業(yè)財融合集團公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定對策研究

吳艷君，賈娟寧

（1華魯控股集團有限公司，2中國石油集團濟柴動力有限公司，山東 濟南 250102）

社會經(jīng)濟新常態(tài)背景下，集團公司面臨的局勢發(fā)生改變，需要積極轉(zhuǎn)型財務(wù)戰(zhàn)略，以便各項財務(wù)工作穩(wěn)步、合理落實，保證企業(yè)資源被有針對性地應(yīng)用，創(chuàng)造更大的價值，帶動集團公司更好地發(fā)展。從當前部分集團公司財務(wù)戰(zhàn)略實施的實際情況看，其中存在諸多問題，如與公司發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密、財務(wù)戰(zhàn)略的可行性不高等等。因此，應(yīng)高度重視業(yè)財融合，在業(yè)財融合的指導下優(yōu)化財務(wù)戰(zhàn)略，推動其轉(zhuǎn)型，使之貼近集團公司的實際情況，符合外部環(huán)境，可充分發(fā)揮作用。

一、集團公司財務(wù)戰(zhàn)略實施存在的問題

市場經(jīng)濟制度日漸完善，市場競爭日漸激烈，這給集團公司經(jīng)營帶來一定程度的沖擊和影響。為了促使集團公司能在市場中較好地生存與發(fā)展，在與其他公司的較量中取得勝利，集團公司需要開展多元化的業(yè)務(wù)活動，以便搶占市場，獲得更多的客戶資源，創(chuàng)造較高的經(jīng)濟效益，增強自身的經(jīng)濟實力。這意味著集團公司的管理責任更加重大，需要合理地制定財務(wù)戰(zhàn)略，以便統(tǒng)籌安排公司各項資源，合理地整合利用各項資源，支持各項業(yè)務(wù)活動，使集團公司良好運行。深入分析集團公司財務(wù)戰(zhàn)略實際實施情況后，發(fā)現(xiàn)其存在一些問題，具體表現(xiàn)在三方面。

（一）財務(wù)戰(zhàn)略與集團公司發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密

正常情況下，財務(wù)戰(zhàn)略的制定須以集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，以便兩者相互融合、相互聯(lián)系，才能保證財務(wù)戰(zhàn)略的實施可持續(xù)推進發(fā)展戰(zhàn)略，努力達成發(fā)展目標。這要求財務(wù)部門相關(guān)負責人詳細了解集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合集團公司的財務(wù)狀況、業(yè)務(wù)活動等方面的數(shù)據(jù)信息，合理地設(shè)計財務(wù)戰(zhàn)略，提高財務(wù)戰(zhàn)略的可行性。但一些集團公司財務(wù)部門的負責人及相關(guān)工作人員目光短淺，無法從集團公司長遠發(fā)展的視角出發(fā)，深度剖析集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，進而結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略與財務(wù)狀況制定財務(wù)戰(zhàn)略，導致財務(wù)戰(zhàn)略與集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略并不能積極推進發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)［1］。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的可行性不高

財務(wù)戰(zhàn)略是否切實可行，是否執(zhí)行到位，關(guān)系到集團公司的長遠發(fā)展。所以，應(yīng)該高度重視并合理規(guī)劃、制定財務(wù)戰(zhàn)略，更要重視財務(wù)戰(zhàn)略的可行性和實施情況。通過對當前集團公司財務(wù)戰(zhàn)略制定和實施實際情況的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)部分公司財務(wù)戰(zhàn)略的可行性不強。雖然財務(wù)戰(zhàn)略方案在一定程度上比較合理，并沒有明顯缺陷，但實施的過程中容易出現(xiàn)問題，如資金配置與業(yè)務(wù)運作需求不匹配、存在資金浪費現(xiàn)象、財務(wù)目標與業(yè)務(wù)實際偏離、財務(wù)控制體系與業(yè)務(wù)執(zhí)行沖突、集團總公司財務(wù)目標與各分公司財務(wù)目標不一致等等。究其原因，主要是集團公司財務(wù)戰(zhàn)略制定的過程中只考慮總公司運營的實際情況、財務(wù)狀況等，未能充分考慮各分公司管理水平及財務(wù)管控能力，導致財務(wù)戰(zhàn)略方案執(zhí)行難度大，難以達到預(yù)期目標，相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略目標失效，無法支持集團公司業(yè)務(wù)活動良好開展［2］。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略實施力度較小

目前，部分集團公司還存在財務(wù)戰(zhàn)略實施力度較小的問題。究其原因，主要是“重制定，輕實施”。對于財務(wù)戰(zhàn)略的制定應(yīng)予以高度重視，組織財務(wù)人員綜合考慮各方面的實際情況，合理制定戰(zhàn)略方案，而后期財務(wù)戰(zhàn)略實施并沒有得到高度重視，沒有將目標層層分解，沒有制定責任制，進而將各項職責落實到具體工作人員頭上，導致工作人員對財務(wù)戰(zhàn)略或理解不到位，或執(zhí)行不積極，未能真正勤勉盡責、恪盡職守地落實各項財務(wù)工作，最終未能達成財務(wù)戰(zhàn)略目標，還浪費了大量人力、物力、財力，增加了集團運營成本，給集團運營、發(fā)展帶來了一定程度的負面影響。

二、集團公司財務(wù)戰(zhàn)略中實施業(yè)財融合的現(xiàn)實意義

業(yè)財融合是指在財務(wù)活動中充分考慮業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，同時在業(yè)務(wù)活動中融入財務(wù)管理的要求和思想。這充分說明業(yè)財融合改變了以往業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門獨立運行的局面，兩者積極融合，互為補充，實現(xiàn)信息共享，從而切實有效地解決財務(wù)問題和業(yè)務(wù)問題，促進企業(yè)良好運行。當然，為了切實有效地實施業(yè)財融合，集團公司需要轉(zhuǎn)變?nèi)w人員的思想觀念，同時轉(zhuǎn)變財務(wù)職能，使之不再局限于財務(wù)核算、財務(wù)信息披露，而是傾向于價值管理，為集團管理提供具有可行性的參考意見，以便集團管理切實發(fā)揮作用，促進集團良好運營與發(fā)展。所以，在集團公司財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、制定和實施的過程中，落實業(yè)財融合是非常必要的。

（一）可提高集團公司的執(zhí)行能力

集團公司經(jīng)營最重要的目的之一就是實現(xiàn)利益最大化，而要想達成這一目標就需要提高集團整體的業(yè)務(wù)水平和管理水平，即切實有效地管控職工，使職工認真負責地完成工作，通過提高全體職工的執(zhí)行能力創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。因此，財務(wù)人員需要跟蹤了解集團各項業(yè)務(wù)運營的實際情況，盡可能詳細掌握各個環(huán)節(jié)的資金流入、流出情況，使業(yè)務(wù)與財務(wù)融為一體，不再是各說各話的“兩張皮”，以便更精準、科學地展開會計核算，得到準確的會計計量結(jié)果，客觀地反映集團業(yè)務(wù)運作情況，從而科學合理地制定財務(wù)戰(zhàn)略，保證配置的資金能夠支撐各項業(yè)務(wù)活動，使之良好運行。在財務(wù)戰(zhàn)略制定的過程中要注重業(yè)財融合，如此可拉近業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的距離，實現(xiàn)深度溝通，共享信息，也能更加詳細地掌握各項業(yè)務(wù)運作的實際情況，制定可行的財務(wù)戰(zhàn)略，指導財務(wù)工作的開展，提高集團公司的執(zhí)行能力，為實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化而努力［3］。

（二）有利于實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略目標

財務(wù)戰(zhàn)略目標的達成，需要集團財務(wù)部門人員掌握集團業(yè)務(wù)運作情況，有針對性地開展各項財務(wù)工作。而從以往集團公司財務(wù)工作的實際情況看，因為部門人員對集團各項業(yè)務(wù)了解不夠深入，獲得的財務(wù)數(shù)據(jù)不夠全面、不夠真實，所以依據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)劃并制定的財務(wù)戰(zhàn)略方案必然存在一定的缺陷或不足，不能與集團業(yè)務(wù)活動相契合、與集團發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一。相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略實施也難以促進集團發(fā)展戰(zhàn)略目標的達成，不利于集團業(yè)務(wù)活動的良好開展，致使企業(yè)經(jīng)濟實力難以提升［4］。而注重業(yè)財融合可讓財務(wù)人員熟悉各項業(yè)務(wù)的流程、各環(huán)節(jié)內(nèi)容等，從而獲得完整的、全面的財務(wù)數(shù)據(jù)，整合處理數(shù)據(jù)，即可綜合分析財務(wù)狀況，讓管理者清楚集團財務(wù)狀況，進而結(jié)合市場環(huán)境變化、集團公司基本情況、集團業(yè)務(wù)發(fā)展情況等，制定可行的財務(wù)戰(zhàn)略方案，確保財務(wù)工作有效落實，推進集團發(fā)展戰(zhàn)略目標逐步達成。

三、基于業(yè)財融合的集團公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定對策

（一）集團公司財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向

社會經(jīng)濟新常態(tài)背景下，集團公司財務(wù)職能正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，即由事后核算和監(jiān)督轉(zhuǎn)向以風險管理控制為導向的戰(zhàn)略支持、經(jīng)營分析及資源配置。戰(zhàn)略支持是設(shè)定集團公司決策層為服務(wù)對象，意在通過提供具有可行性的、針對性的財務(wù)信息服務(wù)，滿足集團公司轉(zhuǎn)型升級的需求。經(jīng)營分析則是對集團開展的各項業(yè)務(wù)活動進行分析，明確可能存在的財務(wù)問題、業(yè)務(wù)問題，進而提出具有針對性的解決措施，以便處理問題，從而保證集團公司經(jīng)營良好。資源配置是根據(jù)集團公司經(jīng)濟活動運營實際需要合理配置資源，以提高資源利用率，創(chuàng)造最大的價值，推動集團公司良好發(fā)展［5］。所以，集團公司財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是非常有必要的，應(yīng)予以高度重視，需要高層引領(lǐng)，全員參與，積極推動其轉(zhuǎn)型。

（二）基于業(yè)財融合的集團公司財務(wù)戰(zhàn)略制定

第一，以業(yè)財融合為切入點，實施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理的實施，即是在集團公司的統(tǒng)一調(diào)配之下，有機整合業(yè)務(wù)、財務(wù)信息，適度地分權(quán)、授權(quán)，以便通過對集團總公司資源的重新配置，支持總公司發(fā)展戰(zhàn)略持續(xù)向前推進，同時支持分公司良好運作，創(chuàng)造較高的經(jīng)濟效益。為了保證全面預(yù)算在集團公司內(nèi)充分發(fā)揮作用，應(yīng)當以業(yè)財融合為切入點，即對集團公司發(fā)展戰(zhàn)略目標予以分解，將其轉(zhuǎn)化為可量化的業(yè)務(wù)指標，通過整合財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息，客觀分析集團各方面情況，包括設(shè)計能力、生產(chǎn)能力、服務(wù)能力、人力資源、財務(wù)資源等等，探究可達成業(yè)務(wù)指標的財務(wù)戰(zhàn)略，制定具有可行性的全面預(yù)算方案，進而切實有效地落實預(yù)算方案，盡可能將各項業(yè)務(wù)費用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，使各項業(yè)務(wù)目標能夠按預(yù)期達成，在不影響業(yè)務(wù)活動正常運行的情況下壓縮運營成本，以提高經(jīng)濟效益，促使集團公司更好地發(fā)展。

第二，以業(yè)財融合為切入點，構(gòu)建“業(yè)務(wù)+融資”的體系。融資是財務(wù)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，其受集團內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境的影響。為了保證融資活動能夠順暢地、良好地進行，保障集團的現(xiàn)金流，以便各項業(yè)務(wù)活動順利開展，創(chuàng)造較高的經(jīng)濟效益，需要制定具有可行性的融資體系，以便選用適合的融資方式，明確融資規(guī)模、融資成本、融資目的，拓展融資渠道，從而保障融資活動的安全性。

為了達成這一目的，需要以業(yè)財融合為切入點，詳細了解當前集團公司業(yè)務(wù)運營實際情況以及財務(wù)狀況，綜合評估業(yè)務(wù)拓展的可行性及可能面臨的問題，如資金鏈斷裂、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、市場需求巨變、國家或行業(yè)政策調(diào)整、金融市場變化、利率調(diào)整、匯率變化等等，綜合考慮、統(tǒng)籌規(guī)劃、合理布局，明確集團業(yè)務(wù)拓展方向及計劃，正確認識集團的資金情況，進而合理地規(guī)劃融資活動，實行多元化融資，以便借助多種渠道獲得成本較低、期限較長的資金，完善集團的現(xiàn)金流，以支持業(yè)務(wù)拓展，促使多元業(yè)務(wù)活動的開展，創(chuàng)造較高的經(jīng)濟效益，在防范財務(wù)風險發(fā)生的同時，促進集團良好發(fā)展［6］。

第三，以業(yè)財融合為切入點，推動集團信息化建設(shè)。隨著集團公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大，業(yè)財融合過程中需要整合處理的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息量不斷加大，這增加了相關(guān)工作人員的工作負擔及工作量。按照以往的工作方式處理信息數(shù)據(jù)，不僅需要消耗較多的時間和精力，還可能造成信息數(shù)據(jù)更新不及時、信息數(shù)據(jù)處理不到位、數(shù)據(jù)復制錯誤、信息數(shù)據(jù)存儲不規(guī)范、信息數(shù)據(jù)檔案管理不恰當?shù)惹闆r，如此勢必會給財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施帶來一定的負面影響。

為了避免此種情況發(fā)生，可以推進集團公司財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮其作用，促進集團業(yè)務(wù)活動良好開展，為集團創(chuàng)造新的發(fā)展機會，應(yīng)積極進行信息化建設(shè)，將先進技術(shù)引入集團內(nèi)，利用信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計算、人工智能等先進技術(shù)構(gòu)建個性化的信息系統(tǒng)，以便該系統(tǒng)能夠收集、整合、分析及存儲企業(yè)相關(guān)信息數(shù)據(jù)。如此，無論是財務(wù)部門，還是業(yè)務(wù)部門，都能夠隨時隨利用信息數(shù)據(jù)，將業(yè)務(wù)與財務(wù)集中在一起，進一步挖掘集團資源組合的可行性路徑，制定具有可行性的財務(wù)戰(zhàn)略，進而通過執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略方案充分發(fā)掘集團資源的價值，促使集團生產(chǎn)經(jīng)營狀況良好，管理效率得到相應(yīng)提升。

第四，以業(yè)財融合為切入點，搭建管理會計體系。在相關(guān)政策意見的指導下，集團公司搭建管理會計體系越來越重要。管理會計體系可將業(yè)務(wù)與價值統(tǒng)一融合，通過有針對性地管控財務(wù)會計各環(huán)節(jié)，為集團戰(zhàn)略決策提供參考依據(jù)，以便合理布局，良好運作，創(chuàng)造更大的價值。當然，為了實現(xiàn)這一目的，需要加強業(yè)財融合，也就是使財務(wù)工作內(nèi)容不僅包括財務(wù)核算與處理，還要注重價值創(chuàng)造。同時制定現(xiàn)代企業(yè)制度，要求財務(wù)工作執(zhí)行過程中注重與業(yè)務(wù)部門的深度溝通，掌握集團各項業(yè)務(wù)運作的基本流程、各個環(huán)節(jié)內(nèi)容、各項費用的產(chǎn)生等等，從而良好展開財務(wù)分享、預(yù)測財務(wù)風險，規(guī)劃財務(wù)戰(zhàn)略、執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略、監(jiān)督財務(wù)戰(zhàn)略等，盡可能保證財務(wù)戰(zhàn)略落地，充分發(fā)揮作用，促進集團發(fā)展戰(zhàn)略目標得以達成，增強集團的經(jīng)濟實力，讓集團公司在競爭激烈的市場環(huán)境中持續(xù)且良好地發(fā)展［7］。

四、結(jié)語

在市場環(huán)境不斷變化的情況下，集團公司要在競爭激烈的市場中成功突圍，需要集團的財務(wù)戰(zhàn)略充分發(fā)揮作用，為集團各項業(yè)務(wù)提供資源支持，以便業(yè)務(wù)活動良好開展，創(chuàng)造較高經(jīng)濟效益，帶動集團公司更好更快地發(fā)展。因此，應(yīng)將目光落到業(yè)財融合上，以業(yè)財融合為切入點，實施全面預(yù)算管理，優(yōu)化融資活動，加強信息化建設(shè)，強化管理會計等，助力財務(wù)戰(zhàn)略的科學構(gòu)建，財務(wù)工作的有效落實，進而推進集團公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的達成，實現(xiàn)集團公司利益的最大化，為促進集團公司良好運營與發(fā)展創(chuàng)造條件。