素質(zhì)等因素的影響，績效考核體系建設(shè)水平并不高，尤其是村鎮(zhèn)銀行，績效考核方式還停留在以手工為主的階段。

由于早期信息技術(shù)發(fā)展滯后，因此各商業(yè)銀行建立的績效考核體系比較粗放，主要依靠傳統(tǒng)手段進行考核建設(shè)，缺乏有力的信息系統(tǒng)支持，以致考核無法垂直到個人。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，銀行管理水平不斷提高，逐漸開始應(yīng)用平衡計分卡的方式進行績效考核。近年來，一些大型商業(yè)銀行逐漸認識到績效管理的重要性及作用，并在實踐過程中不斷優(yōu)化績效考核體系，同時也有不少銀行將中后臺人員納入績效考核范圍內(nèi)，不再局限于對前臺一線人員的考核。

（二）績效考核存在的主要問題

盡管現(xiàn)階段許多商業(yè)銀行已經(jīng)認識到績效考核的重要性，并將系統(tǒng)建設(shè)提到了一個新的高度，不斷推進績效考核體系建設(shè)，但在實際推進的過程中仍然存在諸多問題亟待解決，主要表現(xiàn)在以下四個方面。

第一，績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理。商業(yè)銀行精細化績效考核難以實施，考核指標(biāo)設(shè)置不合理，這在很大程度上弱化了考核的作用。主要表現(xiàn)為許多商業(yè)銀行設(shè)置的績效考核目標(biāo)更側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)，如大多數(shù)銀行為實現(xiàn)效益最大化以及滿足監(jiān)管要求，在績效考核時往往只關(guān)注貸款規(guī)模或撥備前后的利潤這些財務(wù)指標(biāo)，或是重視效益類、發(fā)展類、資產(chǎn)質(zhì)量等定量指標(biāo)的考核，而對那些綜合類的定性指標(biāo)考核缺乏重視，如在內(nèi)部綜合管理、職工隊伍建設(shè)、客戶服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險管理等方面缺乏相應(yīng)的考核指標(biāo)，即便有，也存在執(zhí)行難度大的問題。這不僅無法全面地反映機構(gòu)與人員的績效情況，而且對商業(yè)銀行的長遠穩(wěn)定發(fā)展不利。除此之外，當(dāng)前大部分商業(yè)銀行的績效考核理念及考核模式比較滯后，不重視新理念、新模式的引入，在實際考核工作中更多停留在指標(biāo)計算方面，導(dǎo)致設(shè)計的考核指標(biāo)與實際經(jīng)營發(fā)展需求不適應(yīng)，加之管理層缺乏對考核指標(biāo)的深入認識，以致實際執(zhí)行的效果并不理想，最終導(dǎo)致考核流于形式。

第二，信息化程度較低，數(shù)據(jù)質(zhì)量不高?，F(xiàn)階段，大多數(shù)商業(yè)銀行逐漸完成了數(shù)據(jù)整合工作，但對信息技術(shù)的運用還不夠深入，表現(xiàn)為現(xiàn)有的信息技術(shù)系統(tǒng)不夠完善、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準不一、數(shù)據(jù)應(yīng)用與實際執(zhí)行不適應(yīng)等，最終使現(xiàn)有的數(shù)據(jù)在量與質(zhì)方面無法為銀行實施精細化考核提高可靠的數(shù)據(jù)支撐。同時，大多數(shù)商業(yè)銀行對于EVA及經(jīng)濟資本核算的內(nèi)容也只是停留在淺層階段，而且現(xiàn)有的系統(tǒng)難以精確劃分客戶，以致收益、成本等考核數(shù)據(jù)難以精準歸集和分配，加之采用的會計核算方式比較粗放，通常是基于行業(yè)平均標(biāo)準進行核算，缺乏對本行實際經(jīng)濟資本占用系數(shù)的考核。

第三，績效目標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)存在偏差。商業(yè)銀行也屬于企業(yè)性質(zhì)，因此需要在戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上制定年度計劃目標(biāo)。但從實際情況來看，在財務(wù)指標(biāo)頂層設(shè)計不夠充分的情況下，績效目標(biāo)與銀行的長期戰(zhàn)略目標(biāo)存在偏差，甚至出現(xiàn)脫節(jié)。部分商業(yè)銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃存在形式主義，更多是為了編制而編制，且在編制完成后便認為任務(wù)結(jié)束，未能將戰(zhàn)略規(guī)劃細分為各個考核單元的績效目標(biāo)，導(dǎo)致各考核單元缺乏對考核目標(biāo)的認識；部分商業(yè)銀行雖然將績效考核目標(biāo)進行了分解，但更多是從當(dāng)前短期工作目標(biāo)出發(fā)，導(dǎo)致各考核機構(gòu)及個人只重視短期的利益，忽視銀行長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。正因為存在這樣的問題，績效考核在資源優(yōu)化配置、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、銀行治理水平提升等方面的作用發(fā)揮受到限制。

第四，薪酬體系未能體現(xiàn)績效考核的差異性。許多商業(yè)銀行現(xiàn)有的薪酬體系未能有效區(qū)分不同性質(zhì)工資的職能，也在一定程度上弱化了績效考核的激勵作用。主要表現(xiàn)為商業(yè)銀行不能很好地區(qū)分基本工資和績效工資各自的職能，前、中、后臺等不同崗位員工的基本工資和績效工資所占比例沒有進行區(qū)分，并且存在總體工資中基本工資占比較高，而績效工資占比較低的情況。由于績效考核結(jié)果與薪酬鉤掛的比例較小，以致無法充分發(fā)揮出績效考核的激勵作用。

三、商業(yè)銀行實施精細化績效考核的策略

針對當(dāng)前商業(yè)銀行績效考核體系建設(shè)中存在的問題，要想實現(xiàn)更好的發(fā)展，實施精細化績效考核十分必要。銀行開展精細化績效考核工作須從以下幾個方面著手。

（一）建立科學(xué)完善的績效考核指標(biāo)體系

商業(yè)銀行要想實現(xiàn)精細化的績效考核目標(biāo)，設(shè)立科學(xué)完善的績效考核指標(biāo)是必要的條件之一。因此，商業(yè)銀行應(yīng)立足于自身的實際，并在借鑒國際及國內(nèi)銀行績效考核體系建設(shè)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立起符合實際發(fā)展所需的績效考核指標(biāo)體系。同時，要確保建立的績效考核指標(biāo)體系突出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，而且在設(shè)計方法上應(yīng)當(dāng)對各個考核機構(gòu)及個人的崗位職責(zé)予以明確，在此基礎(chǔ)上結(jié)合銀行的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，將對銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)影響最大的崗位職責(zé)作為關(guān)鍵的考核目標(biāo)，并進行考核指標(biāo)的合理量化，以實現(xiàn)績效考核與銀行戰(zhàn)略規(guī)劃的高度關(guān)聯(lián)。

（二）加強數(shù)據(jù)治理，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量

數(shù)據(jù)質(zhì)量是商業(yè)銀行實現(xiàn)精細化績效考核的關(guān)鍵，也是其中最大的難點。只有在高質(zhì)量的數(shù)據(jù)的支持下，才能夠避免績效考核流于形式，才能有效推廣及應(yīng)用績效考核系統(tǒng)，才能夠真正發(fā)揮出績效考核的激勵作用。因此，各商業(yè)銀行必須著眼于數(shù)據(jù)質(zhì)量的提升，強化數(shù)據(jù)治理。在具體的工作中，要不斷完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，推進數(shù)據(jù)輸入標(biāo)準的應(yīng)用，編制標(biāo)準化的數(shù)據(jù)輸入手冊，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑及取數(shù)邏輯，強化輸入端數(shù)據(jù)操作的規(guī)范性管理，有效提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，以更好地滿足精細化績效考核及銀行決策的需求。

（三）積極推進績效考核系統(tǒng)建設(shè)

商業(yè)銀行的績效考核體系建設(shè)并非一蹴而就，需要長期不懈努力。這期間商業(yè)銀行要積極推進績效考核系統(tǒng)建設(shè)，尤其是當(dāng)前處于數(shù)字經(jīng)濟時代，商業(yè)銀行更要轉(zhuǎn)變以往的手工管理方法，結(jié)合現(xiàn)代管理要求，加快績效考核系統(tǒng)這一重要平臺的建設(shè)，形成一個涵蓋各條線數(shù)據(jù)的大型數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，讓績效考核數(shù)據(jù)清晰可得，讓績效考核結(jié)果得到充分運用，也讓銀行績效管理體系更加科學(xué)準確。

（四）增強績效考核的時效性

績效考核作為商業(yè)銀行的戰(zhàn)略傳導(dǎo)工具，發(fā)揮著“指揮棒”的作用。其時效性直接影響其發(fā)揮“指揮棒”作用的效果。一是提供系統(tǒng)、數(shù)據(jù)支持，能夠得出考核結(jié)果并做到每日通報，讓每一個員工都清楚自己每天的工作績效情況，及自己的績效在整個團隊中的排名情況。二是及時開展績效交流工作，在考核結(jié)束之后，依托常態(tài)化的交流反饋機制，考核人員應(yīng)加強與員工的溝通交流，通過彼此的交流，增強員工對銀行的認同和理解，并達成共識，改變落后的思想觀念，從而更好地推動績效考核機制的運轉(zhuǎn)。同時，及時的交流溝通也能讓員工更加明確績效考核的目標(biāo)，并理解、認可、接受考核結(jié)果，從而有效調(diào)整其工作態(tài)度，并促使其提升工作效率。當(dāng)然，考核人員要確?？己私Y(jié)果的公平公正，并善于采納員工的建議，不斷優(yōu)化績效考核體系，確保績效考核工作順利開展。三是考核結(jié)果要及時兌現(xiàn)，盡量做到及時出結(jié)果，及時兌現(xiàn)。增強績效考核的時效性能有效激發(fā)員工的工作積極性和發(fā)揮考核的戰(zhàn)略傳導(dǎo)作用。

（五）加強績效考核過程跟蹤

績效考核是一項系統(tǒng)、動態(tài)的工程，在保證績效考核方案整體可行的情況下，須不斷調(diào)整、完善和優(yōu)化。在開展績效考核的過程中，要深入了解績效考核在執(zhí)行過程中的效果，評價績效考核情況，對考核過程進行跟蹤。并且要暢通溝通反饋渠道，及時掌握績效考核開展過程中出現(xiàn)的新情況、新問題，在保證整體穩(wěn)定的情況下，及時對績效考核方案進行調(diào)優(yōu)、完善，最大限度發(fā)揮出績效考核的作用，夯實商業(yè)銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

績效考核體系總體水平參差不齊是我國商業(yè)銀行存在的現(xiàn)實問題，且實際工作中存在諸多問題亟待解決。這要求商業(yè)銀行立足于自身實際，轉(zhuǎn)變以往粗放式的績效管理模式，重視精細化績效考核的實施，在此基礎(chǔ)上，強化頂層設(shè)計，制定科學(xué)合理的績效目標(biāo)及考核指標(biāo)，做好數(shù)據(jù)建設(shè)工作，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，同時要充分運用信息技術(shù)，提升績效考核系統(tǒng)建設(shè)水平，完善內(nèi)部管理機制，如此才能夠讓績效考核的激勵作用得到真正發(fā)揮，促進銀行整體工作效率與質(zhì)量提升，進而促進商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。