HRBP推進(jìn)路徑分析

黎超

【摘? 要】HRBP又稱人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，實(shí)際上是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)或事業(yè)部的人力資源管理者。通過人力資源三支柱的協(xié)同，HRBP模式能夠推動(dòng)企業(yè)人力資源管理和相關(guān)業(yè)務(wù)的深度融合，這是傳統(tǒng)人力資源管理在信息化時(shí)代變革的重點(diǎn)方向之一，是企業(yè)“經(jīng)營”和“管理”之間矛盾的均衡器。企業(yè)推進(jìn)HRBP要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確立自身的需求和可行性，并界定三支柱的邊界，重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)專業(yè)方法、業(yè)務(wù)邏輯、數(shù)據(jù)工具之間的高度耦合，使之與經(jīng)營戰(zhàn)略緊密聯(lián)結(jié)形成體系合力，構(gòu)建平臺(tái)型組織，與業(yè)務(wù)部門形成聯(lián)創(chuàng)伙伴，提高HRBP建設(shè)的成效。論文從人力資源三支柱的含義出發(fā)，分析企業(yè)應(yīng)用與推進(jìn)HRBP的路徑。

【Abstract】HRBP， also known as human resources business partner， is actually the human resources manager assigned by the enterprise to each business department. Through the coordination of the three pillars of human resources， HRBP mode can promote the deep integration of enterprise human resources management and related businesses， which is one of the key directions of the transformation of traditional human resources management in the informatization age and the balancer of the contradiction between enterprise "operation" and "management". In order to promote HRBP， the enterprise should establish its own needs and feasibility according to the enterprise strategy and define the boundary of the three pillars. The focus is to achieve a high degree of coupling between professional methods， business logic and data tools， so that HRBP and business strategy are closely linked to form a system synergy， build a platform-type organization， form a co-creation partner with business departments， and improve the effectiveness of HRBP construction. Starting from the meaning of the three pillars of human resources， this paper analyzes the application and promotion paths of HRBP.

【關(guān)鍵詞】HRBP;推進(jìn)路徑;人力資源管理

【Keywords】HRBP; promotion paths; human resources management

【中圖分類號(hào)】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2021）11-0004-03

1 引言

大數(shù)據(jù)的快速發(fā)展使企業(yè)經(jīng)營管理的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，信息技術(shù)和管理模式的深度融合成為企業(yè)管理變革的重點(diǎn)方向，在管理過程中要求授權(quán)、激勵(lì)、賦能下沉，賦予一線經(jīng)營單元更多的自主權(quán)，這必然和企業(yè)的人、財(cái)、法等職能管理機(jī)構(gòu)的頂層政策相沖突。此時(shí)，僅提供事務(wù)性服務(wù)、關(guān)注于事后反饋，缺乏協(xié)同的傳統(tǒng)人事模式已經(jīng)無法滿足新環(huán)境下企業(yè)變革的要求，人力資源管理模式的創(chuàng)新也勢(shì)在必行。管理學(xué)大師彼得·德魯克指出，“人力資源部門今后將發(fā)生極大的變化，它不得不應(yīng)付各種挑戰(zhàn)，并以完全不同的方式運(yùn)作”[1]。人力資源和其他管理要素的融合程度決定了企業(yè)管理綜合效能的高低，這已經(jīng)在不少企業(yè)的管理實(shí)踐中得到了驗(yàn)證，并在實(shí)踐中探索了多種管理模式，在這其中，HRBP較為典型。

2 HRBP的產(chǎn)生和角色定位

HRBP的出現(xiàn)歸因于傳統(tǒng)的人力資源管理模式難以滿足信息化時(shí)代背景下企業(yè)管理對(duì)資源協(xié)同的需要，這種協(xié)同要求人力資源管理部門成為組織戰(zhàn)略的合作伙伴，進(jìn)行組織診斷，確保人力資源管理和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)，推進(jìn)基礎(chǔ)事務(wù)的實(shí)時(shí)解決，為相關(guān)工作提供堅(jiān)實(shí)的人力資源支持，擁有推進(jìn)企業(yè)變革的能力。尤里奇進(jìn)一步明確了相關(guān)理論，把傳統(tǒng)的人力資源部門轉(zhuǎn)變?yōu)橛蒆RBP、HRSSC、HRCOE組成的人力資源管理的三駕馬車，并明確了相互之間的關(guān)系和職能，提出提出了HR三支柱模式，如圖1所示[2]。

圖1? HR三支柱模式

首先，該模型認(rèn)為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）是人力資源管理和業(yè)務(wù)部門之間重要的雙向溝通渠道。HRBP既要熟悉人力資源管理各領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)和工具，成為人力資源管理專家，又要深入分析所在業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求，能幫助相關(guān)業(yè)務(wù)部門在推進(jìn)組織戰(zhàn)略時(shí)強(qiáng)化員工關(guān)系管理，實(shí)時(shí)處理各業(yè)務(wù)單位出現(xiàn)的常規(guī)人力資源管理問題，更能協(xié)助相關(guān)部門管理者靈活運(yùn)用管理工具箱，切實(shí)執(zhí)行組織內(nèi)部規(guī)則制度[3]，建立和諧員工關(guān)系。同時(shí)，HRBP要防患于未然，能夠充分利用自身的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行人力資源管理診斷，及時(shí)發(fā)現(xiàn)相關(guān)部門潛在的人力資源管理非常規(guī)問題并提出合理化解決方案。其次，人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有人力資源管理活動(dòng)建立的集中式服務(wù)中心。該中心基于數(shù)據(jù)管理和共享，實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源管理中招聘、入職管理、培訓(xùn)、績效、薪酬設(shè)置等事務(wù)性工作的協(xié)同管理[4]。最后，人力資源專家（HRCOE）是人力資源三支柱管理體系的指南針，主要職責(zé)是為相關(guān)部門提供人力資源規(guī)劃、素質(zhì)測(cè)評(píng)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、用工風(fēng)險(xiǎn)控制等人力管理專業(yè)咨詢服務(wù)。同時(shí)，幫助HRBP解決反饋相關(guān)部門管理過程中的難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，為組織人力資源管理提供專業(yè)服務(wù)，推進(jìn)人力資源管理戰(zhàn)略的執(zhí)行。

三支柱雖然職責(zé)有所差異，但彼此之間具有相互協(xié)作的關(guān)系，HRBP要和HRCOE協(xié)同，整合資源優(yōu)勢(shì)和專業(yè)優(yōu)勢(shì)，提出有針對(duì)性的解決方案，同時(shí)，輔以HRSSC進(jìn)行實(shí)施，提高服務(wù)效率和管理效能。

3 HRBP的推進(jìn)路徑

通過以上分析可知，HRBP能作為平衡企業(yè)“經(jīng)營”和“管理”之間矛盾的均衡器，在一定程度上解決大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)人力資源管理面臨的新問題。首先是優(yōu)化授權(quán)，HRBP立足于組織戰(zhàn)略介入相關(guān)業(yè)務(wù)管理，在賦予業(yè)務(wù)部門權(quán)力的同時(shí)，又為相關(guān)業(yè)務(wù)的實(shí)施劃定了邊界，有效化解“一管就死”和“一放就亂”的管理難點(diǎn)。其次是消除激勵(lì)痛點(diǎn)。傳統(tǒng)模式下，企業(yè)的激勵(lì)政策以整體均衡為主要著眼點(diǎn)，注重橫向公平性和總量控制，限制了激勵(lì)張力。在新的背景下，企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)一線授權(quán)，采用“經(jīng)營體”方式運(yùn)作，激勵(lì)政策要考慮經(jīng)營體特征，適當(dāng)擴(kuò)大橫向差距，實(shí)現(xiàn)總量控制下的動(dòng)態(tài)均衡，此時(shí)，HRBP立足在“一刀切政策”和“本地化需求”之間實(shí)現(xiàn)平衡，根據(jù)業(yè)務(wù)推進(jìn)程度來進(jìn)行激勵(lì)，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的本地化政策，使員工與企業(yè)一起“做蛋糕、分蛋糕”。最后是解決賦能難題，在“專業(yè)方法”和“業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)”之間尋求平衡，實(shí)現(xiàn)對(duì)管理業(yè)務(wù)的專業(yè)化指導(dǎo)。從現(xiàn)有文獻(xiàn)來看，關(guān)于HRBP的研究多以個(gè)案為主，對(duì)HRBP實(shí)施的原則和整體框架研究較少，缺乏指導(dǎo)性的路徑圖。因此，企業(yè)在推進(jìn)HRBP時(shí)應(yīng)遵循什么路徑？綜合現(xiàn)有標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)文獻(xiàn)來看，本文認(rèn)為HRBP的推進(jìn)路徑如圖2所示。

①前置階段：前置階段的主要目的是以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，明確企業(yè)中長期發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃，確定實(shí)施HRBP的總體要求。同時(shí)，需要綜合分析企業(yè)的內(nèi)部資源和外部環(huán)境，明確自身實(shí)施HRBP的優(yōu)勢(shì)和約束條件，論證實(shí)施HRBP模式的必要性和可行性，再設(shè)立HRBP建設(shè)的目標(biāo)，確保HRBP實(shí)施過程中的方向性。例如，華為在實(shí)施HRBP前，從戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)、管理制度等方面多角度分析內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，再結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和市場(chǎng)需求特點(diǎn)設(shè)定HRBP建設(shè)的要求和目標(biāo)，為整體推行HRBP模式錨定了目標(biāo)。②計(jì)劃階段：計(jì)劃階段的主要目的是界定三支柱的職責(zé)和邊界。從前文的分析可以看出，HRBP模式成功的關(guān)鍵是三支柱之間的協(xié)同，而這以明確的職責(zé)和邊界為條件。概括起來就是COE負(fù)責(zé)制度政策、SSC實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、BP確保執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)最大人力效能。COE一般設(shè)置OD（組織發(fā)展）、OC（組織文化）、CB（薪酬中心）、LD（員工發(fā)展）等模塊，分別負(fù)責(zé)組織結(jié)構(gòu)和人員配置、企業(yè)文化建設(shè)、績效和薪酬管理、人才培訓(xùn)和開發(fā)等管理職責(zé)，在制定相應(yīng)崗位工作說明書時(shí)，其中工作職責(zé)要素要結(jié)合相應(yīng)業(yè)務(wù)管理實(shí)際和人力資源管理戰(zhàn)略綜合確定，使之基于業(yè)務(wù)制定本地化的人力資源管理政策，提高業(yè)務(wù)部門的自驅(qū)動(dòng)力。例如，華為基于三大業(yè)務(wù)群和全球運(yùn)營區(qū)域，將總部人力資源管理部下HRBP作為全球HRBP管理部門，與HRCOE和HRSSC構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)三支柱形式，強(qiáng)調(diào)HRBP的價(jià)值是“與HRM對(duì)齊相關(guān)人資指標(biāo)，通過開展人力資源的各種專項(xiàng)工作，以及對(duì)人資數(shù)據(jù)分析，有效支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展”[5]。騰訊認(rèn)為其人力資源管理的重點(diǎn)是提升工作效率和效能，并圍繞其7個(gè)業(yè)務(wù)群建立專家中心（COE）、共享交付中心（SDC，Shared Deliver Center）、業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）這三大組織，還在HRBP內(nèi)部搭建“小”三支柱。海爾將財(cái)務(wù)、人力、戰(zhàn)略等BP進(jìn)行整合，成為了一個(gè)“三自”BP團(tuán)隊(duì)，意為推動(dòng)業(yè)務(wù)部門自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。在業(yè)務(wù)分工方面，華為的HRCOE和HRSSC幫助HRBP保證全國人力資源規(guī)劃和實(shí)際一致，各區(qū)域HRBP需要管理好自己的業(yè)務(wù)，最大化地發(fā)揮價(jià)值。騰訊的SDC突破了SSC的自上而下被動(dòng)模式，從只提供基礎(chǔ)的人事服務(wù)轉(zhuǎn)為提供一站式的交付性“共享”服務(wù)。③實(shí)施階段：從當(dāng)前發(fā)展趨勢(shì)來看，HRBP的有效實(shí)施需要實(shí)現(xiàn)專業(yè)方法、業(yè)務(wù)邏輯、數(shù)據(jù)工具這三大模塊之間的高度耦合，與經(jīng)營戰(zhàn)略連接形成體系合力，并以此為基礎(chǔ)逐步發(fā)展數(shù)據(jù)管理中心。三大模塊的相關(guān)關(guān)系中，首先是實(shí)現(xiàn)人力資源管理專業(yè)方法和業(yè)務(wù)邏輯的融合，為完成業(yè)務(wù)活動(dòng)提供人力資源專業(yè)服務(wù)，助推業(yè)務(wù)科學(xué)發(fā)展;其次是推進(jìn)人力資源管理業(yè)務(wù)的數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的量化可控;最后是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略數(shù)字化，推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營理念落地。例如，阿里對(duì)于其政委（HRBP）的主要要求是價(jià)值觀滲透和變革推動(dòng)，提出了“聞味道、摸溫度、照鏡子、揪頭發(fā)、搭場(chǎng)子”五大特色工作[6]。華為V-CROSS模型定義了戰(zhàn)略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運(yùn)作者、關(guān)系管理者、變革推動(dòng)者、核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者6個(gè)角色，依賴標(biāo)準(zhǔn)化的流程模型（IPD、IFS、ISC、M2L、L2C等），將企業(yè)的業(yè)務(wù)流、人才流和資金流等進(jìn)行了數(shù)字化，同時(shí)，借助W3系統(tǒng)形成的數(shù)據(jù)倉，開展人資數(shù)據(jù)分析，有效促進(jìn)業(yè)務(wù)管理達(dá)到新高度。④反饋階段：反饋階段主要是對(duì)HRBP的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估，推動(dòng)BP滾動(dòng)發(fā)展。對(duì)BP實(shí)施效果可以從覆蓋面（BP覆蓋企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的廣度）、影響力（BP對(duì)業(yè)務(wù)影響的深度）、專業(yè)性（BP介入的專業(yè)化程度）、融合度（承擔(dān)業(yè)務(wù)部門經(jīng)營成果的程度）這4個(gè)維度進(jìn)行分析。從以上4個(gè)維度出發(fā)，可以將HRBP分為政策控制、組織政委、業(yè)務(wù)顧問、聯(lián)創(chuàng)伙伴這4個(gè)遞進(jìn)階段。政策控制主要是指HRBP覆蓋面較低，對(duì)業(yè)務(wù)的融合度不高，BP重心是關(guān)注上級(jí)制度的執(zhí)行，影響力不高;組織政委表明BP在確保執(zhí)行上級(jí)政策時(shí)，能利用專業(yè)知識(shí)對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行管理診斷和糾偏，有限參與業(yè)務(wù)部門決策，影響力和融合度有所提升;業(yè)務(wù)顧問中BP從糾偏轉(zhuǎn)向推動(dòng)業(yè)務(wù)增長，為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)化激勵(lì)，融合度進(jìn)一步提高;對(duì)于聯(lián)創(chuàng)伙伴來說，該階段BP通過人力資源管理專業(yè)工具集從戰(zhàn)略高度深度參與業(yè)務(wù)部門決策，面向經(jīng)營結(jié)果提供定制化的激勵(lì)。例如，海爾推進(jìn)建立“鏈群自組織”，使BP和業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)增值分享。BP的增值分享占到總收入的10%～20%，提高了BP的執(zhí)行效果。⑤實(shí)施保障：HRBP的推進(jìn)是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要管理制度、組織變革和人才隊(duì)伍的保障。HRBP的成功實(shí)施首先需要明晰相關(guān)角色責(zé)權(quán)利關(guān)系，理順相關(guān)業(yè)務(wù)流程，健全授權(quán)體系和溝通渠道，完善相關(guān)制度;其次是推動(dòng)組織變革，提高組織的生態(tài)性，夯實(shí)前臺(tái)業(yè)務(wù)的產(chǎn)出屬性，加強(qiáng)中后臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)控制，推行平臺(tái)型組織建設(shè);最后是強(qiáng)化人才的保障，HRBP團(tuán)隊(duì)既要掌握利用選用育留專業(yè)方法論和工具集，并能利用其設(shè)計(jì)定制化的人力資源管理解決方案，同時(shí)，需要較強(qiáng)的人際溝通能力，高度認(rèn)同組織文化。企業(yè)可以結(jié)合自身實(shí)際，建立HRBP勝任力模型，為開展HRBP建設(shè)提供基本依據(jù)。

4 實(shí)施案例

A公司是國內(nèi)領(lǐng)先的服裝定制化平臺(tái)，擁有先進(jìn)的柔性化生產(chǎn)線。目前，A公司處于快速成長期，擁有員工1萬余人，且人員需求不斷地增長。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，A公司逐漸意識(shí)到人力資源管理對(duì)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性，于2018年開始進(jìn)行自驅(qū)動(dòng)的變革和創(chuàng)新，采用區(qū)域式HRBP貼近業(yè)務(wù)線的新型人力資源管理模式，著力開展HRBP建設(shè)，并設(shè)置了大區(qū)HRBP經(jīng)理、人事主管、分中心HRBP、人事專員、人事助理這五級(jí)管理體系和配套的管理制度。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A公司員工對(duì)于目前推行的HRBP整體滿意度不高，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的67.6%。進(jìn)一步調(diào)查顯示，該公司實(shí)施HRBP存在的主要問題是高層支持力度不夠;HRBP職責(zé)、角色定位不清晰;員工和HRBP在工作中接觸較少;團(tuán)隊(duì)素養(yǎng)不高，不了解業(yè)務(wù)工作;員工認(rèn)同度較低，76.23%的員工認(rèn)為其開展的工作并沒有給業(yè)務(wù)部門提供幫助等。結(jié)合HRBP推進(jìn)路徑可以看出，A公司的HRBP還處于政策控制階段，在一定程度上制約了其業(yè)務(wù)發(fā)展，面臨較大的提升空間。結(jié)合前文分析，從約束條件來看，A公司的商業(yè)模式在行業(yè)有一定的競爭力，在管理上提倡人本管理，前期持續(xù)推進(jìn)人力資源管理流程的信息化建設(shè)，并設(shè)立了信息中心，配套了相應(yīng)的管理制度，實(shí)施HRBP的基礎(chǔ)總體較好，但是HRBP存在其他部分支撐不足、勝任力分析不充分、三支柱耦合度不高等問題。為此，A公司推進(jìn)HRBP的階段性目標(biāo)為組織政委，首先應(yīng)建立HRSSC中心和HRCOE體系，健全三支柱，對(duì)公司的人事行政事務(wù)和人才發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行協(xié)同，優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)。其次是以現(xiàn)有技術(shù)中心為基礎(chǔ)，發(fā)揮其供應(yīng)鏈管理和柔性制造優(yōu)勢(shì)，充分利用人才盤點(diǎn)和積分制管理等工具，加強(qiáng)對(duì)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的量化控制，提高人力資源管理對(duì)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支持水平。再次是強(qiáng)化HRBP和業(yè)務(wù)部門工作的協(xié)同。以招聘為例，新的模式下應(yīng)由業(yè)務(wù)部門提出招聘需求，然后HRBP對(duì)成本預(yù)算、人員配置現(xiàn)狀、崗位需求等進(jìn)行分析，并將分析結(jié)果同步給HRCOE，HRCOE根據(jù)結(jié)果進(jìn)一步從整體人力資源規(guī)劃角度作出是否招聘的決策，確定可行后由其制定相應(yīng)的崗位需求信息和招聘的要求同步給HRBP，HRBP根據(jù)招聘標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人員招聘，同時(shí)，與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人完成對(duì)候選人才的測(cè)評(píng)，確定錄用人員后，交由公司中心HRSSC人員協(xié)助進(jìn)行入職管理。最后是加強(qiáng)HRBP人才梯隊(duì)建設(shè)。A公司要確立HRBP崗位說明書，明確人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)，從HRCOE、HRBP和業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人中組建相應(yīng)的測(cè)評(píng)團(tuán)隊(duì)，并適當(dāng)提高業(yè)務(wù)部門的考核比重，同時(shí)，從HRBP專業(yè)知識(shí)、相關(guān)業(yè)務(wù)管理能力等角度加強(qiáng)培訓(xùn)，提高隊(duì)伍管理水平，按推進(jìn)路徑持續(xù)優(yōu)化HRBP建設(shè)。

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