承壓前行 持續(xù)拓深專業(yè)運營商核心價值

北京博信達商貿(mào)有限公司商務總經(jīng)理 王建祥

對于博信達而言，2021年是改革幅度最大的一年，同時作為從傳統(tǒng)模式走出來的家電代理商，我們一直在深刻思考一個問題，即新形勢、新市場、新時代，家電代理商貿(mào)公司的持續(xù)發(fā)展之路如何走？對于商家而言，我們的核心競爭力、核心價值，到底是什么？從博信達這兩年的調(diào)整變化中，我們距離答案越來越近。

面對整個經(jīng)濟形勢和家電產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，作為A.O.史密斯品牌北京全權(quán)代理運營商，博信達今年保持著與2019年同等增幅。公司整體發(fā)展保持沖刺10億的目標，全力推進。

綜合紅利消失，挑戰(zhàn)前所未有

近兩年，房產(chǎn)市場的紅利時代已經(jīng)結(jié)束。這種大環(huán)境對個體市場的影響，在北京尤其明顯。作為我國的首都，地處北京可以更及時的洞悉市場變化，也可以第一時間感知市場冷暖。而今年，我們深刻的感受到了市場的“冷”。

這種冷，首先表現(xiàn)在新增市場和存量市場的同時縮減，尤其在北京，雖然整體房價在向下走，但購買和裝修房屋的支出比卻呈下降趨勢。消費者開始捂緊錢包，消費市場增長乏力。

另外，同樣是因為北京的超一線城市地位，雖然有相當大的市場體量，但同時整個運營成本在增加，包括公司管理和終端運作的綜合成本。

同時，渠道的碎片化進一步加劇了競爭的激烈程度。流量的獲取越來越難，成本越來越高，而轉(zhuǎn)化率卻在降低或者被其他包括視頻網(wǎng)站、社交電商等新興渠道攔截。同時，市場上頭部品牌競爭更加激烈，在終端賣場造成了非常明顯的分流。

實際上，市場的“冷”最終直接指向銷售端的縮窄和成本端的不平衡。挑戰(zhàn)一直都在，尤其對于處在家電產(chǎn)業(yè)鏈中間地帶的商家群體，但今年尤其艱巨。對于博信達而言，我們要做的，是立足傳統(tǒng)優(yōu)勢，直面市場變化，剖析自身的核心價值和核心競爭力，找到適合本地市場、適合公司和團隊前行的轉(zhuǎn)型之路。最終，我們將轉(zhuǎn)型的重點聚焦于“服務”。

再探服務營銷新模式

博信達轉(zhuǎn)型要做的，是從傳統(tǒng)家電代理商完成向?qū)I(yè)運營商的轉(zhuǎn)變。這個過程中，二十多年積累的價值內(nèi)核不變，但外在的運營邏輯和模式需要進行全新的改變和賦能。

依托服務，我們將代理品牌A.O.史密斯做到了單體城市體量最大，實現(xiàn)了服務半徑覆蓋全北京地區(qū)，在本地市場樹立了良好的品牌形象和服務口碑，并且積累了大量的、對品牌忠誠度極高的老客戶。這些都是助力我們轉(zhuǎn)型的最好推動力。

目前，博信達下屬獨立服務公司的年產(chǎn)值也已經(jīng)過億，共計擁有300多人組成的服務團隊。橫向覆蓋整個北京地區(qū)，縱向可以實現(xiàn)對每一名客戶的深度服務，包括多元化服務產(chǎn)品和服務業(yè)務的落地承接。

幾年前，博信達就開始嘗試將服務和銷售進行融合，在終端取得了較高的轉(zhuǎn)化率，客戶的滿意度和認可度也非常高。今年我們在公司內(nèi)部對渠道進行了更大的調(diào)整，通過顧問合伙人的模式，進一步明晰服務營銷中的職責劃分和利潤分配，通過內(nèi)部的高效協(xié)同，推動終端用戶市場的再次提升。

從目前產(chǎn)生的內(nèi)部效益和外部效益兩個層面來看，服務營銷是目前公司創(chuàng)新開發(fā)出的較為成功的一種模式。由于北京KA賣場的投入產(chǎn)出比的理想度在下降，實際直接導致公司在這一渠道的銷售下降，但服務營銷恰好彌補了這一短板，并為整體增幅與2019年持平做出貢獻。

服務營銷在博信達之所以能夠試行成功，是我們在過去的原始且優(yōu)質(zhì)的積累之上做出的轉(zhuǎn)型嘗試，既具有博信達特色，也具有博信達的實力。包括一線服務師傅能力的持續(xù)提升，平臺全流程的監(jiān)控，幾大部門專業(yè)化的平臺保障等等，背后是一條不斷完善提升的服務管理體系化建設(shè)。

例如，在服務產(chǎn)品多元化方面，過去我們的服務業(yè)務集中在熱水器，也是A.O.史密斯的拳頭產(chǎn)品。隨著產(chǎn)品線的擴充，A.O.史密斯陸續(xù)上馬了多款凈水產(chǎn)品，去年又大力向廚電領(lǐng)域進軍，推出了“瀞”系列油煙機。這款“瀞”系列在終端的反響非常好。但在服務端，則是對我們的一項非常大的考驗。

“瀞”系列油煙機的首批客戶，是我們的老用戶，但絕大部分的老用戶屬于以舊換新，需要我們的服務師傅上門拆除舊煙機，再進行安裝。有別于傳統(tǒng)煙機，“瀞”系列采取的是電機和腔體分離獨有專利技術(shù)，這是安裝的一大難題。另一大難題是為了保證客戶整體家裝風格不被破壞、不占空間，我們采取隱半藏式安裝。這兩個實際問題，對于新裝客戶而言很好實現(xiàn)，難題在于換裝客戶。需要改吊柜、拆改吊頂、改下水等等，而后再為客戶修復復位。

一開始，換裝一臺“瀞”油煙機，往往需要花費8～10個小時的時間，基于此，我們在培訓學校對服務師傅進行了集中特訓，現(xiàn)在換裝“瀞”油煙機的時間縮短了一半，服務效率大幅提升。

“瀞”系列油煙機的高效服務案例，佐證了我們在服務產(chǎn)品多元化上可以做更多的嘗試和推進。

不斷強化線下核心競爭力

實際上，博信達的發(fā)展一直遵循A.O.史密斯的品牌發(fā)展軌跡，從衛(wèi)浴到廚電，再到AI-LiNK冷暖風水專業(yè)集成產(chǎn)品推進，所有品類的擴充和落地，為服務的升級提供了可能。

可見的是，目前單品的產(chǎn)品競爭力正遭遇瓶頸，線上電商的發(fā)展對單品的沖擊最大，而這種沖擊在未來愈來愈強。從目前整個家電市場就可以看出，絕大部分線下的單品銷售份額轉(zhuǎn)移到了線上，這是時代的必然，我們無法與時代逆行。

守住線下市場，要從簡單銷售向營服一體轉(zhuǎn)型，引導終端用戶從“為什么買？”、“憑什么買？”、“怎么買？”向“怎么買最好？”過渡，讓用戶獲得線下更優(yōu)質(zhì)的全流程、沉浸式、極致化購買和服務體驗。

公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重點在于進一步細化和強化專業(yè)運營商的角色，將以AI-LiNK冷暖風水專業(yè)集成納入博信達重點發(fā)展戰(zhàn)略，通過全流程系統(tǒng)化的服務體驗實現(xiàn)再發(fā)展目標。

目前我們已經(jīng)在渠道和終端進行布局，在門店融入服務元素，培養(yǎng)并引入具有全方案設(shè)計能力人員；在博信達專屬服務培訓學校設(shè)置集成相關(guān)內(nèi)容，自建施工隊，通過A.O.史密斯的高標準賦能集成服務。同時公司內(nèi)部成立集成業(yè)務板塊等等。全方位保證集成項目的落地，全力推進公司業(yè)務模塊轉(zhuǎn)型。

在短短的半年時間，集成業(yè)務完成最大客單值112萬，承接超過50單，平均客單值在20萬以上。

實現(xiàn)成為機電行業(yè)最優(yōu)秀的專業(yè)服務運營商這個愿景的過程，是博信達創(chuàng)造自身核心價值的過程，相信也是傳統(tǒng)家電商家謀得未來持續(xù)發(fā)展的一種參考和借鑒。