阿米巴經(jīng)營模式在中國成品油銷售企業(yè)中的運用

姚彭杰，王忠強

（中國石油天然氣股份有限公司甘肅昆侖好客銷售分公司，甘肅 蘭州 730000）

2020年是不平凡的一年，在新冠肺炎疫情的打擊下，全世界的經(jīng)濟遭受重創(chuàng)，企業(yè)停工、工廠停產(chǎn)，不少企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，隨后國際原油價格一路下行，WTI原油期貨價格一度跌至負(fù)41美元/桶，給國內(nèi)成品油銷售企業(yè)帶來空前壓力。面對急轉(zhuǎn)直下的嚴(yán)峻形勢，成品油銷售企業(yè)不能坐以待斃、坐吃山空。曾經(jīng)的管理模式為企業(yè)初期的迅速發(fā)展提供了幫助，但隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷增加，機構(gòu)隨之變得龐大而臃腫，無法迅速、靈活地應(yīng)對變幻莫測的市場環(huán)境，會給企業(yè)帶來難以預(yù)測的打擊，所以探索體制經(jīng)營創(chuàng)新勢在必行。本文根據(jù)阿米巴經(jīng)營管理理念，結(jié)合銷售業(yè)務(wù)，從三個方面探討阿米巴經(jīng)營模式可以給成品油銷售企業(yè)引來的活水。

一、組織化小

傳統(tǒng)大企業(yè)組織架構(gòu)是典型的金字塔形，設(shè)置人事、財務(wù)、營運、投資建設(shè)等管理部門，在各個管理部門內(nèi)再設(shè)置子部門，進(jìn)行細(xì)化管理。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的不斷擴大，企業(yè)機構(gòu)數(shù)量隨之增加，所需人員也不斷增加，機構(gòu)變得龐大而臃腫。相反阿米巴組織模式是把公司業(yè)務(wù)細(xì)分成若干個叫“阿米巴”的小公司，每個小阿米巴都以公司的形式獨立經(jīng)營運作，從小公司內(nèi)部選擇阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者，也就是巴長，由巴長制定符合企業(yè)目標(biāo)及方針的發(fā)展戰(zhàn)略。相較于傳統(tǒng)組織模式，小阿米巴結(jié)構(gòu)具有三點明顯優(yōu)勢。

（一）為企業(yè)節(jié)約用工成本

近年來我國工資收入和勞動保障方面的政策法規(guī)不斷完善，在一定程度上推動了用工成本的提高。此外，職工工資形成和正常增長機制建立并納入政府的議事日程，加快各地調(diào)整最低工資標(biāo)準(zhǔn)的頻率，也將積極引導(dǎo)和促進(jìn)用工成本的合理提高。相比傳統(tǒng)企業(yè)專業(yè)線管理用人制度，阿米巴的劃分極為靈活，根據(jù)業(yè)務(wù)需求，少則兩三人，多則上百人不等，且可以隨時變動調(diào)整，滿足業(yè)務(wù)開展需要即可，從而把控用人數(shù)量，降低阿米巴成本。

（二）提高員工工作熱情

在傳統(tǒng)企業(yè)中，經(jīng)營計劃一般由上級主管單位或部門制定，下發(fā)給下層單位組織并監(jiān)督，由基層部門執(zhí)行，基層員工是該項計劃的執(zhí)行者。但在阿米巴經(jīng)營模式下，經(jīng)營計劃由阿米巴自行討論并上報至公司層面，管理者根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、方針對提報的計劃作出調(diào)整后下發(fā)實施，基層員工是經(jīng)營計劃的制定者、參與者，更是實施者，他們會由“事不關(guān)己高高掛起”的執(zhí)行者心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非髮崿F(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營者心態(tài)，促使員工激發(fā)出自己的積極性和創(chuàng)造性，從而提高員工的工作熱情。

（三）直接傳遞市場動態(tài)，即刻作出應(yīng)對反應(yīng)

傳統(tǒng)企業(yè)金字塔模式中，上級對下級的指令傳達(dá)較為暢通，但下級尤其是基層對上級反饋信息卻往往缺乏渠道，作為每天與客戶直接打交道的基層成員，他們往往更加了解市場動向和客戶偏好。阿米巴經(jīng)營就是直接讓這些能第一時間掌握市場動態(tài)的員工對經(jīng)營策略作出調(diào)整，積極應(yīng)對市場變化，并向上級作出反饋。

二、獨立核算

很多企業(yè)管理者都會有這樣的困惑，平時員工獎金沒少發(fā)，可是激勵效果并不明顯，造成這個局面的原因是員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)沒有通過數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來，普遍存在偷懶現(xiàn)象。在阿米巴經(jīng)營模式下，通過單位時間核算表可以客觀地分析出各個阿米巴的經(jīng)營狀況。銷售企業(yè)單位時間核算的計算方式是用作為收入的總收益減去所有經(jīng)費開支，算出結(jié)算收益，然后將計算結(jié)果除以總時間。阿米巴內(nèi)部也可以使用同樣的方式計算出每個員工的單位時間核算表，通過口徑統(tǒng)一的計算方式，將每個成員平均每小時價值貢獻(xiàn)準(zhǔn)確地反映出來，并予以公示，同時與薪酬掛鉤。這樣能夠輕易識別出默默勞作的員工與偷懶的員工，同時更能激發(fā)全體員工參與工作的熱情，打破企業(yè)中只有老板一個人關(guān)心銷售利潤的僵局。除此之外，通過核算制度，巴長會對阿米巴整體成本進(jìn)行考慮，避免產(chǎn)生不需要的成本，同時追求收益最大化，可以保證成品油銷售企業(yè)可以通過阿米巴單位時間核算表計算銷售目標(biāo)推進(jìn)情況。

三、授權(quán)經(jīng)營

一個有活力的阿米巴必須有一定的自主權(quán)，阿米巴的巴長能對經(jīng)營制度作出調(diào)整，成品油銷售企業(yè)加油站有5項權(quán)利，分別是選人用人自主權(quán)、薪酬二次分配權(quán)、促銷價格自主權(quán)、站內(nèi)考核權(quán)以及日常費用支配權(quán)。其中，站內(nèi)考核權(quán)以及薪酬二次分配權(quán)是巴長根據(jù)員工單位時間核算表貢獻(xiàn)價值考核的體現(xiàn)，能鞏固員工的工作熱情與積極性；選人用人自主權(quán)能夠保證阿米巴內(nèi)部形成良性競爭，巴長與員工雙向選擇，隨時根據(jù)業(yè)務(wù)情況作出調(diào)整；促銷價格自主權(quán)及日常費用支配權(quán)是為了適應(yīng)市場變化，及時調(diào)整經(jīng)營策略、轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向而作的臨時應(yīng)對策略。

四、可能存在的風(fēng)險或者局限性

（一）企業(yè)管理者不能做甩手掌柜

運行阿米巴經(jīng)營模式，必須實現(xiàn)權(quán)力下放，將經(jīng)營實質(zhì)性權(quán)利授權(quán)給巴長，但這并不代表企業(yè)管理者可以直接做甩手掌柜。被劃分的阿米巴必須在遵循企業(yè)目標(biāo)和方針的前提下運營，如果妨礙了企業(yè)方針的實施，就會損壞企業(yè)機制，所以企業(yè)管理者需要嚴(yán)格落實監(jiān)管機制并不斷對阿米巴組織進(jìn)行調(diào)整。

（二）對于巴長的綜合素質(zhì)要求較高

由于阿米巴經(jīng)營采用人人參與經(jīng)營的模式，實踐中可能會出現(xiàn)阿米巴中意見相左的現(xiàn)象，大家各有各的道理，無法達(dá)成一致，會阻礙計劃進(jìn)程，這就要求巴長綜合能力過硬且時刻保持冷靜的頭腦及公正的心，以符合企業(yè)利益為出發(fā)點，最終敲定、實施經(jīng)營方案。同時，巴長還需要負(fù)責(zé)平衡各員工的工作內(nèi)容，及時疏通、引導(dǎo)、撫慰員工情緒，使員工保持積極向上、樂于參與的工作熱情。

（三）給企業(yè)管理者提出了更高的要求

采用阿米巴經(jīng)營模式必定會授權(quán)基層經(jīng)營管理權(quán)限，才能保證各個阿米巴緊密團(tuán)結(jié)、高效運作，這是一個持續(xù)建立信任的過程，企業(yè)管理者要信任阿米巴有能力且愿意為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造利潤，阿米巴團(tuán)隊要信任企業(yè)會支持、協(xié)助他們經(jīng)營創(chuàng)效。企業(yè)管理者不能是簡單的監(jiān)督檢查者，更不能以事后諸葛亮的身份對阿米巴經(jīng)營過程中的失誤進(jìn)行追責(zé)，不然會使員工不愿創(chuàng)新，不敢實踐，形成不求有功但求無過的消極思想。而這也對企業(yè)管理者提出了更高的要求，需要對銷售數(shù)據(jù)實時監(jiān)管，避免出現(xiàn)問題，同時積極協(xié)助、解決阿米巴的經(jīng)營困難。

五、結(jié)語

本文只是為石油銷售企業(yè)改革提供一種可以借鑒的經(jīng)營模式，供各企業(yè)單位選擇，并不是唯一可實施方案。實際上任何一種管理方式，即使理論架構(gòu)完美至極，在實際應(yīng)用中都會遇到各種各樣的執(zhí)行性問題。成品油銷售企業(yè)比較特殊，不能把阿米巴模式直接拿來就用，一定要結(jié)合企業(yè)自身條件、情況，合理借鑒、融合阿米巴經(jīng)營模式，而且這個融合過程是一個持續(xù)、漫長的過程，需要不斷發(fā)現(xiàn)問題，并持續(xù)進(jìn)行修正。隨著國家加油站建設(shè)審批權(quán)下發(fā)，對外開放力度加大，外資和私營資本不斷涌入，加油站投資經(jīng)營競爭愈加激烈。提升加油站經(jīng)營水平是提高企業(yè)精細(xì)化管理水平的需要，是提升加油站市場競爭力，并最終實現(xiàn)企業(yè)管理效益向經(jīng)營效益轉(zhuǎn)化的需要。阿米巴經(jīng)營理念的引入已不是狹義上的會計核算問題，而是加油站開展經(jīng)營決策、對標(biāo)分析和激勵考核的系統(tǒng)體系。本文通過分析目前加油站經(jīng)營及市場應(yīng)對中存在的問題，借鑒部分國內(nèi)外大型銷售企業(yè)在管理模式上的成功經(jīng)驗，提出新形勢下阿米巴經(jīng)營模式初步構(gòu)想。