集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效考核的融合優(yōu)化路徑探索

霍雨佳

（河南東龍控股集團(tuán)有限公司，河南 鄭州 450000）

一、引言

經(jīng)過十余年的沉淀和發(fā)展經(jīng)驗(yàn)積累，我國大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都已經(jīng)穩(wěn)步邁進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)多元化和戰(zhàn)略目標(biāo)精準(zhǔn)化的新階段。數(shù)字化技術(shù)多元化發(fā)展模式幫助集團(tuán)企業(yè)利用云會(huì)計(jì)計(jì)算、大數(shù)據(jù)共享等手段，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的資源配置優(yōu)化。預(yù)算管理可以指導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)對(duì)涉及的實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)提前進(jìn)行科學(xué)、合理的規(guī)劃，并根據(jù)預(yù)算發(fā)現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)中的缺陷，進(jìn)而加以改善和調(diào)控，最終目的都是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效考核是對(duì)員工日常工作行為的一種考核，是企業(yè)為了調(diào)動(dòng)員工工作積極性，為其提供的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營考核方式，具有公平性。所以，探討集團(tuán)企業(yè)中的預(yù)算管理與績(jī)效考核的有機(jī)融合路徑具有重要意義。

二、集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)涵

預(yù)算管理是根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)定目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)經(jīng)營中某一階段的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)能力加以規(guī)劃與預(yù)測(cè)，并對(duì)企業(yè)的全部資源進(jìn)行整合匹配，采取有效措施在全過程中進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)整、考核，最終實(shí)現(xiàn)制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。目前我國的財(cái)務(wù)預(yù)算分為固定預(yù)算、彈性預(yù)算、長(zhǎng)期預(yù)算、短期預(yù)算等，企業(yè)采取自上而下的方式全員參與，在事前、事中和事后控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，降低企業(yè)成本與費(fèi)用，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高［1］。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，整體計(jì)劃是航向，預(yù)算是指標(biāo)量化，核算是檢驗(yàn)復(fù)核，三者相輔相成、相互促進(jìn)。集團(tuán)預(yù)算要如何起到實(shí)際作用呢？袁國輝認(rèn)為，預(yù)算的前提是領(lǐng)導(dǎo)層重視；預(yù)算編制要全員參與，使數(shù)據(jù)更加真實(shí)、接地氣，而非個(gè)別部門閉門造車；預(yù)算部門要有一定的權(quán)力，能督促不執(zhí)行預(yù)算的部門或者個(gè)人改進(jìn)；預(yù)算還要有一定的靈活性，能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)多變的趨勢(shì)，如果需要調(diào)整要及時(shí)調(diào)整，并保障實(shí)際與預(yù)算差異小，切忌脫離實(shí)際業(yè)務(wù)搞預(yù)算。

三、對(duì)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效考核的分析

（一）預(yù)算管理分析

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理不夠精細(xì)化，數(shù)據(jù)分析缺乏財(cái)務(wù)共享平臺(tái)等信息系統(tǒng)的支持，沒有及時(shí)共享標(biāo)準(zhǔn)化的資產(chǎn)負(fù)債表等報(bào)表，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營信息不透明。企業(yè)中的項(xiàng)目預(yù)算不準(zhǔn)確，投資預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整，與真實(shí)發(fā)生的成本費(fèi)用脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算流于形式。企業(yè)建立健全的信息化平臺(tái)可實(shí)現(xiàn)多部門同時(shí)在線，實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)共享，可以在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)走流程中縮短辦理時(shí)間，簡(jiǎn)化流程，提高部門的工作效率。但是很多企業(yè)經(jīng)營管理決策的隨意性較強(qiáng)、經(jīng)營業(yè)績(jī)起伏不定，還未完全實(shí)現(xiàn)較為靈活的信息化成本與費(fèi)用的相關(guān)核算。

企業(yè)編制預(yù)算，可以初步估計(jì)未來一定時(shí)期的收入、成本、費(fèi)用，從而監(jiān)控成本、費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生情況。如果某一階段企業(yè)的成本、費(fèi)用和其他物品明顯偏離預(yù)算水平，企業(yè)就需要認(rèn)真分析，找出出現(xiàn)差距的原因并采取適當(dāng)?shù)墓芾泶胧?，避免蒙受損失。集團(tuán)企業(yè)的主要核算流程相對(duì)比較固定，不外乎會(huì)計(jì)憑證的填制、賬簿的登記、會(huì)計(jì)報(bào)表的編制，但工作效率低下，核算靈活性差，不能滿足客戶的多樣化溝通需求［2］。

（二）績(jī)效考核分析

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是保證公司總體目標(biāo)真正落地，并使每個(gè)員工的績(jī)效與目標(biāo)保持一致的持續(xù)過程?？?jī)效管理不斷以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行定義、衡量、激勵(lì)和發(fā)展，在此過程中，首先要做到員工目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，及時(shí)有效地向下屬提供真實(shí)的績(jī)效信息，并在此過程中為其提供所需的各種資源和培訓(xùn)?？?jī)效管理體系是一個(gè)完整而封閉的管理過程，它遵循PDCA的管理循環(huán)原則?？傊?，在績(jī)效管理過程中，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效應(yīng)該不斷被識(shí)別、評(píng)估和激勵(lì)。

（三）對(duì)預(yù)算管理和績(jī)效考核一致性特點(diǎn)的探究

預(yù)算管理和績(jī)效考核二者是有一定的重復(fù)性的，部分工作內(nèi)容的重合度極高。第一，預(yù)算管理和績(jī)效考核都是先進(jìn)的、現(xiàn)代化的提高企業(yè)管理效率和質(zhì)量的手段，如今也被廣泛應(yīng)用于企業(yè)中。第二，預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)整體進(jìn)行綜合管理，績(jī)效考核是企業(yè)專項(xiàng)評(píng)估的一部分，評(píng)估也是對(duì)員工實(shí)際工作狀況的反饋、分析、總結(jié)，從側(cè)面看，也運(yùn)用了管理學(xué)科知識(shí)，所以二者同樣有管理職能。第三，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理主要是對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)，而績(jī)效考核主要是對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)束后的實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，保障其運(yùn)營狀況，二者在業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)間上是互補(bǔ)的，可以相互促進(jìn)［3］。因此，應(yīng)在預(yù)算管理和績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，找到一種方法，建立一個(gè)更大的框架，將二者統(tǒng)一起來，從而使其相互促進(jìn)，進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的資源配置，保證各種功能的有效發(fā)揮，提高集團(tuán)企業(yè)的整體效率。

四、集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效考核存在的問題

（一）集體企業(yè)各種戰(zhàn)略目標(biāo)形式化嚴(yán)重

目前，我國許多大型集團(tuán)企業(yè)受管理不到位、落實(shí)不徹底等因素的影響，預(yù)算管理和績(jī)效考核都存在流于表面的問題。部分集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理工作時(shí)，為了滿足監(jiān)管部門或上級(jí)部門的要求，匯總年初預(yù)算部門的預(yù)算，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為預(yù)算只是一種形式，預(yù)算編制是財(cái)務(wù)管理部門的問題，忽視了全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮。部分集團(tuán)企業(yè)績(jī)效考核不是依據(jù)預(yù)算管理的編制和執(zhí)行情況進(jìn)行的，僅僅由部分領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人決定，所以缺乏公平性、合理性，導(dǎo)致績(jī)效考核最終無法體現(xiàn)員工的實(shí)際工作狀況、工作態(tài)度、工作努力程度等，失去參照性，績(jī)效也無法達(dá)到真正鼓勵(lì)員工的目的，評(píng)價(jià)和評(píng)分是膚淺和敷衍的，戰(zhàn)略目標(biāo)流于形式，預(yù)算管理和績(jī)效管理對(duì)集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部管理作用有限。

（二）預(yù)算目標(biāo)很難達(dá)到預(yù)期

績(jī)效考核在一定程度上也屬于預(yù)算管理的一部分，是對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評(píng)價(jià)，也是促進(jìn)預(yù)算執(zhí)行更加有效的手段。集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)開展的過程中，經(jīng)常把年度預(yù)算整體目標(biāo)作為績(jī)效考核評(píng)價(jià)的主要依據(jù)和參照標(biāo)準(zhǔn)，以便預(yù)算管理與考核方向保持一致。一些集團(tuán)不分析實(shí)施成本和各部門的成本，難以在下一步的成本控制中發(fā)揮關(guān)鍵性的、指導(dǎo)性的作用。而且，有些集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，并沒有讓績(jī)效考核部門與其他部門進(jìn)行良好的溝通，所以經(jīng)常出現(xiàn)考核指標(biāo)設(shè)置不全面、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用不科學(xué)等情況，阻礙了集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的開展，影響了預(yù)算管理目標(biāo)按質(zhì)按進(jìn)度完成。另外，預(yù)算指標(biāo)設(shè)置的合理性也會(huì)影響預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不公平、不公正，將無法準(zhǔn)確體現(xiàn)各崗位的工作量、工作難度、員工努力程度等情況，也會(huì)使員工缺乏執(zhí)行預(yù)算的積極性，隨意對(duì)待預(yù)算管理目標(biāo)，加大預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難度。

（三）激勵(lì)效應(yīng)嚴(yán)重缺失

從部分集團(tuán)企業(yè)整體預(yù)算管理和績(jī)效考核的現(xiàn)狀來看，部分企業(yè)的預(yù)算未與績(jī)效考核的指標(biāo)掛鉤，而且集團(tuán)企業(yè)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)不夠細(xì)化，也缺少可行性，導(dǎo)致缺少量化指標(biāo)，考核結(jié)果的應(yīng)用效果不明顯，與員工工資沒有顯著關(guān)聯(lián)。集團(tuán)企業(yè)的激勵(lì)效應(yīng)嚴(yán)重缺失，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用單一，只影響績(jī)效薪酬和激勵(lì)性薪酬，未達(dá)到績(jī)效考核的目的［4］。

預(yù)算激勵(lì)機(jī)制沒有兼顧公平公正性和效率時(shí)，就會(huì)在實(shí)踐中出現(xiàn)預(yù)算松弛和代理人操控的現(xiàn)象。預(yù)算松弛主要體現(xiàn)在企業(yè)預(yù)算管理的過程中，預(yù)算執(zhí)行人員為了獲得更好的績(jī)效，在編制預(yù)算時(shí)并不會(huì)考慮企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營情況，而是故意選擇較為容易實(shí)現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)，一般會(huì)故意壓低收進(jìn)產(chǎn)出或者高估所需資源，這樣就可以使預(yù)算結(jié)果有虛假的良好表象。代理人操控是指在預(yù)算管理和執(zhí)行過程中，部分中高層領(lǐng)導(dǎo)主觀授意相關(guān)財(cái)務(wù)人員利用職務(wù)之便修改部分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，以實(shí)現(xiàn)每股收益、凈資產(chǎn)收益都達(dá)標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)，這同樣會(huì)造成虛假收益增高的現(xiàn)象。例如，為了表面上達(dá)到預(yù)算指標(biāo)，采用直接調(diào)整本錢的不良方式；還有些工作人員為了使自身利益最大化，在設(shè)置了預(yù)算獎(jiǎng)懲制度獎(jiǎng)金的前提下，故意選擇遞延收益的方式，讓自己得益最多。出現(xiàn)這些現(xiàn)象的原因是預(yù)算激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不合理或者缺失嚴(yán)重。

五、集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效考核的融合優(yōu)化路徑

根據(jù)分析可以看出，集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理和績(jī)效考核具有共同的管理要素基礎(chǔ)，能夠?qū)崿F(xiàn)有效整合。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和預(yù)算管理，以及績(jī)效考核的應(yīng)用實(shí)踐分析，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算與績(jī)效考核的融合管理體系的構(gòu)建可以從四個(gè)方面開展。

（一）從集團(tuán)企業(yè)制度建設(shè)層面融合

集團(tuán)企業(yè)體系搭建時(shí)，要考慮預(yù)算管理和績(jī)效考核兩方面的職能，根據(jù)系統(tǒng)管理模式匹配二者要素資源，支持整體要素管理。從特定的集成級(jí)別，引入特定的性能索引，根據(jù)現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行管理，主要把預(yù)算手段作為理論重點(diǎn)，把績(jī)效考核當(dāng)作實(shí)踐重點(diǎn)進(jìn)行融合。對(duì)于預(yù)算管理或績(jī)效考核的具體對(duì)象，基于集團(tuán)總部和子公司匹配相應(yīng)的資本投資和業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，資本投資就可以與每個(gè)特定的業(yè)務(wù)相關(guān)，同時(shí)管理實(shí)踐環(huán)節(jié)的績(jī)效考核也有特定的業(yè)務(wù)指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。我們可以在管理系統(tǒng)中指定管理任務(wù)，并設(shè)定規(guī)范級(jí)別，為整體理論管理和實(shí)踐管理提供指導(dǎo)。綜上所述，有必要對(duì)集團(tuán)企業(yè)項(xiàng)目的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行針對(duì)性的管理。

（二）從集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)層面融合

集團(tuán)企業(yè)的文化建設(shè)對(duì)企業(yè)來說是一種無形的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)文化是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、核心業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展內(nèi)涵都融合在一起的文化，良好、融洽的文化氛圍會(huì)讓企業(yè)更加具有凝聚力，也會(huì)使品牌效應(yīng)更強(qiáng)。簡(jiǎn)單地說，集團(tuán)企業(yè)的文化建設(shè)是一套價(jià)值體系，能確保預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)主要目標(biāo)的一致性。具體來說，企業(yè)人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在預(yù)算管理和績(jī)效考核中實(shí)現(xiàn)人性化管理，即理論管理和實(shí)踐管理以人為本。這樣，管理硬指標(biāo)可以與人力資源管理有效互動(dòng)，即企業(yè)服務(wù)人才發(fā)展，人才發(fā)展推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，把握集團(tuán)企業(yè)文化的人才矩陣，根據(jù)行業(yè)的性質(zhì)，圍繞企業(yè)互動(dòng)的主體和對(duì)象，打造企業(yè)品牌。

（三）科學(xué)合理地設(shè)計(jì)預(yù)算管理和績(jī)效考核體系

科學(xué)預(yù)算是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵，集團(tuán)企業(yè)結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營情況，依據(jù)歷史數(shù)據(jù)編制預(yù)算。第一，預(yù)算編制要充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)重點(diǎn)內(nèi)容；第二，要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)督管理，提高預(yù)算執(zhí)行的效率，而且全面掌握預(yù)算實(shí)施情況，也便于發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并及時(shí)反饋上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行合理的調(diào)整；第三，合理選擇預(yù)算管理的方式，要讓企業(yè)各部門加強(qiáng)溝通、協(xié)作，讓財(cái)務(wù)管理部門和業(yè)務(wù)部門充分融合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理的一體化；第四，要保障企業(yè)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)二者指標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡，使企業(yè)更好、更協(xié)調(diào)地發(fā)展；第五，預(yù)算要保持一定的靈活性，在實(shí)際過程中經(jīng)常會(huì)遇到各種突發(fā)問題，要保障預(yù)算管理在超過一定范圍后仍然具有可行性。四組標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合實(shí)際績(jī)效評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)價(jià)值和可行性應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，不僅要遵循歷史標(biāo)準(zhǔn)，參考去年同期或行業(yè)基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)記錄，而且要使集團(tuán)企業(yè)努力縮小企業(yè)標(biāo)桿與行業(yè)基準(zhǔn)之間的差距，穩(wěn)步前進(jìn)［5］。要努力實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡，保證預(yù)算績(jī)效考核更加公平公正。

（四）發(fā)揮預(yù)算管理和績(jī)效考核激勵(lì)員工的作用

對(duì)預(yù)算管理和績(jī)效考核來說，預(yù)算管理目標(biāo)可以當(dāng)作績(jī)效考核的參照依據(jù)，而績(jī)效考核結(jié)果可以當(dāng)作激勵(lì)員工的依據(jù)。從整體來說，預(yù)算管理、績(jī)效考核、激勵(lì)員工潛能三者有著同樣的方向。獎(jiǎng)懲制度與績(jī)效考核、薪酬制度有關(guān)。預(yù)算的分解和實(shí)施、績(jī)效考核的評(píng)估和評(píng)分以及年終薪酬的實(shí)現(xiàn)都與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)密不可分。員工可以獲得個(gè)人績(jī)效的價(jià)值，從內(nèi)到外充分開展企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，保持較高的工作熱情。另外，工資管理應(yīng)與企業(yè)的評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤，鼓勵(lì)管理者為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力創(chuàng)造更大的利潤，確保管理目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)的價(jià)值和效益的最大化。

六、結(jié)語

預(yù)算管理和績(jī)效評(píng)估有不同的對(duì)應(yīng)關(guān)系，雖然預(yù)算管理符合業(yè)務(wù)目標(biāo)，但可以為績(jī)效考核過程的實(shí)施提出部分可參考依據(jù)。二者扮演著各自的角色，它們相互關(guān)聯(lián)、相互補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化的前提就是二者完美融合，協(xié)調(diào)發(fā)揮作用。因此，集團(tuán)企業(yè)不僅要指導(dǎo)全面預(yù)算管理，而且要不斷改進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，使其既能單獨(dú)正常運(yùn)行，又在一定程度上融合、互助，確保集團(tuán)企業(yè)通過預(yù)算管理和績(jī)效考核不斷提高管理效率，不斷發(fā)展壯大。