HR三支柱模型的實(shí)踐策略及運(yùn)用
——以中外典型IT企業(yè)為例

黃卓睿

（杭州惠譽(yù)信息科技有限公司 浙江杭州 310053）

一、文獻(xiàn)回顧

三支柱模型。HR三支柱模型由戴維·尤里于1997年提出，“三支柱”具體是指COE（Center of Experts，專家中心）、HRBP（HR Business Partner，人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和 SSC（Shared Service Center，共享服務(wù)中心）。其中，COE是人力資源領(lǐng)域的專家中心，由精通人力資源政策、理論和專業(yè)技能的專家隊(duì)伍組成，是人力資源戰(zhàn)略及方案的制定者、政策和風(fēng)險(xiǎn)的管控者及專業(yè)職能的指導(dǎo)者；HRBP是公司業(yè)務(wù)伙伴，他們既熟知HR各個(gè)職能領(lǐng)域，又通曉公司業(yè)務(wù)需求，為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)且精準(zhǔn)的人力資源支持；SSC是企業(yè)整體的人力資源服務(wù)平臺(tái)，統(tǒng)一、高效處理各業(yè)務(wù)單位和部門所有標(biāo)準(zhǔn)化、事務(wù)性工作。三支柱模型將人力資源管理模塊整合成三個(gè)系統(tǒng)，最顯著的特征是與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)相協(xié)同，其區(qū)別于傳統(tǒng)人力資源管理六大模塊的職能定位，是對(duì)人力資源組織和管理模式的創(chuàng)新。

企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化，分析自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。企業(yè)戰(zhàn)略包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、投融資戰(zhàn)略等。

二、案例選取與數(shù)據(jù)來源

（一）案例選取

本文選取IBM、華為、阿里巴巴作為案例分析對(duì)象，一是這三家企業(yè)均為國(guó)外及國(guó)內(nèi)信息技術(shù)行業(yè)的頭部企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)管理模式已經(jīng)比較成熟，業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定，具有研究分析價(jià)值；二是這三家企業(yè)在發(fā)展過程中均經(jīng)歷了由戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的組織變革的過程；三是這三家企業(yè)在行業(yè)內(nèi)率先引入HR三支柱模型，因此具有典型代表意義。

（二）數(shù)據(jù)來源

本文的案例和數(shù)據(jù)包括通過網(wǎng)頁(yè)檢索、查閱企業(yè)官網(wǎng)和公眾號(hào)等方式獲取的企業(yè)對(duì)外公開的宣傳信息，多渠道、多途徑獲得的資料能確保案例研究全面、充實(shí)，因此具有對(duì)比分析的價(jià)值和意義。

三、案例分析

（一）IBM

國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司 （IBM）是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，其創(chuàng)立于1911 年，此時(shí)恰逢第二次技術(shù)革命。在此背景下，IBM在全球化進(jìn)程中不斷實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和戰(zhàn)略的更新迭代以及人力資源管理模式轉(zhuǎn)型。以IBM在轉(zhuǎn)型過程中曾經(jīng)成功實(shí)踐過的“更好的服務(wù)、更低的成本、更高的滿意度 ”戰(zhàn)略目標(biāo)為例，IBM的HR部門也是圍繞著降低成本和提高效率來進(jìn)行轉(zhuǎn)型的。起初，由全球化帶來的工作地點(diǎn)分散使IBM人力成本居高不下，為了降低成本和充分利用資源，IBM開始注重HR 的本地整合工作，這為今后建立“SSC 共享服務(wù)中心”創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件，從而以此為根基整合了全球本地化資源?？偟恼f來，從IBM建立的HR的三個(gè)子系統(tǒng)來看，SSC 是為了降低成本和保證資源充分利用，COE是為了保證方案的一致性，引入BP可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織的平穩(wěn)過渡。

（二）華為

華為技術(shù)有限公司成立于1987年，是全球領(lǐng)先的信息與通訊技術(shù)的方案解決商，其產(chǎn)品及業(yè)務(wù)遍及世界各地。2009年，華為已處于行業(yè)領(lǐng)先位置，具備了較為成熟的轉(zhuǎn)型條件，這時(shí)華為開始了HR三支柱模型的探索與實(shí)踐。華為在進(jìn)行HR 變革時(shí)，戰(zhàn)略定位明確，強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，為此設(shè)立了人力資源專業(yè)委員會(huì)（COE）、HRBP部門、人力資源業(yè)務(wù)共享中心（SSC）。人力資源委員會(huì)（COE），主要專注于戰(zhàn)略與方案的設(shè)計(jì)、程序的優(yōu)化與完善、政策制度的制定，以確保專業(yè)能力得以發(fā)揮；HRBP部門注重了解業(yè)務(wù)部門發(fā)展?fàn)顩r，關(guān)注客戶關(guān)系，針對(duì)業(yè)務(wù)線的需求提供專業(yè)的技術(shù)解決與優(yōu)化方案，并基于客戶需求及業(yè)務(wù)現(xiàn)狀不斷提升人力資源業(yè)務(wù)共享中心（SSC）的運(yùn)作效率。這三個(gè)子系統(tǒng)中，COE、HRBP、SSC的戰(zhàn)略引領(lǐng)與相互合作至關(guān)重要，它們協(xié)同配合完成企業(yè)相關(guān)活動(dòng)。2013年，華為公司基本形成了人力資源三支柱模型，在此三支柱模型下，企業(yè)人力資源管理的效率不斷提高，有效促進(jìn)了企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）阿里

阿里巴巴是中國(guó)乃至世界知名的電子商務(wù)企業(yè)，隨著公司迅速發(fā)展壯大，其企業(yè)層次越來越復(fù)雜，人力資源管理工作也越來越有挑戰(zhàn)性。2005 年，為了適應(yīng)人員的快速擴(kuò)張以及自身互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的飛速發(fā)展，阿里巴巴搭建了e-HR平臺(tái)，開啟了對(duì)HR三支柱模式的探索。經(jīng)過多年的積累，阿里巴巴最終形成了以HRBP為主導(dǎo)的HR三支柱架構(gòu)。政委體系是阿里巴巴 HRBP的主體和特色。阿里巴巴的政委體系呈金字塔形，集團(tuán)首席人才官（CPO）總領(lǐng)人力資源體系，并直接監(jiān)管阿里巴巴總政委。小政委處于最基層，負(fù)責(zé)一個(gè)部門內(nèi)的人力資源事務(wù)。一般情況下，三到四個(gè)小政委由一個(gè)大政委監(jiān)管，他們既熟知業(yè)務(wù)，又知曉人事。各個(gè)層級(jí)的政委最主要的任務(wù)就是在業(yè)務(wù)部門里扮演人力資源和價(jià)值觀管理者的角色，他們是HRBP的重要體現(xiàn)和實(shí)施者。這種模式將政委與業(yè)務(wù)部門主管搭檔，保障企業(yè)價(jià)值觀的一脈相承，共同做好所在團(tuán)隊(duì)的組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面的工作。阿里巴巴的 COE 和SSC則扮演輔助和支持部門的角色。COE 稱為集團(tuán)人力資源部，主要由組織發(fā)展部、招聘部、企業(yè)文化部和薪酬福利部構(gòu)成，負(fù)責(zé)制定集團(tuán)人力資源管理政策方案。SSC稱為共享服務(wù)中心，主要面向員工提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，處理服務(wù)呼叫中心、社保、公積金、假期、合同管理等事務(wù)。二者整合人力資源運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，以有效地支撐HRBP前臺(tái)業(yè)務(wù)。實(shí)踐證明，“三支柱”架構(gòu)對(duì)阿里巴巴業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張發(fā)揮了強(qiáng)有力的支持作用。

四、結(jié)論與啟示

（一）研究結(jié)論

1.HR三支柱模型滿足了企業(yè)變革的要求。企業(yè)發(fā)展到一定階段，在其外部環(huán)境和內(nèi)部條件都發(fā)生變化，此時(shí)企業(yè)會(huì)采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效協(xié)同是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)的戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)又對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生巨大影響，并決定著企業(yè)資源的合理配置。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的趨勢(shì)以及企業(yè)內(nèi)部發(fā)展模式的變化進(jìn)行更新與變革。在人力資源管理中引入三支柱模型，順應(yīng)了新形勢(shì)下現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略變化的發(fā)展特點(diǎn)及需求，實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)部門需求的快速響應(yīng)、有效銜接與溝通，為企業(yè)的系統(tǒng)變革與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了有力保障。

2.HR三支柱模型實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略協(xié)同?，F(xiàn)代人力資源管理應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要合作伙伴，必須將其提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度，為企業(yè)更好地提供組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、組織文化匹配、變革步驟方法等方面的建議和方案。三支柱模型中的COE系統(tǒng)很好地支持了這些功能，通過應(yīng)用三支柱模型，將戰(zhàn)略性工作從傳統(tǒng)的事務(wù)性工作中獨(dú)立出來，并明確戰(zhàn)略性工作在企業(yè)中的重要地位，能更好地實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同貢獻(xiàn)。

3.HR三支柱模型提升了工作效能。人力資源模型的HRBP系統(tǒng)能夠加深人力資源管理人員對(duì)業(yè)務(wù)需求的理解，對(duì)業(yè)務(wù)部門起到了良好的支撐作用。其能夠增進(jìn)人力資源部門和業(yè)務(wù)部門的溝通交流，實(shí)現(xiàn)人才、知識(shí)資源共享，降低內(nèi)部溝通及管理成本，促進(jìn)工作效能提升，這加強(qiáng)了業(yè)務(wù)部門與人力資源部門的目標(biāo)一致性和任務(wù)協(xié)同性。

4.HR三支柱模型降低了成本投入。企業(yè)在發(fā)展中面臨的主要壓力就是成本的上升，合理控制成本是任何一家企業(yè)生存與發(fā)展要考慮的核心問題。建立人力資源SSC平臺(tái)，能夠整合各方資源優(yōu)勢(shì)，有效優(yōu)化人力資源管理流程，簡(jiǎn)化辦事程序，避免資源的無效耗費(fèi)。尤其是在信息化背景下，通過引入信息化手段，能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源工作的標(biāo)準(zhǔn)化，降低人均投入產(chǎn)出比。

（二）管理啟示

1.加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。為充分發(fā)揮三支柱模型的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源管理工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，應(yīng)成立專項(xiàng)工作小組，統(tǒng)籌推進(jìn)該項(xiàng)工作。要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，綜合考量企業(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)與特點(diǎn)，聘請(qǐng)專業(yè)項(xiàng)目顧問實(shí)現(xiàn)對(duì)轉(zhuǎn)型工作的科學(xué)指導(dǎo)。要明確職責(zé)，增強(qiáng)企業(yè)管理人員對(duì)三支柱模型的重視程度及認(rèn)知理解，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，營(yíng)造良好的工作氛圍。要對(duì)各個(gè)模塊的特點(diǎn)進(jìn)行分析，增進(jìn)彼此協(xié)同，落實(shí)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

2.明確勝任特征。人力資源三支柱模型的應(yīng)用，需要明確HR的工作勝任能力。首先，HRBP 應(yīng)該具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)理解能力、較強(qiáng)的溝通表達(dá)能力和較強(qiáng)的創(chuàng)新能力。對(duì)于COE而言，除了應(yīng)掌握豐富的專業(yè)知識(shí)外，還應(yīng)該增強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃能力。對(duì)于HRSSC，則需要增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)、信息化水平。

3.充分理解角色。在應(yīng)用三支柱模型時(shí)，應(yīng)充分理解各個(gè)系統(tǒng)的特點(diǎn)，對(duì)三個(gè)支柱的職責(zé)邊界進(jìn)行合理劃分。在工作內(nèi)容與組織角色的設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)遵循業(yè)務(wù)導(dǎo)向及以客戶為中心的基本原則，明確各個(gè)崗位的角色特點(diǎn)。在SSC工作中也可以由HRBP負(fù)責(zé)，使當(dāng)前工作模式更加符合客戶需求，促進(jìn)企業(yè)服務(wù)質(zhì)量與水平的提升。在流程和組織設(shè)計(jì)當(dāng)中應(yīng)該明確業(yè)務(wù)內(nèi)容及特點(diǎn)，消除傳統(tǒng)模塊化模式的限制，通過對(duì)業(yè)務(wù)流程重整，真正貫徹以客戶為中心的理念，提升HR人員的業(yè)務(wù)理解和服務(wù)意識(shí)，加快轉(zhuǎn)型。

4.構(gòu)建人才隊(duì)伍。應(yīng)加快人才的開發(fā)與引進(jìn)，促進(jìn)當(dāng)前工作隊(duì)伍的不斷優(yōu)化，以支撐三支柱模型下的人力資源管理工作。一方面，在內(nèi)部選拔過程當(dāng)中，應(yīng)建立完善的人才培訓(xùn)機(jī)制，在培訓(xùn)中采用行為學(xué)習(xí)法，增強(qiáng)從業(yè)人員的業(yè)務(wù)能力，在工作實(shí)踐中增強(qiáng)培訓(xùn)效果。通過舉辦人力資源合作伙伴賦能班、企業(yè)文化培訓(xùn)班等，保障培訓(xùn)的長(zhǎng)期性與系統(tǒng)性。加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才的選拔與培養(yǎng)，為其制定科學(xué)的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，通過長(zhǎng)期培訓(xùn)的方式提升綜合能力。加強(qiáng)考核評(píng)價(jià)，使其能夠具備豐富的專業(yè)管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，具備職位勝任能力。另一方面，也可以建立完善的人才招聘機(jī)制，通過外部聘用專業(yè)人才的方式提升人力資源隊(duì)伍的整體水平。

5.加強(qiáng)信息化建設(shè)。在信息化時(shí)代下，應(yīng)加快三支柱模型的信息化建設(shè)進(jìn)程，要以eHR平臺(tái)為基礎(chǔ)，對(duì)當(dāng)前人力資源部門的職能重新加以界定，明確各個(gè)崗位職責(zé)，重視結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)與固定流程，提升信息化平臺(tái)建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化與制度化。通過HRBP 模塊對(duì)多種需求進(jìn)行反饋，增進(jìn)COE、SSC和HRBP模塊的有效協(xié)同，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置和整體效能的提升，實(shí)現(xiàn)信息的快速傳遞與共享，充分發(fā)揮共享服務(wù)中心在人力資源轉(zhuǎn)型中的作用，充分利用信息化手段提升人力資源管理工作效率。