“無形的手”

企業(yè)文化創(chuàng)造長期價值

過去二十多年來，實(shí)業(yè)界人士和學(xué)者日益關(guān)注企業(yè)文化。一方面，企業(yè)文化在一定程度上界定了員工的行為能力；另一方面，員工的行為也會影響利益相關(guān)者的感受，對內(nèi)影響部門與個人的互動方式，對外影響企業(yè)的商業(yè)活動方式，進(jìn)而可能會對企業(yè)效率與經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生直接影響。

如今，隨著市場環(huán)境的不確定性變?yōu)槌B(tài)，企業(yè)文化逐漸成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。

企業(yè)文化是在長期的經(jīng)營活動中形成的，是對其成長環(huán)境、能力、經(jīng)驗(yàn)的歸納與變革，伴隨企業(yè)的歷史而生。它不僅與企業(yè)所處的國家、地區(qū)、行業(yè)等有關(guān)，而且與企業(yè)的創(chuàng)建者、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者及所處的生命階段有關(guān)。

公司最初的文化大都反映了那些富有遠(yuǎn)見的創(chuàng)建者的價值觀、信仰、喜好以及習(xí)性等。比如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，從員工的著裝到公司的管理體制，無不體現(xiàn)著沃森的思想，而且他有意識和系統(tǒng)地把那些在他任職期間曾經(jīng)使IBM獲得成功的價值觀制度化。

對于那些具有強(qiáng)烈個性、魅力十足的繼任者來說，企業(yè)往往是變革的試驗(yàn)田。在這里，他們揮灑著智慧與遠(yuǎn)見，促使企業(yè)發(fā)生革新性的變化。

TCL總裁李東生就是一例。在他的帶領(lǐng)下，TCL創(chuàng)造了一個又一個輝煌業(yè)績，從而也形成TCL獨(dú)特的合金文化。TCL之所以能取得今日的成就，建立開放的企業(yè)文化體系是一個重要的因素。

杰出的領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)來說是不可多得的財富，他們對企業(yè)文化體系影響巨大。今天的華為，更是彰顯出其總裁任正非和華為文化的強(qiáng)大驅(qū)動力。

處于不同生命周期的企業(yè)會采用不同的控制系統(tǒng)，著重點(diǎn)不同，自然會帶來不同的文化體系。一家初創(chuàng)公司的創(chuàng)新意識可能更強(qiáng)，而一家成熟公司強(qiáng)調(diào)的則是人們的做事方式，資源更多應(yīng)用在控制系統(tǒng)上。創(chuàng)業(yè)者、繼任者以及發(fā)展階段都是具有歷史特征的，是不可以重復(fù)的，在這些因素的影響下形成的企業(yè)文化對企業(yè)來說是非常寶貴和稀缺的。

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中形成的被全體成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。它不是實(shí)際的物質(zhì)，而是以無形的形式存在于企業(yè)中。無形本身就是難以替代。

而企業(yè)文化的持續(xù)性讓生活在其中的個人心甘情愿地調(diào)整自己的行為以適應(yīng)企業(yè)，直到將這些規(guī)范內(nèi)化于心中，成為一種無意識的行為。從本質(zhì)上說，這種規(guī)范也是無法用其他來替代的。

若從無形入手，企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式都是無形的，所關(guān)注的語言、規(guī)范、儀式等企業(yè)符號，給人的感覺也是抓不住的。也因此，許多企業(yè)文化理論者把這一特征描述成影響企業(yè)運(yùn)作的無形的手。無形，就意味著難以學(xué)習(xí)與模仿。

作為佼佼者的華為就是一個以文化為特征的企業(yè)，近年來眾多企業(yè)去“取經(jīng)”，但回來后的結(jié)果卻讓人尷尬，企業(yè)依然保持原來的軌道運(yùn)行。其實(shí)，學(xué)不到華為的部分原因在于企業(yè)的執(zhí)行力不夠，更重要的是固有的企業(yè)文化在潛移默化地起作用。

（摘編自“春暖花開”微信公眾號）